Do you have the willpower?

 "Two companies, two giants, each dominating its market, each fated to collapse very quickly. Neither lacked insight. What they lacked was willpower. Kodak invented the first digital camera. Encyclopedia Britannica produced one of the first multimedia encyclopedias on a CD-ROM. Both companies became trapped in business models that had previously worked so well. Kodak’s photographic print division resisted any shift to the lower-profit digital cameras, and EB’s sales force refused to put its product on a disk. Each company needed to make changes while its original business model was still profitable before the collapse began, but they were unable to throw away what looked like a winning hand.

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IBM chose to become smaller but more profitable and successful, transforming itself from a maker of business machines into a global provider of information services. The company made these changes before it had to before it entered a period of crisis. [Moi ici: Como não pensar no calçado e na Fase IV que apresentei na parte I desta série]

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It is easy to cherry-pick examples, contrasting Kodak with IBM while ignoring companies that did try to transform themselves and got it disastrously wrong.

Mostly, I worry that the doctrine of continual transformation runs counter to the emergence of insights. Advocating for continual or even periodic transformation makes it into a routine to be performed. In contrast, insights are accidental. An organization that rigidly adheres to a doctrine of continual transformation, following the creative desperation path, is different from one that is sensitive to connections, coincidences, curiosities, and contradictions.

Organizations demonstrate willpower when they act on insights, particularly insights about their primary goals. An insight about a goal isn’t about being flexible and adapting plans in order to reach the original goal. It’s about changing the goal itself." [Moi ici: Li este parágrafo várias vezes e em todas elas veio-me à mente a expressão "Hmm! Wrong jungle!"]

A Depressão Económica que se seguirá à pandemia vai matar, está a matar, muitas empresas. Vai obrigar outras a transformarem-se, vai obrigar outras a mudarem de modelo de negócio. Na passada sexta-feira estive numa empresa, a certa altura verbalizei, para que ficasse claro para todos os presentes:

- O vosso modelo de negócio vai ter de mudar da venda de produtos, da conquista de mais clientes, para a venda de serviços aos clientes que têm. Densificação de relações!!!

BTW, hoje durante a caminhada matinal, pela primeira vez percebi que a densificação tem de ocorrer não só com o exterior da organização, mas também no interior das organizações, e isso, é exactamente o contrário do que Taylor propôs.

Trechos retirados de "Seeing What Others Don't" de Gary Klein.

Há erros e erros

 Em "Seeing What Others Don't" Gary Klein inicia o livro a partir desta equação:

De certa forma isto corresponde ao que March chamou de exploitation e exploration.

Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploitation procuram reduzir, procuram evitar erros. Aqui, um erro é um "crime".

Naquilo que é a parte em que as empresas fazem exploration cometer um erro é a coisa mais natural. Aqui, não cometer erros é um "crime".

Voltemos aos mapas de SWardley:

Na fase "Wonder" temos a exploration, temos o trial and error.

Na fase "War" temos a exploitation, temos a actuação típica de competir com uma commodity, uma fase em que não se podem cometer erros, em que se procura obececadamente o aumento da eficiência.

Feita esta introdução mergulhemos no artigo "A desculpabilização sistemática do erro" de Luís Todo Bom:

"Os portugueses desenvolveram um conjunto de provérbios e afirmações de desculpabilização do erro, que utilizam com enorme frequência: “Errar é humano”; “Só não erra quem não faz nada”; “ Não vale a pena matutar no erro, temos é de olhar para a frente”.

Após a desculpabilização, segue-se, normalmente um auto de fé: “Sei que errei, mas não voltarei a errar.”

Claro que volta a errar, justifica-se com um diferente enquadramento em que o erro ocorreu, repete as afirmações iniciais, e prossegue, com absoluta impunidade e a indiferença do resto dos cidadãos.

Nunca se ouvem afirmações do tipo: “Quem estuda não erra”; “A repetição dos mesmos erros é inadmissível”."

O autor começa o artigo a dizer mal dos portugueses porque vivem impunemente com o erro. Está-se a referir aos erros cometidos no "trial and error" associado à inovação? Não, está a referir-se aos erros que cometemos no dia-a-dia naquilo que está estabelecido. E sim, concordo com o autor. Num país pequeno, e dominado por meia dúzia de famílias, fazer com que o erro tivesse consequências seria demasiado perigoso para a estabilidade das elites. Por isso, há anos que escrevo aqui sobre os amadores a jogar bilhar que não estudam até ao fim as consequências do que propõem.

Só que depois desta introdução o autor muda a agulha para a inovação, para a exploration:

"Quando ensino “gestão da inovação” aos meus alunos, explico-lhes que uma das características das empresas inovadoras reside numa cultura de tolerância ao erro, aplicando a expressão correcta, “só não erra quem não experimenta novas abordagens”."

Verdade! 

"Podia esperar-se que, com esta benevolência para o erro, Portugal fosse um país profundamente inovador no seu aparelho produtivo.

Infelizmente, não é o que se verifica, já que o país tem a sua economia concentrada em sectores industriais tradicionais, pouco inovadores, e em serviços de comércio, turismo e restauração de baixo valor acrescentado.

Esta indiferença nacional perante o erro e a ausência de processos estruturados de aprendizagem, a partir dos erros cometidos, é dramática em termos da construção duma cultura de responsabilidade e de utilização intensiva de conhecimento, ingredientes essenciais para o desenvolvimento do país."

Aqui começo a achar o racional do autor um pouco confuso...

Na fase "Wonder" precisamos de cometer erros para ter insights, para descobrir o novo. No entanto, à medida que a bem-sucedida experiência na garagem cresce, e começa a escalar, cometer erros começa a ser cada menos tolerado, para se poder competir. É o que escrevi há dias como sendo "Fugir do ordenado e arrumado". Julgo que o autor não devia induzir-nos no erro de nos fazer confluir os dois tipos de erro como se fossem a mesma coisa.

Já na metade final do mesmo livro Gary Klein apresenta esta tabela, aplicável à fase "War":

Tudo coisas que nós portugueses não gostamos de fazer. Por isso, a inovação que criamos normalmente não cresce. E se não cresce não é por causa dos erros que se cometem na fase "Wonder", é por causa da tolerância para com os erros nas fases seguintes.

Ainda ontem numa empresa desesperava com a dificuldade que as pessoas sentem em assumir a densificação (Ah! Normann e Ramirez!!! O que aprendi convosco). 

BTW, talvez fosse bom clarificar o que se entende por inovação. Ou seja, organizem-se:

• Empresas portuguesas entre as que menos apostam na inovação na UE (Janeiro de2021)
• Inovação nas PME e grandes empresas portuguesas: o crescente destaque de Portugal no mundo (Novembro de 2020)

Formas de pensar

"People differ in how well they tolerate contradictions and ambiguity, and this personality style likely affects their success at gaining insights. People also differ in how ready they are to entertain ideas that they don’t think are true and in how much they enjoy imagining alternative universes.

Some people become impatient with speculation. They see the playful exploration of ideas as a sign of immaturity. They want closure, and they roll their eyes when a member of the group starts going off on tangents. They are concrete thinkers who just want to work with the facts, not with flights of fancy. This concrete reasoning style wouldn’t leave people very open to insights."

Trecho retirado de  "Seeing What Others Don't" 

"what happens to organizations that get stuck"

“All too often, this is precisely what happens to organizations that get stuck. They return to the same practices and methods well past their point of effectiveness. Sometimes we’ve had our line in the water in the same place for so long we don’t even notice we haven’t gotten any bites in a really long time. To see problems and their solutions in a different light—to become more radical in our approach—we may have to fish in a totally different body of water, with different crew members and wholly new tools. [Moi ici: Como não recordar Zapatero e o paradoxo dos peritos]

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“We don’t know who discovered water, but we’re certain it wasn’t a fish.”[Moi ici: Como não recordar "Beware of the invisible water in the tank"]

—John Culkin”

Mais um trecho retirado de "Remarkable Retail", desta feita do capítulo 19 "Essential #9: Radical".

O paradoxo dos peritos

“The more credentials somebody has, the more assumptions they make, the less they test them, the more likely they are to fail”

Um tema clássico neste blogue o paradoxo dos peritos.

“Expertise is powerful—until it gets in the way of innovation. One of the sobering lessons of the great transformations in business, leadership, and society in the last few decades is that the people and organizations with the most experience, knowledge, and resources in a particular field are often the last ones to see and seize opportunities for something dramatically new.
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All too often, what we know limits what we can imagine.
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Too many companies and leaders, often the best companies and the most successful leaders, struggle with what she calls the “paradox of expertise”—the frustrating reality that the more deeply immersed you are in a market, a product category, or a technology, the harder it becomes to open your mind to new business models that may reshape that market or promising ways to leapfrog that technology. Past results may not be the enemy of subsequent breakthroughs, but they can constrain the capacity to grasp the future.
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“When it comes to innovation,” she argues, “the same hard-won experience, best practices, and processes that are the cornerstones of an organization’s success may be more like millstones that threaten to sink it. Said another way, the weight of what we know, especially what we collectively ‘know,’ kills innovation. . . . Why can knowledge and experience be so lethal to innovation? Because when we become expert, we often trade our ‘what if’ flights of fancy for the grounded reality of ‘what is.’” ”

Recordo sempre:

• O suíço que entrou no mundo do azeite;
• Os gurus que influenciam (um festival de 28 cromos);
• Zapatero; e 
• Gary Klein

"nós não vemos através dos nossos olhos mas através das nossas experiências", e "as nossas experiências produzem modelos mentais", modelos mentais que nos ajudam a perceber e a actuar sobre a realidade. A experiência é uma vantagem até... deixar de ser.
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E quando é que a experiência deixa de ser uma vantagem?
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Quando a realidade muda!"

Trechos retirados de “Simply Brilliant: How Great Organizations Do Ordinary Things in Extraordinary Ways” de  William C. Taylor.

"portray a wide array of causes as a causal network"

Em Junho de 2009 no postal "Fazer a mudança acontecer (parte VI e meio)" escrevi:

"Durante muitos anos utilizei o diagrama de causa-efeito para organizar, para arrumar as diferentes causas que podem estar na origem de um dado efeito.
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Continuo a usá-lo para problemas de menor dimensão.
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Contudo, para problemas mais complexos, considero a sua abordagem cada vez mais "perigosa" porque veícula uma visão demasiado linear do mundo."

Em Julho de 2018, leio o artigo "Explaining Explanation, Part 3: The Causal Landscape", publicado por IEEE Computer Society em IEEE Intelligent Systems em Março/Abril de 2018, onde encontro:

"The concept is to portray a wide array of causes as a causal network, to help people escape from their single-cause, determinate mindset, but then to highlight a smaller number of causes that matter the most and that suggest viable courses of action. These are the causes that: (a) contributed most heavily to the effect (if they hadn’t occurred, neither would the effect), and (b) are the easiest to negate or mitigate.
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When we want to take steps to prevent an adverse event, the highlighted nodes in a causal network are the places to start exploring.
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The causal landscape’s two-step method highlights the few causes worth addressing through: their impact score, which reflects how much each cause influenced the effect; and their reversibility score, which reflects the ease of eliminating that cause. The causes that had the strongest impact and are the easiest to reverse are the ones that offer the greatest potential to prevent future accidents or adverse events.
The causal landscape is a hybrid explanatory form that attempts to get the best of both worlds—both triggering and enabling causes. It portrays the complex range and interconnection of causes and identifies a few of the most important ones. Without reducing some of the complexity, we’d be confused about how to act."

Aleluia meurmão!!!

Via @hnascim no Twitter cheguei a este texto muito interessante, "Está a começar a revolução do pão em Portugal" bem na linha de "pensem na magia que os muggles não conseguem entender..." de Agosto de 2014.

"“Nos últimos 60 anos, com o aparecimento da levedura industrial, houve uma alteração grande no modo de fabrico do pão nas padarias tradicionais”, explica. “O padeiro ganhou qualidade de vida. Antes, o processo levava pelo menos 12 horas desde que se começava a amassar, a tender, etc. Hoje é tudo mais rápido.” Mas isso teve custos.
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O problema, acredita, é que “começou a haver uma promiscuidade entre a indústria de panificação e os padeiros mais pequenos”. Perante a ofensiva da indústria, com preços muito baixos, os padeiros tradicionais só tinham duas alternativas para sobreviver: baixar a qualidade da matéria-prima ou aumentar a produção. “Assistimos aos artesãos a entrar no mercado da grande indústria e vice-versa”, ou seja, nas grandes superfícies começou a ver-se cada vez mais pães “artesanais”..
Em 2007, o mercado da padaria entrou em crise. “A Associação dos Padeiros disse que tínhamos de aumentar os preços 20 a 30% e as grandes superfícies tinham um anúncio a dizer: ‘Nós não vamos aumentar o preço do pão’.” José Miguel começou a ver que o caminho tinha de ser outro. Nunca uma pequena padaria como a sua poderia concorrer com a indústria que “esmaga completamente os preços”. E percebeu uma coisa: “Nós, os pequenos, temos de entrar pelos nichos de mercado e oferecer muito melhor qualidade. Para nós, é muito mais fácil do que para a indústria montar um processo de produção de 24 horas para o pão.”[Moi ici: Aleluia meurmão!!! Lc 15:7 por cada empresário que descobre esta Verdade e a põe em prática]

Dar a volta

A vida de uma empresa é, de certa forma, uma espécie de jogo, não um jogo de equilíbrio mas um jogo de turbulência.
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Quem quer manter o equilíbrio acaba por cristalizar e não acompanhar a evolução, às vezes vertiginosa, do contexto. Os outsiders, acham que quando uma empresa encerra há marosca, que a gestão foi má ou que houve ilegalidade, ou que ...
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A verdade é que a maior parte das empresas não dura 20 anos. A anos bons sucedem-se anos maus, porque a uma velocidade superior à velocidade a que uma empresa se consegue transformar:

• os clientes mudaram;
• o governo mudou as regras do mercado;
• os concorrentes mudaram;
• os não-concorrentes mudaram.

E ainda, além de tudo isto, ás vezes também se tomam decisões arriscadas, não são boas nem más, porque tudo depende do desenrolar do futuro. Quando o futuro chega, muitas empresas têm de mudar. Quando uma empresa percebe que tem de mudar, que tem de se transformar radicalmente para tentar voltar a jogar usando outra vida, muitos "outsiders" tentam dificultar-lhe a vida porque vão despedir pessoas, porque vão fechar instalações, porque vão deixar de vender produtos ou serviços com que perdiam dinheiro. Trata-se de um tema já abordado nesta série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" e aflorado nesta reflexão sobre a disrupção em curso no sector bancário.

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Por tudo isto, faz sentido pensar em:

"When a company is in free fall, it makes sense to replace the management team, for all sorts of reasons. [Moi ici: A razão porque Zapatero e Sócrates não deviam ter chefiado os respectivos segundos governos] First, you need to inject new energy into a tired organization under stress. Second, you need to ensure that the team you’re building is made up of people with open minds who want to invent the future, not just defend the past. It’s unreasonable to expect the architects of the strategies and practices that led to your downfall to see the error of their ways, or the right path forward. Instead, you need to find leaders and employees with a rebellious spirit. Third, you need to locate key employees at the front line and promote them — as a source of knowledge and energy, and as a signal that the future will be about merit and open-mindedness. Finally, you need to make change happen relatively quickly. If you replace your team gradually (which can be tempting because it seems less disruptive), you’ll lose valuable time, and the employees you bring in will begin to absorb the organizational biases of the past.
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Reversing free fall takes enormous energy and resources. Leaders who succeed at the job usually do so by combing through the company in search of noncore assets to shed, businesses to sell, activities to stop, functions to eliminate, and product lines to simplify,[Moi ici: Coisas que os outsiders consideram manobras de "direitolas"]
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Companies in free fall have a lot to fix but seldom have all of the tools they need. They usually find that they are missing at least one capability crucial for adapting their business model to new conditions. Nearly all of the 50 cases of successful reversal of free fall that we have studied required at least one major new capability. It’s extremely hard to focus on new capabilities when you’re in free fall, but if you don’t, everything else you try to do may be for naught."

Trechos retirados de "How to Pull Your Company Out of a Tailspin"

A propósito de carne de porco, de leite e de políticos fragilistas

"We all make assumptions, we go along without thinking about what we do and much less why we do it; this is an opportunity for innovators.
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Assumption is the mother of all fuck ups.
Copying and pasting a business value proposition statement into Google is a technique I use to identify assumptions industry players make, but it’s not the only one. You see, it is a safe bet that in legacy industries all players will be tooting the same horn, singing the same tunes and dancing the same way.
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To an innovator this is an area ripe for innovation, for assumptions, the way things have always been done, is a major roadblock for innovation; and you can unleash new value if you eliminate those roadblocks.
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“Begin challenging your assumptions. Your assumptions are the windows on the world. Scrub them off every once in awhile or the light won’t come in.”"

Trechos retirados de "Every assumption is an innovation opportunity"

Acerca da concorrência imperfeita (parte III)

Parte II e parte I.
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Entretanto, encontrei um texto sobre a mudança do contexto em que as empresas actuam e como essa alteração impõe comportamentos diferentes... mesmo que os decisores não estejam para aí virados:

"How do you create a company that evolves with its business? How do you fit an organization for its context?
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When the business changes, our organization adapts through experiments."

Trechos retirados de "An organization fit for its context"

Acerca da concorrência imperfeita (parte II)

Na sequência da parte I, O Armando Cavaleiro fez uma série de reparos e questões.
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No último comentário referiu:

"A grande maioria das pessoas com quem discuto ou partilho este tipo de assunto, concordam em ser diferentes, em evitar o confronto directo, em evitar a concorrência pelo preço, então quando se fala em vender mais caro toda a gente fica com um brilho nos olhos, mas na hora de fazer diferente não há coragem e discernimento pessoal suficiente para acreditar nas suas vantagens e capacidades e fazer realmente diferente."

Ainda recentemente referi aqui o conselho que em 2009 dei ao PSOE e a Zapatero. Mentes moldadas e temperadas num modelo mental têm muita dificuldade em o ultrapassar. Recordar "and new situations, in which such intuitions are worthless". É a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior e, fugir dela é muito, muito difícil.
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Mais dois recortes, só para sublinhar que não é nenhuma falha portuguesa. É uma característica humana.

"So, why do not more companies just come up with a new business model and move into a ‘blue ocean’? It is because thinking outside the box is hard to do – mental barriers block the road towards innovative ideas. Managers struggle to turn around the predominant logic of ‘their’ industry, which they have spent their entire careers understanding. First, many managers do not see why they should leave the comfort zone as long as they are still mak-ing profits. Second, it is common knowledge that the harder you try to get away from something, the closer you get to it. Bringing in outside ideas might seem promising in this case – however, the ´not invented here´ (NIH) syndrome is well known and will soon quash any outside idea before it can take off in a company. (fonte)

E:

"mental models—ingrained assumptions and theories about the way the world works. Though mental models lie below people’s cognitive awareness, they’re so powerful a determinant of choices and behaviors that many neuroscientists think of them almost as automated algorithms that dictate how people respond to changes and events." (fonte)

Tantos políticos prisioneiros do argumento "Groundhog Day"

Outro recorte retirado de "Strategy as a Wicked Problem":

"Companies design planning systems to work based on feedback; they compare results with plans and take corrective actions. Though it’s a powerful source of learning, feedback has limited relevance in a wicked context. Feedback allows enterprises to refine fundamentally sound strategies; wicked problems require executives to come up with novel ones. Feedback helps people learn from the past; wicked problems arise from unanticipated, uncertain, and unclear futures. Feedback helps people learn in contexts such as the movie Groundhog Day, where the protagonist (Phil Connors) encounters the same set of circumstances every day, which enables him to perfect his responses over time. Wicked problems arise in circumstances such as those in the TV series Quantum Leap, where the protagonist (Sam Beckett) finds himself in an unfamiliar time and place in each episode. Comprehending the challenge he faces is itself the initial problem..To develop a feed-forward orientation as a complement to the feedback practices they currently use, corporations must learn to envision the future. In this variation of scenario planning, enterprises should describe the set of external and internal circumstances that they would like to see in the next 10, 20, or 50 years. This will open executives’ minds to the range and unpredictability of possibilities that the future may bring. Enterprises must then pursue strategies that will increase the likelihood of those circumstances’ becoming reality."

Recordar "Parte VII – Zapatero e os outros."
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Tanta gente na política que ainda continua com o mindset do tempo da vida fácil...

"and new situations, in which such intuitions are worthless"

"A firefighter running into a burning building doesn’t have time for even a quick decision tree, yet if he is experienced enough his intuition will often lead him to excellent decisions. Many other fields are similarly conducive to intuition built through years of practice—a minimum of 10,000 hours of deliberate practice to develop true expertise, the psychologist K. Anders Ericsson famously estimated. The fields where this rule best applies tend to be stable. The behavior of tennis balls or violins or even fire won’t suddenly change and render experience invalid.
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Management isn’t really one of those fields. It’s a mix of situations that repeat themselves, in which experience-based intuitions are invaluable, and new situations, in which such intuitions are worthless. [Moi ici: Recordar "Parte VII – Zapatero e os outros."] It involves projects whose risks and potential returns lend themselves to calculations but also includes groundbreaking endeavors for which calculations are likely to mislead. It is perhaps the profession most in need of multiple decision strategies.
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Part of the appeal of heuristics-and-biases research is that even if it doesn’t tell you what decision to make, it at least warns you away from ways of thought that are obviously wrong. If being aware of the endowment effect makes you less likely to defend a declining business line rather than invest in a new one, you’ll probably be better off."

Trechos retirados de "From “Economic Man” to Behavioral Economics"

Erros e inovação (parte II)

Na sequência de "Erros e inovação" este texto de Harold Jarche, "Error reduction interferes with gaining insights":

"Fifty-eight of the top Fortune 200 companies bought into Six Sigma, attesting to the appeal of eliminating errors. The results of this “experiment” were striking: 91 per cent of the Six Sigma companies failed to keep up with the S&P 500 because Six Sigma got in the way of innovation. It interfered with insights."

Depois, com base na Cynefin Framework, Jarche mostra o porquê do problema, complexo é diferente de complicado.

pensem na magia que os muggles não conseguem entender...

Li esta história a 28 de Julho "The two sisters running a bakery in a desert" e ainda não me saiu da cabeça. Consigo encontrar várias notas interessantes e paradigmáticas.

"the elder of the two, says she had no previous experience in agriculture."

Ainda ontem no Twitter favoritei a frase:

"In a situation when you know nothing, everything is a possibility."

Tudo começou com a recordação de uma experiência, algo não matematizável mas muito poderoso.

 "Their business idea grew out of something their uncle told them - that in times gone by, the bread in this part of Spain tasted different.
It was a flavour he missed."

Por que é que o pão tradicional tinha perdido o seu sabor característico?
Porque deixou-se de cultivar trigo na região, as variedades mais produtivas, mais eficientes, mais abençoadas por burocratas em escolas, laboratórios e gabinetes do poder, não conseguiam crescer no deserto de Aragão.
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O pão tradicional, com o seu sabor tradicional, era feito a partir de um trigo específico, adaptado à região:

"'For the seed we grow, the climate is perfect', two sisters explain why they started a bakery and are growing wheat in a Spanish desert.
...
They discovered that a type of wheat seed, known as Aragon 03, had been the secret behind the region's distinctly flavoured bread.
...
"Many people told us we were crazy for trying to run a business like ours in a [dry] place like this. But we found out that the seed we grow is perfect for this climate," says Laura."

 E resultados?

"In the first year, their business lost lots of money, but by the third year they had broken even.
Now, seven years after they first started farming and baking, they own two bakeries and sell their products in eight others."

E recordando a frase favoritada:

""As my uncle used to say, you have to bend your knees and look closely. For example, I see opportunities where others don't."" 

O tema da frase favoritada recorda-nos logo Gary Klein: "nós não vemos através dos nossos olhos mas através das nossas experiências", e "as nossas experiências produzem modelos mentais", modelos mentais que nos ajudam a perceber e a actuar sobre a realidade. A experiência é uma vantagem até... deixar de ser.
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E quando é que a experiência deixa de ser uma vantagem?
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Quando a realidade muda!
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Aqui recordo as histórias de Laurence Gonzales e, como uma criança com 8 anos tem mais hipóteses de sobreviver na selva amazónica do que uma com 12 anos.
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Quando a realidade muda, a experiência pode-nos fazer prisioneiros de um mundo que já não existe e impedir-nos de procurar novas respostas e a ver barreiras em todo o lado.
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Leio esta história e vejo a desfilar perante mim o filme do século XX, o filme que levou a Magnitogorsk e à emergência de Mongo. Vejo o advento da Revolução Industrial, depois a chegada de Taylor e a propagação da religião da eficiência e da escala que culminam em Metropolis e no pós II Guerra Mundial com a produção e o mercado de consumo de massas. Toda a história económica do século XX pode ser resumida nessa busca da eficiência e da procura da subida no pico único da paisagem competitiva. Por exemplo, nos Estados Unidos em 1890 existiam cerca de 300 fabricantes de bicicletas, em 1905 já só existiam 12. Em 1920 existiam cerca de 1000 fabricantes de automóveis, em 1929 já só existiam 44. Depois, vejo a reacção a tudo isto com o advento de Mongo, com o exemplo da cerveja:

A explosão da diversidade que nos está a fazer entranhar no Estranhistão.
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Como sabem, sou um adepto do paralelismo entre a biologia e a economia e, a biologia está cá no planeta há uns anos mais do que a economia, por isso, a biologia já passou por Magnitogorsk e há muito que vive em Mongo, recordar as árvores cladísticas. Assim, não me espanta que de um lado tenhamos os sacerdotes da eficiência a tentar uniformizar o mundo e a padronizar o gosto, quando na realidade o mundo criou a biodiversidade por alguma razão.
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Temas para reflexões nas empresas:

• não é a competir de igual para igual, numa suposta arena perfeita, no mercado da concorrência perfeita, que está o futuro das PMEs. É a aproveitar o que é diferente, é a alavancar o particular, o distintivo, o típico... é a tornar, a fomentar a concorrência imperfeita.
• quando ouvirem falar em teoria económica, em macroeconomia, em oferta e procura, pensem neste exemplo, pensem na magia que os muggles não conseguem entender...

Por que têm de enveredar pela engenharia social? Ou, "Esperteza saloia parte II"

A propósito de "Carlos Costa defende reformas antecipadas para modernizar empresas" onde se pode ler:

"As empresas portuguesas devem apostar em mecanismos de antecipação da reforma dos trabalhadores mais antigos como forma de se modernizarem garantindo uma mão-de-obra mais produtiva, defendeu esta quarta-feira o governador do Banco de Portugal.
...
Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos, flexíveis e produtivos", diz governador do Banco de Portugal."

Tantos equívocos de um velho lobo do mar do sector não-transaccionável e que, aposto, não faz a mínima ideia sobre como se aumenta a produtividade.
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E o que dizer da experiência adquirida por anos de trabalho?
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E o que dizer do conhecimento implícito não traduzível para procedimentos escritos?
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Sinto que por detrás deste racional está a mesma lógica que acha que mais produtividade se consegue com mais 1 hora de trabalho por dia, com menos feriados e menos férias.
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Reparem:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais baratos,"

Se eles passavam a ser mais baratos, qual o acicate para que as empresas procurassem subir na escala de valor, procurassem aumentar a produtividade, se tinham esta boleia de autêntico passageiro clandestino?
As empresas são geridas por humanos, os humanos não são maximizers, são satisficers. Seria como a introdução de raposas na Austrália para caçar coelhos, também eles introduzidos na Austrália. As raposas preferiram caçar espécies autóctones mais fáceis de apanhar do que apanhar coelhos.
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Mão amiga pode encaminhar para o senhor governador a história do descalabro da "Circuit City" referida em "Esperteza saloia" e aqui.

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... flexíveis ...""

O que se entende aqui por flexibilidade? Há falta de flexibilidade dos trabalhadores hoje em dia? Os únicos casos que conheço resultam mais de relações adversarias independentes da idade. "If you give them peanuts, you get monkeys"
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Mais flexibilidade resulta de alterações nos processos e de mais critério na selecção dos segmentos de clientes a servir. Volto à segunda figura deste postal recente:

"Empresas ganhariam com trabalhadores jovens "mais ... produtivos","

A velha e obsoleta ideia de que mais produtividade resulta de se correr mais depressa. Mais produtividade tem de vir da gestão... ainda ontem de manhã escrevi sobre isso:

""management does indeed appear to be important in accounting for the large differences in cross-country Total Factor Productivity (TFP) as well as within-country differences." 

E recordo Gary Klein em:

• A paixão por procedimentos (parte I) 
• A paixão por procedimentos (parte II) 

Por que é que o senhor governador não olha antes para a distribuição da produtividade intra-sectorial? 

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Por que é que o senhor governador não canaliza a sua energia para baixar ou eliminar as barreiras à entrada e à saída das empresas?

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Por que é que o senhor governador não se dedica a reduzir as protecções ás empresas zombies?

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Pena que esta conclusão:

""Conhecemos menos o país do que aquilo que pensamos. Não podemos intervir de forma consistente sobre a economia se não a conhecermos. É como a acupunctura: se não conhecermos os centros nervosos e espetamos a agulha, isso até pode prejudicar", disse Carlos Costa.
Acrescentou: "Especulamos muito sobre a economia, mas não a conhecemos. Estamos sempre a intervir sobre um corpo que não conhecemos""

Não se traduza numa humildade daquele tipo:

"Em primeiro lugar, não causar dano" 

Ou seja, a via negativa!
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Por que têm de enveredar pela engenharia social, pela construção top-down de uma nova sociedade, de uma nova economia, de um novo trabalhador?
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BTW, mão amiga que faça chegar ao senhor governador este estudo "Age and Productivity – Sector Differences?", onde, por exemplo, se pode ler:

"This paper shows that the share of employees in different age groups hardly has an impact on establishment productivity in the manufacturing, services and metal manufacturing sectors. On first sight, these findings contradict the notion that physically demanding, rigid and monotonous jobs might reduce the relative productivity of older employees in the (metal) manufacturing sector, or that higher flexibility and speed increase the productivity of younger employees in the services sector. However, one has to be aware that only the productivity of those employees who are actually working in the establishment is measured. We do not find strong evidence that our results reflect differences in the selectivity of older workers or in investments in old employees between sectors.
This paper paints a positive picture of the relative productivity of older employees in different sectors of the German economy."

Também lhe podem fazer chegar este outro e este outro... basta googlar para perceber que o senhor governador mandou uma posta de pescada.

Cahord

Esta imagem fez-me logo recordar:

• a anedota por detrás das greves de zelo; e
• o exagero da procedimentação;

Este é um ponto forte que os humanos terão de explorar cada vez melhor na sua competição com as máquinas, a capacidade para lidar com dois conceitos antagónicos em simultâneo. Perceber que têm de existir regras mas que elas são sempre instrumentais e, por isso, por vezes, um pouco de caos permite descobrir uma nova abordagem mais adequada perante um novo contexto.

Imagem retirada de "The Expression of Phenomenology in Business"

Criatividade e 6 sigma

"Insight is the opposite of predictable. Insights are disruptive. They come without warning, take forms that are unexpected, and open up unimagined opportunities. They are disorganizing. Insights disrupt progress reviews because they reshape tasks and even revise goals. They carry risks —unseen pitfalls that can get managers in trouble.
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Creativity was connected in the participants’ minds with uncertainty. When people were motivated to reduce uncertainty they gave lower evaluations to creative ideas. Managers dislike uncertainty and unpredictability, and therefore distrust creativity. (Moi ici: Impossível não relacionar logo com o que aconteceu à 3M quando se meteu com os 6 Sigma)
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The perfection trap is to try to reduce or eliminate errors. Organizations naturally gravitate towards reducing errors. Errors are easy to define, easy to measure, and relatively easy to manage.
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The quest for perfection, error-free performance, is right up there with the quest for predictability. These are both inherent in running an organization that depends on managing people and projects. In well-ordered situations, with clear goals and standards, and stable conditions, the pursuit of perfection makes sense. But not when we face complex and chaotic conditions. (Moi ici: A vantagem dos latinos sobre os anglo-saxónicos está aqui)
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Managers know how to spot errors. They don’t know how to encourage insights other than hanging inspirational posters on the walls.
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Unfortunately, the actions that organizations take to reduce errors can actually impede insights. They drain the attention and energy of the employees into error-reduction rituals that crowd out the mindset needed for insights."

Trechos retirados de "Insights Vs. Organizations"

Acerca do "Big Data"

Nestes tempos em que se fala cada vez mais de "Big Data"

"Uncertainty is caused by not having the information we need. Therefore, adding more information will reduce uncertainty. That certainly seems simple enough.
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Claim 4: We can reduce uncertainty by gathering more information.
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The people in our sample agreed with this statement. Their average rating was 5.57. Of the 164 people who responded to this statement, eight indicated some degree of disagreement.
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Disclaimer
There are different types of uncertainty. Sometimes we are uncertain because we don’t have the information we need. That’s the type of uncertainty that claim 4 covers. Sometimes we have the information but we don’t know if we can trust it. Sometimes we trust it but it conflicts with other information we also believe. And sometimes we believe it but we can’t figure out what it means.1 Claim 4 covers only the first type of uncertainty, which stems from missing information.
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When we are faced with the other types of uncertainty, adding more information may not help at all. If I’m going to doubt the accuracy of any information I receive, adding more information just gives me more to doubt. If I believe in a data point but it conflicts with others, then adding more data may add to the conflicts instead of resolving them. And if the situation is too complex to sort out, adding more data may increase the complexity, not decrease it.
A useful way to think about uncertainty is to distinguish between puzzles and mysteries.3 A puzzle is easily solved with the addition of a critical data point. For example, as I write this (in 2008) we don’t know exactly where Osama bin Laden is hiding. That is knowable. He is somewhere. We just don’t know where he is, or even if he is alive. But if an informer were to provide bin Laden’s current location, the puzzle would be solved.
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A mystery isn’t solved by critical data. It requires more analysis, not more data. If we want to know what the future will bring to Iraq, no data point will give us the answer. No amount of data will eliminate our uncertainties about whether China is a potential business partner of the United States or an inevitable military, political, and commercial threat.
Claim 4 aims to solve puzzles, not mysteries. Mysteries emerge from ambiguous and complex situations. Even if we have the data we need, and know what data points to trust, and they aren’t inconsistent with each other, we still aren’t sure how to explain past events or anticipate future ones. Mysteries require sensemaking. Adding more data doesn’t necessarily improve success in resolving mysteries.
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Too much information can make things worse. As we add more and more information, the value of each successive data point gets smaller and smaller while the strain of sorting out all the information keeps increasing. Eventually, we may reach a point where the additional information gets in our way. We would do better to stop gathering more information before this point, but most of us keep seeking more data. We can’t stop ourselves. We have become data junkies.
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If we adopt claim 4 as our creed, we will know just what to do when we feel uncertain.
We will gather more data. The more the uncertainty, the more strenuous the data gathering. We won’t stop until our uncertainty disappears or we become exhausted, whichever comes first."

Trechos retirados de "Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making" de Gary Klein.

Erros e inovação

Em linha com o que escrevemos há anos e anos, desde "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (2007) ou "O perigo da cristalização" (2008), o novo livro de Gary Klein, " Seeing What Others Don’t", de certeza uma das próximas leituras, reforça a ideia:

"“Six Sigma shouldn’t be abandoned, it needs to be corralled.”"

Harold Jarche faz aqui a sua análise.

"Too often in organizations, management only focuses on reducing errors, Klein cites the overemphasis on practices like Six Sigma over the past 30 years as being detrimental to overall innovation;"

Concentram-se na execução e esquecem-se do posicionamento.