A ilusão das regras (parte II)

Parte I.

"This is a growing concern as organizations — like society in general — tend to become more risk averse. Introducing ever more rules looks like a simple and effective way to lower risk.
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Limiting people’s freedom does indeed mean they have less opportunity to do the wrong things or to do them in the wrong way (at least, that is what you hope!) But it also restricts their ability to do things that are worthwhile: experimenting, using their judgement, being creative. How can people learn from experience if their options are curtailed by a forest of rules?
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Many rules were originally intended to be guidelines to help shape behaviour, but instead over time get codified into rigid laws. Often most people in the organization no longer know why the rules were even implemented. And yet depressingly, “Rule Nazis …. They cling to the rules like Leonardo DiCaprio clung to that door in Titanic — as if their lives depend on it. And they make sure everyone else does too, even when the rule doesn’t make sense or stands in the way of productivity,”
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Rules mostly creep in one by one. As their number grows, they contribute to a culture of conformity, rather than one of intelligent judgment and empowered employees who do what is right.
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Maybe such hard compliance is exactly what you want. But it’s worth making really sure, because the control it gives you can be illusory. If your organization relies on bright people responding intelligently to the complex interactions with your customers or service users, or with their colleagues, then you had better think twice before you implement yet another rule. Otherwise you might find yourself having to appoint someone to change dumb company rules.
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Don’t let rules rule your organization."

Como não recordar as greves de zelo.

Trechos retirados de "The Rule Illusion"

Cahord

Esta imagem fez-me logo recordar:

• a anedota por detrás das greves de zelo; e
• o exagero da procedimentação;

Este é um ponto forte que os humanos terão de explorar cada vez melhor na sua competição com as máquinas, a capacidade para lidar com dois conceitos antagónicos em simultâneo. Perceber que têm de existir regras mas que elas são sempre instrumentais e, por isso, por vezes, um pouco de caos permite descobrir uma nova abordagem mais adequada perante um novo contexto.

Imagem retirada de "The Expression of Phenomenology in Business"

Greve de zelo - uma anedota (parte II)

Da próxima vez que um consultor, um auditor, ou um gestor o aborrecer com a necessidade de elaborar procedimentos escritos muito detalhados, muito pormenorizados, muito longos... fale-lhe do que é uma greve-de-zelo, do absurdo que ela representa, do que ela nos diz sobre esse tipo de procedimentos.

• "Sindicatos apelam a uma espécie de greve de zelo entre 19 e 24 de Novembro"

Já agora recordo "Greve de zelo - uma anedota".

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As experiências humanas incorporam sempre o factor tempo, a entropia põe um sentido na seta do tempo. Não é certo que a forma de resolver o acontecimento 1 no momento 1 continua a ser a forma mais adequada de  resolver o acontecimento 1 no momento 2.

Acerca dos procedimentos escritos

No mês passado escrevi sobre a greve de zelo.
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Nas últimas semanas tenho estado a animar uma acção de formação sobre "Gestão de Processos" com gente interessada e que coloca muitas questões. Como todos têm sistemas da qualidade ISO 9001 implementados nas suas organizações acabamos por discutir muitas vezes o papel dos procedimentos e do grau de pormenor mais adequado.
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Pois bem, quando ontem citei Gary Klein, acabei por ir reler um pouco o que sublinhei das minhas leituras do livro "Streetlights and Shadows - Searching for the keys to Adaptive Decision Making" e recordei estes trechos sobre o papel pernicioso dos procedimentos escritos:

• "A paixão por procedimentos (parte I)"
• "A paixão por procedimentos (parte II)"

Volto também a Stacey com "Quanto menos, melhor"

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BTW, ao reler a parte inicial da parte I, sorrir e relacionar com o texto de Seth Godin acerca do nível 5.Expert... 

Greve de zelo - uma anedota

Ainda me lembro do sorriso interno que fiz quando, ainda miúdo, ouvi na rádio o anúncio de uma greve de zelo, salvo-erro dos estivadores de Leixões, e percebi o seu sentido.

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Segundo a wikipedia temos: "Operação-padrão (ou greve de zelo em Portugal): Consiste em seguir rigorosamente todas as normas da atividade, o que acaba por retardar, diminuir ou restringir o seu andamento. É uma forma de protesto que não pode ser contestada judicialmente, sendo muito utilizada por categorias sujeitas a leis que restringem o direito de greve, como as prestadoras de serviços considerados essenciais à sociedade, por exemplo. É muito utilizada por ferroviários, metroviários, controladores de vôo e policiais de alfândega, entre outros."

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É espectacular este conceito!!!

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Não é de esperar que se sigam normalmente no dia-a-dia as normas previstas?

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Então, existem normas previstas, mas não se espera que as pessoas as sigam na realidade. Aliás, segui-las na realidade até prejudica o desempenho da organização...

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Isto quer dizer que as normas previstas existem mas não são para ser utilizadas?

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Estão a perceber porque sorri com a insanidade da situação?

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Então, para que é que existem essas normas? Por que é que não são postas em causa? Por que é que as organizações não têm normas previstas que as ajudem a realizar a sua missão no dia-a-dia?

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"We all know, however, that rules, procedures and systems on their own are not what make an organization function. One of the most reliable ways of bringing an organization to its knees is for its members to do precisely what the rules and systems stipulate and nothing more. In other words, systems in organizations can only function if the members of the organization weave their day-to-day interactions with each other through and around the rules of the systems they have designed. Systems work, to the extent that they do, because of the informal, freely chosen, ordinary, day-to-day cooperative interactions of an organization’s members, and this cannot be controlled. It seems that this is how they “get things done anyway.” If this is so, then such activity cannot be understood from either mechanistic or systemic perspectives because the underlying theories of causality upon which those perspective are built exclude the very human freedom upon which the kind of day-to-day cooperative interaction we are referring to depends. That ordinary, everyday freedom is not necessarily democracy or empowerment, but the ordinary choices people make as they weave their daily activities through and around systems guiding and constraining their work."

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Continuo, interessado e curioso, com a leitura de "Complexity and Management - Fad or radical challenge to systems thinking?" de Ralph D. Stacey, Douglas Griffin e Patricia Shaw. Curioso em saber onde nos leva o pensamento dos autores.