"The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide"

"A word of caution: not everybody is going to be willing to pay what you are worth. That doesn't mean you should lower your prices; that means you are niching correctly! The goal is to find the smaller segment of the market that will pay the higher prices because they also understand the value of the service or product you provide.

...

“Of course, you’ll eventually hit a point where people—even your biggest supporters—won’t continue paying more. At that point, you’ll fail to convert because (at least for most of us) whatever we do is not something people will pay literally any amount of money for. There’s always a point of diminishing returns.

It’s at this point that many entrepreneurs make a critical mistake. The solution is not to reduce your prices; it’s to increase the value that you provide.[Moi ici: Nunca esquecer este "truque", daí o meu milenar conselho: Subir na escala de valor (parte II), trabalhar os underserved]

... 

This is all just about perceived value and math, and that math is tied to time. Time is fleeting and, without trying to get too dark, we’re all going to die. So the most precious resource we have is time, and that’s what we’re all selling, ultimately.”

Recordando Schumpeter, o futuro tem um custo. Se não o incorporamos agora, nunca o teremos. 

Trechos retirados de "Niching Up: The Narrower the Market, the Bigger the Prize" de Chris Dreyer.

Caderno de apontamentos - I

O meu caderno de apontamentos no final de uma das reuniões na semana passada.

1 - O ciclo de vida da relação com os clientes 

Onde medir a percepção dos clientes acerca da interacção e do produto? 

2 - Para quem trabalhamos? Underserved ou overserved?

3 - Temos de fugir do pensamento Muggle para aumentar a WTP (willingness to pay)

4 - Aumentar a WTP é o passo para aumentar a produtividade a sério.

Relações, sofisticação e co-criação

Encontrei uma pequena pérola, mais uma, ao ler  "Prime movers" de Rafel Martinez e Johan Wallin.

"Customer contacts are thus the R&D of the co-productive economy. Finding out which are one's most sophisticated customers - the ones one can learn most with - is thus a crucial piece of information."

Essencial para subir na escala de valor, essencial para crescer nos eixos dos conteúdos de serviço e humano.

Quem são os clientes mais sofisticados que a sua empresa tem? Esse grupo é o que se sente underserved:

Como não recordar e confrontar com:

 Que rebati com:

Quem não aposta no "cheaper" e no "cost", aposta na interacção, aposta na co-criação, aposta noutro mindset... eu diria, "Every visit customers have to make are an opportunity for interaction and co-creation"

Ou usando a terminologia da fricção:

"It is a mistake to try to reduce friction when it is positive, just as it is a mistake not to remove it when it is negative." 

Cuidado com a eficiência.

O futuro do jornalismo

Há anos que escrevo aqui sobre a reacção dos media à internet. Perante a "invasão chinesa" da internet, que seduziu os clientes overserved, os media tiveram a resposta instintiva de irem atrás dos clientes que perderam, pensando que era uma questão de preço (daí terem sido inundados de estagiários e recibos verdes). Ao fazerem-no perderam aqueles que poderiam ter continuado como clientes, os underserved, aqueles que estariam dispostos a pagar mais, (sim, o burro era eu), por algo que não implicasse vergonhas deste tipo:

Uma vergonha que não honra o legado de Emídio Rangel https://t.co/5LyxSGhPru

— Carlos Vaz Marques (@cvazmarques) December 21, 2017

Um sintoma de que há mercado para servir clientes underserved?

Tem-se temido muito pelo futuro da informação mas todos os dados que temos e experiências que vão sendo feitas nos dizem que o futuro do jornalismo está em fazer jornalismo. https://t.co/iEMbOcR5Jm

— Paulo Ferreira (@pauloferreira1) December 23, 2017

• Tendências para a evolução dos media (Agosto de 2017)
• Jornalismo com futuro (Maio de 2017)
• Uma novela sobre Mongo (parte XV) (Janeiro de 2017)
• Estratégias ajustadas e desajustadas (Janeiro de 2017)
• Um exemplo a seguir com atenção (parte III) (Junho de 2016)
• "o incumbente não se define e pensa que é só uma questão de preços" (Novembro de 2014)
• Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão? (Novembro de 2013)

Tendências para a evolução dos media

"an increased demand for snack-sized formats and content available in a variety of sizes or lengths. Equally, the old model of edit first and publish second will be reversed, with content being published first and edited second (filtered by the audience). Long copy and rigorous analysis will become a specialist demand available on a pay-per-view basis, with journalists being compensated the same way. [Moi ici: Em linha com o que sempre escrevemos aqui, em vez de competir pelo pelo preço e tentar chegar a milhões, optar por trabalhar para nichos ou tribos underserved] Conversely, people will seek out quality content (judged, increasingly, by external links) regardless of format, length or even language. All of this will also create a high demand for quality search, editing and “sifting” of information and entertainment.
...
Users will shift media to suit their particular requirements. For example, video on demand (or mobile video) will alter the way people watch television, much in the same way that podcasting has already changed the way people listen to radio. Both put the audience squarely in charge of programming. In the future, people will watch, read and listen to what they want, when they want, on any device they want, and content will be designed, edited and personalized for specific physical locations and situations.
...
What are people paying for? The answer is scarcity. If the cost of creating and distributing digital content becomes practically zero, content will be ubiquitous and largely valueless as a result. Personalization and particularly physicalization (e.g. live events and experiences) will, on the other hand, be highly sought after. We will watch movies at home but we will pay more to experience them with other people in a cinema. Add to this a general flight to quality and media such as the best newspapers, magazines, television and radio could do very well in the future.
...
In the future, it will be easier than ever to turn on, tune in and drop out, because while mainstream media channels and events will continue to exist, so too will a plethora of micromedia appealing to every conceivable interest, belief, prejudice and opinion. The top-down model, whereby media owners hold the attention of millions and then sell that attention to other people such as advertisers, is being replaced by companies and individuals who attract the fleeting attention of large, promiscuous audiences and by niche operators who capture the hearts and minds of very tiny audiences.
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In other words, the media universe is becoming polarized between very large and very small players. Moreover, the content produced by these totally different types of media organization will also be at two extremes, with the larger companies clustering around proven formulae and the smaller operators pushing the boundaries with original ideas. Both will obviously aim to appeal to as large an audience as possible, but only one will be able to survive when the audience is tiny. Equally, anyone stupid or unlucky enough to get caught in the middle will be history."

Trechos retirados de "Future files : 5 trends that will shape the next 50 years" de Richard Watson.

Uma questão de criatividade

Subir na escala de valor não é conversa da tanga e quase sempre nem requer tecnologia espacial.

Basta um pouco de criatividade e estar atento à evolução da procura e à evolução da oferta.

Por exemplo, capas para proteger PC ou Mac quem precisa?

Em que prateleiras as pessoas as compram?

E o que é que essas prateleiras disponibilizam?

Após meses de pesquisa não intensiva nas Worten, nas FNAC, nos quiosques e lojas de centros comerciais e até em lojas chinesas. Desistimos, fartos das monótonas capas pretas e monocolores e fartos das promoções. Como se o meu critério fosse escolher a capa mais barata.

Como nasceu a necessidade? Qual a minha luta? Que progresso queria fazer?

Comprei um novo computador com tampa metálica e colocava-o tal e qual na minha pasta de trabalho. Cedo reparei que se não tivesse cuidado o metal começaria a ficar riscado e manchado ao contactar e ser pressionado contra outras peças metálicas na pasta como as argolas de um caderno.

Estava criada a necessidade de progresso, deixar de ter esta preocupação, deixar ter um cuidado especial no arranjo das coisas na pasta. Posso dizer que tudo começou pelo "trabalho funcional por realizar" - arranjar uma protecção para o computador para me libertar da preocupação.

Com base no "trabalho funcional por realizar" começou a minha pesquisa. Só que o "trabalho funcional por realizar" no meu caso, descobri, não me chega. Queria a protecção mas também queria algo de diferente do que via e do que toda a gente tem ... um "trabalho emocional por realizar". Uma outra forma de expressar:

"Socks are the new neckties, the place where a man can, on a pretty risk-free basis, express his individuality. And the socks business is on fire. There is enormous growth in socks because consumers need to stock up to replace their all-black collections with something more thoughtful, interesting and fun. And buyers of companies are paying high multiples for successful sock companies. Will that last? Most likely, it will move like most trends towards something else in three years’ time."

O mesmo padrão que me levou a ser cliente das Happy Socks.

O que impede alguém de se expressar com os objectos que usa no dia a dia?

Um conselho recorrente neste blogue é o de convidar as PME a concentrarem-se nos segmentos underserved.

Clientes overserved são clientes que valorizam o "trabalho funcional por realizar" e pouco mais, para eles o preço é o critério de decisão.

Clientes underserved têm outros critérios além do preço. O preço, como aprendi com Hill naquele produtivo Verão de 2008, pode ser um factor higiénico, pode ser um order qualifyer em vez de um order winner.

Assim, quando falo em subir na escala de valor, penso, por exemplo, em empresas têxteis que em vez de apostar no monótono preto, assumem o desafio da cor e de trabalhar para as tribos de Mongo. Por exemplo, as Happy Socks apostam no design e na cor:

Cobram 9€ por um par de meias.

Como é que uma empresa portuguesa pode concorrer com a Happy Socks? Apostando na qualidade do tecido: as meias da Happy Socks são feitas na Turquia e a qualidade não é grande coisa. Apostando no serviço ao cliente: a última vez que encomendei, há 2 ou 3 anos, a encomenda demorou cerca de 3 meses a chegar, quando reclamei ao fim de um mês, responderam-me como se eu fosse um meridional europeu habituado a esquemas e a querer meias de borla.

Por que escrevo tudo isto agora?

Porque decidi saltar da pesquisa no retalho físico e espreitar na Amazon para ver se havia alguma capa de jeito para computador. E havia e chegou ontem:

Subir na escala de valor passa por fazer esta transição do overserved para o underserved. E, como relato neste exemplo, não é, quase sempre, uma questão de tecnologia. No entanto, é quase sempre uma questão de criatividade.

Onde residem as minhas preocupações?

Tendo em conta a argumentação daqui, tendo em conta o querer subir na escala de valor, em teoria faz todo o sentido este propósito "Famalicão lança Centro de Competências do Agroalimentar".

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Onde residem as minhas preocupações?

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Ressalva: Não ponho em causa a seriedade do projecto nem a genuína vontade e empenho dos participantes.

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Primeiro, por que é que tem de ser a câmara a avançar com a iniciativa? Muda o presidente e o que vem tem outras ideias. 

"O foco principal estará nas carnes, onde Famalicão acredita poder distinguir-se a nível nacional, mas o objetivo é cobrir outras áreas. "Não existe concelho em Portugal que tenha tão grande e qualificada concentração de empresários no sector das carnes. Temos um know how empresarial único no país e empresas altamente competitivas e com vocação exportadora", justitfica o autarca."[Moi ici: Se são tudo isso, por que é que nunca tiveram eles a ideia, bottom-up, de criar tal Centro de Competência? Por que tem de ser iniciativa da câmara? Acaso o Centro de Competências não é para ajudar as empresas a ganhar mais dinheiro?]

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Segundo, se é agroalimentar porquê o albergue espanhol? 

"Nesta fase de arranque, o primeiro passo foi a formalização de um protocolo de cooperação e criação do centro de competências com 13 entidades, do ensino aos têxteis, onde está um dos pilares industriais e exportadores de Famalicão, mas aberto desde já à entrada de novos membros porque o objetivo é aproveitar a capacidade instalada ao nível da produção, investigação e inovação."[Moi ici: Não faria mais sentido, numa fase inicial começar por um núcleo mais pequeno e coeso e concentrado em um ou dois projectos-bandeira? Recordar aquele título ... qualquer coisa como "improvement programs start with results. Com 13 entidades estou já a imaginar o funcionamento das comissões de escolha dos hospitais públicos... só para marcar uma reunião não vai ser fácil ter agenda para todos.]

Apontar aos segmentos e necessidades underserved (parte II)

Parte I.

"An effective market strategy should align the strengths of a company’s product offerings with the customer’s unmet needs.
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Decide what offerings to target at each outcome-based segment.
The first step in defining the market strategy is to determine which products to target at each of the outcome-based segments that have been discovered.
...
Communicate the strengths of those products to customers in the target segment...
Knowing that a product has features that are a competitive strength in a segment of the market is an important insight when it comes to aligning a product portfolio with customer needs.
...
Include an outcome-based value proposition in those communications...
Build an AdWords campaign around unmet needs [Moi ici: Ainda ontem numa PME discutimos esta realidade. Eu sei lá que empresas texturizam moldes, eu preciso de texturizar um molde, primeiro vem o "job". Depois, é que aparece o nome dos potenciais fornecedores]
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Assign leads to ODI-based segments...
determine which outcome-based segment a specific prospect belongs to. With this insight, the prospect can be guided toward the solution that will best address their underserved outcomes.
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Arm the sales team with effective sales tools
Lastly, the sales team can be taught how to identify what outcome-based segment a customer or prospect belongs to and guide the conversation accordingly. Approaching a customer with the right value proposition and a clear understanding of their situation and unmet needs goes a long way to building credibility."

Apontar aos segmentos e necessidades underserved

A propósito deste artigo "Formulate a Market Strategy Around Underserved Segments and Needs" farei um segundo postal sobre o seu conteúdo que é muito rico. No entanto, gostaria de, por agora, concentrar-me no título.
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Não faz sentido formular uma estratégia de mercado em torno de segmentos e necessidades overserved?
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Sim, claro que faz. No entanto, essas serão estratégias talhadas para o combate pelo preço, que condenam qualquer empresa à espiral do eficientismo.
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Apontar aos segmentos e necessidades underserved é apostar no campeonato da eficácia, é apostar na subida na escala de valor, é apostar no numerador da equação da produtividade. É, ser alemão!!! Fugir da roleta da desvalorização cambial como ferramenta de competitividade.

E porque não somos plankton (parte VII)

E porque não somos plankton (parte VI)

"Understanding why Dollar Shave Club was cheap means understanding why its blades are cheap, and understanding that means understanding just how precarious the position of P&G specifically and incumbents generally are in the emerging Internet economy.
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For their part, Unilever is fortunate they don’t have a shaving business to protect, because being an incumbent is going to increasingly be the worst place to be. Dollar Shave Club’s motto may be “Shave Money Shave Time,” but just how many shareholders and policy makers are prepared for the shaving of value that this acquisition suggests is coming sooner rather than later?"

Uma conclusão que espelha uma reflexão feita neste blogue há muitos anos. Mongo não é um lugar bom para os gigantes, Mongo não é um bom lugar para os incumbentes. Incumbentes rimam bem com mass-market e mal com tribos aguerridas.
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Só em 2016, escrevemos:

• Mongo não é um mundo gigantes-friendly (parte III)
• Decididamente Mongo não é para gigantes
• Acerca do futuro dos gigantes
• Mongo é uma espécie de final Cretáceo para os gigantes
• Acerca de Mongo
• Isto é poesia para quem acredita na vantagem de Mongo para as PME

Qual o perigo para a Unilever? Recordar "Quando Golias compra um David"

Trechos retirados de "Dollar Shave Club and The Disruption of Everything"

Ofertas antigas e mercados novos

"In The Innovator’s Dilemma, Clayton Christensen explains how incumbents actually pay a high price for actually doing a great job and constantly improving their technological offerings and creating overserved consumers.
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Nonetheless, entrepreneurs looking to create a disruptive new business should not overlook underleveraged old technologies that just need a new use, and a new business model, to remain valuable.
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Importantly, note how the basis of competition for Piql is functionality and reliability, not convenience or affordability. In this, Piql might look more like what today’s incumbents looked like when they started rather than a classical disruptor. Disruptors often do compete on convenience and affordability — the more affordable steel produced by minimills, for example, or the more convenient movie-delivery method of Netflix. Convenience and affordability are both important elements of disruption in existing markets where some customers are over-served, or you are trying to expand to non-consumers.
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But to create new markets, disruptive entrepreneurs often overlook the possibility of emphasizing a different criteria. New-market disruptions go much further than incorporating non-consumers into an industry. They actually create a new nascent industry where before there was nothing, or just a few offerings that did not do the job very well. [Moi ici: Não consigo deixar de recordar o exemplo da artesã de Bragança, ou o denim japonês, ou o burel de Manteigas, ou ... ] And in this case, the basis of competition mostly favor functionality and reliability – these are usually the attributes of old technologies."

Recordar:

• Subir na escala da abstracção (parte II) (Dezembro de 2015)
• Autenticidade e empreendedorismo (Setembro de 2015)
• O que me fascina é a mudança (Maio de 2015)
• Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo (Fevereiro de 2015)
• Mais um exemplo positivo (Novembro de 2014)
• Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado (Junho de 2014)
• A ironia da derrota do eficientismo (Abril de 2014)
• Outro exemplo de decomoditização (Janeiro de 2014)
• É exactamente o mesmo desafio da artesã (Dezembro de 2013)
• Uma perspectiva interessante (Fevereiro de 2013)
• Pós-geografia (Fevereiro de 2013)

Trechos retirados de "When Old Technologies Create New Industries"

Subir na escala de valor

No país onde "Japan flirts with helicopter money", acontece isto:

"Balmuda, a small appliance maker based in Tokyo's suburbs, has taken an ordinary kitchen appliance—the toaster—and turned it into a high-tech gadget. Using steam and carefully calibrated heat cycles, it transforms store-bought bread into something that smells, tastes and feels like it popped out of a baker's oven.
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The toaster costs 24,000 yen ($230), or almost five times the price of a regular device in Japan [Moi ici: A isto é que se pode chamar o subir na escala de valor. A isto é que se chama concorrência imperfeita e um monopólio informal.] (the smaller appliances with doors and trays are the norm here, rather than the pop-up variety). With at least a three-month wait in stores, the gadget has become a quiet hit, even though the manufacturer hasn't bought ads or aired any commercials since it debuted in June—an unusual glimmer of innovation in a country that once wooed consumers with Walkmans, digital cameras and flat-panel TVs.

...
[Moi ici: Outra vez a disrupção? Agora a servir os underserved, ou os overserved? Talvez esta categorização aqui não funcione tão facilmente] "Consumers are embracing gadgets that do one thing well," said Hiromi Yamaguchi, an analyst at Euromonitor in Tokyo. "Larger appliance makers are selling products with too many functions, and not a lot of people use them."[Moi ici: "too many functions" parece significar overserved. No entanto, a substituição é não por um produto inferior que faz bem uma coisa, mas por um produto superior que faz bem uma coisa, e isso é "underserved"]

Interessante como tudo começou através do acaso, da exploration motivada por um piquenique afectado pela chuva.
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Trechos retirados de "Meet Balmuda, the $230 Toaster From Japan"

O fecho de um ciclo

Há cerca de um mês coloquei a seguinte questão aos gerentes de uma fábrica de calçado.

- Não receiam que um dia um par de sapatos possa ser feito e vendido por um trabalhador a partir de casa? 

A resposta foi não porque serão precisas máquinas que eles não poderão comprar.
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Não forcei o diálogo sobre o tema mas fiquei a pensar se não há alternativas para quem só faz uma dúzia de pares por mês. Até que ponto um dia teremos makerspaces com essas máquinas e que possam ser alugadas ao dia ou hora. Ou até compradas em regime de crowdfunding.
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Voltei a lembrar-me da pergunta por causa de:

"A hundred years ago, though, customized clothing was the norm. Manhattan was sprinkled with little shops where middle-class families could have trousers sewn from scratch or bags hand-stitched by expert artisans. It wasn't until clothing companies moved toward more efficient and less expensive mass-manufacturing models that these workshops began to disappear.[Moi ici: A mass production não é uma resposta a uma necessidade humana, a mass production foi algo que foi imposto à natureza humana]
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And now, a Manhattan-based startup called 1Atelier is redefining bespoke fashion for the digital age, combining old-fashioned craftsmanship and modern technology in ways that could signal the future of customization."

E por causa de adulto de cidade do interior que calça 35 me ter dito, esta semana, que várias sapatarias já se ofereceram para lhe fazer sapatos à medida.

"In the past, a client would need to visit a workshop to order a customized bag, but at 1Atelier, she can do everything online. The company's website allows customers to pick a style, then play with different colors and textures until they've dreamed up their perfect sack. The end product costs between $295 and $8,400, which puts the brand at the lower end of the luxury bag spectrum. But unlike Chanel or Céline, which requires six months or longer to ship a bespoke order, 1Atelier products are delivered to the customer in 21 days."

Assim como a disrupção clássica começa pelos overserved, julgo que podemos ver a produção do futuro, a produção de Mongo, a começar a disrupção da herança da Revolução Industrial, a herança de Magnitograd, pelos underserved.

"Offering a more complete customization experience, where the customer has a hand in the entire design process, presents a logistical challenge for big brands, whose supply chain and manufacturing networks usually span multiple countries. In 2011, for instance, Burberry offered a bespoke service that allowed customers to alter every aspect of its iconic trench coat, from the cut to the fabric to the color, for between $1,800 and $8,800. But when the service failed to be profitable, Burberry quietly shut it down in 2015 and launched a simpler alternative, the Scarf Bar, where shoppers can monogram their initials onto scarves for $475 to $995." 

Trechos retirados de "The Luxury Bag Brand That's Reinventing Made-To-Order"

Mongo, turismo, economia das experiências e gentrificação no Porto

Mongo, turismo, economia das experiências e gentrificação (a quantidade de empresas tecnológicas, cada uma com dezenas de trabalhadores, situadas na Baixa) no Porto criam as condições para esta experiência: "Centro do Porto terá fábrica de cerveja com investimento de três milhões":

"O projeto, que se quer afirmar como uma “cervejeira regional”, vai criar 50 postos de trabalho ainda este ano e consistirá em juntar no mesmo edifício a fábrica, a cervejaria, uma loja, bar, restaurante e até os escritórios da administração,
...
a Fábrica de Cervejas Portuense vai ter uma marca, “que a seu tempo será apresentada”, ambicionando lançar “mais de 100 tipos de cerveja” no longo prazo."

Como eu gosto destes paradoxos: as cervejeiras grandes numa guerra desenfreada pelo preço mais baixo, e a serem disrompidas, perdendo quota de mercado, por marcas mais pequenas e muito mais caras que apostam na experiência e na diferenciação para servir os underserved.
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Recordar:

• Paradigmático (Março de 2016)
• Mongo na cerveja (Outubro de 2015)
• "E se a causa-raiz não for o preço?" (Outubro de 2015)
• "I love this game" (Outubro de 2014)
• Agora vou especular (Novembro de 2007) 

Ponto-chave deste projecto? Referi-o em "Cuidado com o que os economistas aprenderam nos anos 50":

"Recordar a fábrica de Loulé e viram mesmo algo de interessante sair das mini-fábricas? Não basta a capacidade técnica e os euros quando não há paixão."

Um perfil diferente

Nos postais:

• Um exemplo a seguir com atenção (parte III);
• Parte IV - ainda experimentando mais com mais experiências.

Referimos dois exemplos, o dos jornais e o dos centros comerciais, dois casos em que a internet está a arrasar os sectores. É o caso clássico da disrupção em favor dos que se sentem overserved.

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Por isso, não admira esta previsão sobre os empregos que mais vão desaparecer:

"The report said the top five occupations — in terms of number of people employed in them — facing a high risk of automation are:

• Retail salesperson.

• Administrative assistant.

• Food counter attendant.

• Cashier.

• Transport truck driver.

The institute put a 70 per cent or higher probability that "high risk" jobs will be affected by automation over the next 10 to 20 years, and it said workers in the most susceptible jobs typically earn less and have lower education levels than the rest of the Canadian labour force."

Qual a solução que preconizo para as empresas que querem fazer face a este tipo de disrupção? Desistir de reconquistar o grosso dos antigos clientes, perdidos para sempre para o preço baixo, encolher e aprender a trabalhar para os underserved, os que estão dispostos a pagar mais por uma oferta diferente.
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Assim, de acordo com aquela previsão, vão desaparecer muitos empregos no retalho, empregos para "just warm bodies" mas ao mesmo tempo vão aparecer muitos empregos (embora menos do que os que vão desaparecer) para um tipo de perfil diferente de vendedor ou de funcionário de loja, um ajudante, um conselheiro que ajuda a co-construir experiências de valor acrescentado. Idem no jornalismo.
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Serão uma versão do que aconteceu aquela fábrica de calçado que não conseguia vender sapatos a 20€ e que hoje prospera a vendê-los a 230€.

Trecho retirado de "42% of Canadian jobs at high risk of being affected by automation, new study suggests"

BTW

"El comercio electrónico prácticamente se ha triplicado en España entre 2009 y 2014,
...
El continente latinoamericano ha cuadruplicado el volumen de ventas online con una Tasa Compuesta de Crecimiento Anual del 34% en el periodo 2009-14,"

Um exemplo a seguir com atenção (parte III)

Parte I e parte II.

"2015 marked the newspaper sector’s worst year since the Great Recession, with average weekday circulation for both print and digital subscriptions falling another 7 percent, the biggest dip since 2010. It’s not just circulation—most of the stats point down. In 2015, publicly traded newspaper companies’ overall advertising revenue fell 8 percent, the greatest decline since 2009. Accordingly, newsroom employment has continued to plunge, with an overall loss of about 20,000 positions (39 percent) over the past 20 years.
...
The death of newspapers seems imminent.
...
In other words, newspapers no longer own the news. And not just financially. Newspapers are losing their grasp end to end, as tech companies become more integral to the news experience by introducing new distribution platforms (e.g., Facebook’s Instant Articles) and overtaking the core elements that have traditionally defined the newspaper industry."

Nesta série estamos a ver um exemplo de um sector, centros comerciais, a fazer experiências para dar a volta e arranjar alternativas para ultrapassar disrupção a servir os overserved. O que é que a imprensa arcaica está a fazer? Estão exactamente na mesma situação, a ser disrompidos pela internet a favor dos overserved. Recordar o choradinho de Janeiro passado em que circulava movimento para pedir ao Estado que obrigasse os contribuintes a pagar a sua existência, sem experiências, sem fuçar, sem evolução:

@ccz1 @PGorjao num recente artigo a.l.coelho pedia benfeitores e fundos p jornais, mesmo se ninguém os comprasse.

— José Gomes André (@JGAndre) January 3, 2016

Trecho retirado de "The Hourglass Is 'Nearing Empty' on the Newspaper Industry"

Um exemplo a seguir com atenção (parte II)

Parte I.

Depois do exemplo da parte I esta espécie de estado de negação, este testemunho de quem ainda não descobriu as alternativas:

"Metade dos utilizadores de internet acede às notícias pelo Facebook e outras redes sociais, indica um estudo do Instituto Reuters que alerta para consequências profundas no jornalismo tradicional e de qualidade.[Moi ici: Este "de qualidade" é de rir]
...
Dele destaca-se, principalmente, que 51 por cento dos utilizadores ‘online’ preferem as redes sociais para aceder às notícias, em detrimento dos canais tradicionais.
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Plataformas como o Facebook deixaram “de ser apenas o local onde se descobrem as notícias e passaram a ser destinos para o próprio consumo de notícias”.
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À medida que aumenta o acesso às notícias através de plataformas de terceiros, “vai-se tornando cada vez mais difícil, para a maioria dos meios de comunicação social, destacarem-se no meio da multidão, [Moi ici: Não concordo, o que os média fizeram foi antes tentar combater a China nos custos. Assim, perderam qualidade e tornaram-se iguais uns aos outros] ligar-se mais diretamente aos utilizadores e fazer dinheiro."

O que faz falta é virar a página e seguir em frente. Abraçar a nova realidade em vez de a combater e denegrir. Então, poderão começar a descobrir novos modelos de negócio. Até parece que num mundo de tribos não há mercado para notícias a sério, com investigação e especialização. Não pode é ser um jornal de negócios que escreve para funcionários públicos, com todo o respeito para os mesmos, ou jornal de economia em que os jornalistas escrevem erros económicos de palmatória.

BTW,

tanto trabalho para jornalistas https://t.co/t50xHAkkJc
não são é no sítio onde os vossos avós trabalhavam

— Carlos P da Cruz (@ccz1) June 12, 2016

Trechos retirados de "Metade dos utilizadores online informa-se pelas redes sociais"

Um exemplo a seguir com atenção

Ao longo dos anos tenho usado o exemplo do jornalismo como um mau exemplo da reacção a uma disrupção clássica em que alguém vem servir os overserved. Recordar:

• Como não reagir a uma disrupção (Dezembro de 2012)
• Disrupção nas universidades? (Novembro de 2013)
• Sonho? Tomo a nuvem por Juno? Ou será o jornalismo do Estranhistão? (Novembro de 2013)
• Perceber a disrupção em curso (Abril de 2014)

O truque é concentrar a atenção nos underserved. Melhorar a qualidade e diferenciação do jornal/publicação, aumentar preço e confiar no efeito assimétrico na curva do isolucro:

Assim, considero muito interessante este exemplo "Prevention Magazine Will Become Ad-Free":

"going ad-free would reduce Prevention’s operating expenses by more than 50 percent. [Moi ici: Começa bem!]
...
“If we were going to continue with advertising, I could never see a future where we would be profitable.”
...
By going ad-free, Ms. Rodale said, Prevention will reduce its operating expenses by more than 50 percent. The savings will come in part because the magazine will no longer have to maintain a certain circulation level — a number very important to advertisers — which can result in magazines doing things like printing many copies of issues and offering steep discounts or giving them away free. Prevention has also cut its print sales staff.
...
Of course, Prevention, which has a circulation of about 1.5 million, will also be giving up print ad revenue of roughly $12 million a year. But as part of the new business model, it is doubling its subscription price, from $24 to $48. It has already increased the cost of a single copy by a dollar, to $4.99.
...
the new editor in chief, emphasized the editorial freedom that the magazine would have without ads. She said she planned to “bring in controversial stories” on topics such as medical errors, toxic cosmetics and the anti-aging industry."

Um exemplo a seguir com atenção. Será que fará reflectir alguém no meio jornalístico português?

Favor tirar as palas

Este trecho retirado de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything" de Hermann Simon devia fazer muita gente parar para pensar:

"Special discounts and price promotions - two standard forms of price cuts - are an everyday occurrence in retail , but they seem to occur with increasing frequency and depth. In recent years, promotions accounted for 50 % of beer sales in one of the world’s largest beer markets. Just two years later, some 70% of all beer  sales at the retail level came on special offer, with discounts as high as 50 %. Whether driven by opportunity or perceived necessity, this is clear evidence that managers think that aggressive prices help their business. But is this really true?"

Entretanto, assistimos ao crescimento da cerveja artesanal, mais cara:

• Craft craze brings variety to German brewing ;
• Bringing craft beer to Germany;
• Why the Germans want to brew U.S. craft beer

Faz logo pensar nesta figura:

A maioria concentra-se na massa dos overserved e esquece-se do potencial de margem que existe nos underserved. 

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Claro, não podem é ser servidos da mesma forma e pela mesma estrutura.

Quando se tenta ser tudo para todos ...

Quando se tenta ser tudo para todos, quando se tenta ter o mega-produto que tem todos os atributos, acaba-se a ser um caso de overserved e underserved em simultâneo.
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A propósito do novo Office 2016 em "It’s Time for Microsoft to Reboot Office":

"Office 2016 doesn’t give enough reasons for previous Office owners to upgrade. And people looking for rich collaboration don’t need to wait for Microsoft to catch up."