Pode-se estar certo e, mesmo assim ser insuficiente

Quando leio este tipo de artigos a mente voa:

• No The Times de ontem, "Danone gulps down Huel in €1bn deal", e também no FT e no Jornal Económico.
• No Jornal de Negócios da semana passada, "Em tempos de vacas magras, dona da Mimosa direciona aposta para queijos e iogurtes" e aqui.

A compra da Huel pela Danone interessa-me menos como notícia empresarial e mais como sinal estratégico. Não tanto pelo negócio em si, mas pelo que ele revela sobre os tipos de movimentos que certas empresas sentem que têm de fazer quando percebem que continuar a vender mais do mesmo já não chega.

A Danone não comprou apenas uma marca de alimentação. Comprou uma proposta de valor mais densa. Comprou formulação, conveniência, marca, relação com consumidores mais novos, execução digital e uma certa ideia de nutrição completa. Comprou, no fundo, uma posição num espaço da cadeia de valor menos exposto à comparação directa pelo preço e mais protegido por outros factores: conhecimento, interface com o cliente, hábito, diferenciação.

É isso que torna o caso interessante. Não se trata apenas de crescer. Trata-se de tentar subir.

E é aqui que a notícia serve para pensar em casa.

No caso da Lactogal, convém começar por evitar uma caricatura fácil. A Lactogal não descobriu, agora, que pode transformar leite em produtos de maior valor acrescentado. Já o faz há muito. Aliás, segundo declarações recentes do próprio grupo, em 1996 todo o leite processado nas suas fábricas era vendido como leite, enquanto hoje esse peso ronda metade, fruto da integração crescente noutras categorias. A empresa afirma também querer investir mais em queijos e iogurtes, precisamente por os considerar "categorias de valor", num contexto em que há excesso de capacidade instalada de leite líquido na Península Ibérica e maior pressão competitiva no sector.

Isto é importante porque obriga a ser justo. A aposta da Lactogal em reforçar queijos e iogurtes não parece um exercício de fantasia estratégica. Parece antes uma resposta racional a uma realidade económica dura: preços baixos, pressão das importações, forte queda do preço da manteiga, quebra relevante do EBITDA e dos lucros, e necessidade de encontrar canais de escoamento mais robustos para a base leiteira existente. O grupo fala, aliás, num plano médio de investimento de cerca de 50 milhões de euros por ano até 2030 e admite continuar atento a aquisições, depois da compra do Grupo Queijos Santiago em 2024 (BTW, todas as manhãs, ao pequeno-almoço, tenho queijo fresco da Santiago).

Dito de outra forma: reforçar queijos e iogurtes pode não ser apenas correcto. Pode ser inevitável.

Mas uma coisa é uma resposta correcta. Outra é uma resposta suficiente.

É aqui que, a meu ver, começa a pergunta realmente interessante. Reforçar queijos e iogurtes pode ajudar a defender melhor o negócio. Pode ajudar a absorver volumes. Pode melhorar o mix. Pode até ser a melhor decisão possível nas circunstâncias actuais. Mas será que isso basta para uma subida a sério na escala de valor? Ou será sobretudo uma forma mais inteligente de jogar ainda dentro do mesmo tabuleiro?

Tenho dúvidas.

Porque subir na escala de valor a sério não é apenas transformar um pouco mais a matéria-prima. É densificá-la (na óptica de Richard Normann). É extrair mais valor por unidade de recurso. É acrescentar ciência, tecnologia, formulação, propriedade intelectual, novas aplicações, novos ecossistemas e outro tipo de relação com o mercado. É passar de um produto para uma arquitectura de valor mais espessa.

É por isso que continuo a achar tão útil recordar o caso dos islandeses com o bacalhau. O salto deles não foi vender um filete melhorzinho, com melhor embalagem e uma história bonita no rótulo. O salto foi outro. Foi perguntar o que mais podia sair do mesmo peixe. E a resposta foi brutal: carne, óleo, pele, ossos, intestinos, aplicações variadas, novos negócios. 

"From one cod we can maybe get $12 for the fillet. But if we use the whole round we can get $3,500 for each cod". 

Eis a diferença entre vender produto e explorar possibilidades.

O exemplo da Kirin vai no mesmo sentido, embora noutra indústria. Em vez de se resignar a ser apenas uma cervejeira num mercado maduro e pressionado, a Kirin procurou aplicar o seu conhecimento em fermentação para entrar em saúde e pharma. A formulação era claríssima: 

"We want to turn Kirin into a fermentation biotechnology company. We need to grow a new business while the beer segment is still healthy". 

Isto é importante. O movimento não nasce quando a casa já está a arder. Nasce quando ainda há fôlego para investir, errar, aprender e construir outra base.

E foi precisamente aí que, no texto sobre a Kirin, escrevi aquilo que continua a parecer-me relevante para pensar certas cooperativas. Suspeitava eu, e continuo a suspeitar, que uma abordagem destas dificilmente será seguida numa cooperativa sujeita a um processo eleitoral periódico. Porque uma aposta destas é arriscada, não garante sucesso e exige pensamento de médio e longo prazo, disciplina e sangue-frio. Exige também redistribuição de poder interno, abertura a outros perfis, a outros saberes, a outros ecossistemas. E isso nunca é neutro. Os processos económicos, como escrevi nesse texto, não são neutros do ponto de vista do poder.

É por isso que o problema não é apenas de inteligência estratégica. Muitas vezes é de arquitectura institucional. Há organizações que, pela sua natureza, conseguem mais facilmente suportar apostas longas, incertas e transformadoras. Há outras que, também pela sua natureza, são puxadas para decisões mais prudentes, mais distributivas, mais defensivas, mais compreensíveis no curto prazo. Não digo isto como crítica moral. Digo-o como constatação.

É também por isso que o exemplo da Nokia continua a ser útil. A Nokia começou no século XIX ligada à pasta de papel, passou pela borracha e pelos cabos e, mais tarde, entrou na electrónica, nos telemóveis e nas redes de telecomunicações. A lição não é que todas as empresas devam imitar a Nokia. A lição é outra: as empresas não estão condenadas à sua origem. Podem, ao longo do tempo, reaproveitar competências, abandonar zonas de menor futuro e construir posições noutros patamares da cadeia de valor.

É aqui que a compra da Huel pela Danone ganha interesse como metáfora, e não apenas como transacção. A Danone parece perceber que, no âmbito da alimentação, há zonas mais comoditizadas e mais densas. E que crescer não é apenas somar volume. É tentar ocupar um território em que entram mais ciência, mais função, mais formulação, mais marca, mais ligação ao consumidor, mais conveniência. Em suma: mais concorrência imperfeita.

Voltando à Lactogal, talvez o ponto mais justo seja este. Reforçar o escoamento do leite por meio de queijos e iogurtes pode ser uma decisão acertada. Pode ser a decisão correcta, dadas as circunstâncias. Mas isso não elimina a pergunta seguinte. E a pergunta seguinte é: a Lactogal quer e consegue fazer algo mais ambicioso com a sua base leiteira? 

Não apenas melhores derivados alimentares, mas usos mais densos, mais sofisticados, mais difíceis de copiar, mais intensivos em conhecimento. Talvez ingredientes funcionais. Talvez nutrição especializada. Talvez aplicações tecnológicas. Talvez outras formas de transformar uma matéria-prima abundante em plataformas de maior valor.

Dito de outra forma: uma coisa é defender melhor o leite. Outra é usar o leite para subir de altitude na paisagem competitiva enrugada.

Os islandeses perceberam que o bacalhau podia valer muito mais do que o filete. A Kirin percebeu que a fermentação podia valer muito mais do que cerveja. A Nokia mostrou que uma empresa não tem de morrer onde nasceu. E a Danone, ao comprar a Huel, está talvez a dizer que, no mundo alimentar, também já não basta vender produto; é preciso vender densidade.

Talvez seja isso que importa discutir. Não se a Lactogal está errada. Talvez não esteja. Mas se a resposta correcta de hoje não pode vir a revelar-se insuficiente para o mundo de amanhã.

Porque o problema de muitas empresas e de muitos países não é estarem no sector errado.

É ficarem demasiado abaixo dentro do sector em que já estão.

As escolhas têm consequências

Em estratégia, há temas que parecem sectoriais até deixarem de o ser. O caso dos centros comerciais é um deles. À primeira vista, pode parecer apenas uma discussão sobre retalho, imobiliário ou hábitos de consumo. Mas, na verdade, é uma discussão sobre escolhas estratégicas: posicionamento, diferenciação e consequências. Ou seja: estratégia, pura e dura. A estratégia está em todo o lado.

Uma nota: A densidade de centros comerciais (malls) nos Estados Unidos é muito superior à da Europa.

Isto interessa-me também por uma razão mais pessoal. Já em 2013 eu escrevia sobre o futuro dos centros comerciais. Nessa altura, a ideia central era clara: o centro comercial tradicional, pensado sobretudo como lugar de transacção, estava a perder terreno para o online e teria de se transformar em algo mais próximo de um espaço de serviços, lazer, comunidade e experiência. A expressão era forte: 

"The days of the stand-alone mall are numbered."

E a conclusão também ia nesse sentido: os centros comerciais teriam de apostar muito mais: 

"na batota, no desenho de experiências, na co-criação, na personalização da compra, na co-construção, na co-produção, tudo o que ajude a diferenciar da simples transacção onde o online triunfa facilmente".

Mais de uma década depois, um artigo no New York Times de ontem, “Shopping Malls in a Death Spiral? Not Those at the High End.”, sobre os malls americanos mostra que o tema não desapareceu. Pelo contrário: amadureceu. Mas amadureceu de uma forma muito interessante. O que o artigo sugere não é que “os malls afinal estão de volta”. O que sugere é algo mais subtil e mais importante: alguns estão a conseguir reposicionar-se, enquanto outros não. 

Alguns conseguiram escapar à espiral de degradação. Outros continuam nela. O sector não está a evoluir por igual. Está a bifurcar-se.

"Shopping malls, like so many sectors in the economy, are making a K-shaped recovery, with those that serve the highest-end customers seeing a surprise resurgence.

...

"It's absolutely a 'haves and have-nots' type of industry now," said Vince Tibone, a managing director at the analytics firm Green Street, who specializes in U.S. malls. "It's just a chasm of difference in cash flow growth profiles between the good and bad assets."

Há um fosso crescente entre os melhores activos e os restantes. Os melhores concentram marcas fortes, experiência, luxo, curadoria, tráfego qualificado e consumidores com maior poder de compra. Os piores ficam mais expostos à comparação directa, à perda de relevância, à dificuldade em atrair lojistas e à pressão financeira. Numa linguagem simples: uns conseguiram tornar-se menos substituíveis; outros ficaram mais banalizados. Outra forma de polarização do mercado.

É aqui que o tema cruza com o que tenho escrito há bastante tempo: concorrência imperfeita, mudança de quadrante e subida na escala de valor. Porque a questão decisiva não é se um centro comercial continua a ter lojas. A questão decisiva é: em que jogo está a competir? Está a competir no jogo da mera conveniência transaccional, onde o online leva vantagem? Ou está a competir noutro jogo, onde entram experiência, contexto, sociabilidade, marca, entretenimento, mistura de usos e até estatuto? Esta é a pergunta estratégica.

Quando escrevo sobre concorrência imperfeita, estou precisamente a falar desta tentativa de fugir à comparação “laranjas com laranjas”. O problema de muitos negócios não é apenas terem concorrência. É estarem presos a um tipo de concorrência que os torna demasiado comparáveis. E, quando isso acontece, o mercado empurra-os para a indiferenciação, para a pressão sobre as margens e para a erosão do valor. Muitos centros comerciais tradicionais ficaram exactamente aí: demasiado comparáveis, demasiado dependentes de uma proposta que o digital consegue substituir em parte significativa.

Os activos de topo que o NYT descreve parecem ter feito outra coisa. Fizeram, em certa medida, uma mudança de quadrante. Deixaram de ser apenas lugares onde se vai comprar coisas e passaram a ser destinos mais raros, mais compostos, mais difíceis de replicar. Isso é subida na escala de valor. Não significa apenas vender artigos mais caros. Significa competir em mais dimensões. Significa sair do quadrante da transacção previsível e entrar no quadrante da experiência, da curadoria, da identidade e da composição inteligente da oferta.

"Much of this recent success and innovation has been driven by Gen Z, which has become infatuated with IRL shopping experiences. According to the Ipsos Consumer Tracker, 58 percent of shoppers aged 18 to 34 said they shop at malls often, twice the rate of adults over 55. As consumers, retailers, and investors flock to curated malls with diversified shopping and entertainment offerings, the have-nots will continue to perish. Because of the complex nature of mall foreclosures, and the hundreds of millions of dollars at stake, many will turn into zombie properties."

Visto assim, o tema dos malls é uma boa metáfora para muitos outros sectores. O que está em causa não é apenas a sobrevivência de um formato. O que está em causa é a capacidade de um actor económico perceber a tempo que o jogo mudou, ou está a mudar, e que insistir na mesma posição competitiva pode ser fatal. Estratégia não é só fazer melhor o mesmo. Muitas vezes, é perceber que continuar no mesmo quadrante é perder, mesmo que se execute bem.

Quando o online ganhou o jogo da transacção simples, os centros comerciais tiveram de decidir se queriam continuar a jogar esse jogo ou se tinham coragem para escolher outro.

Uns escolheram subir na escala de valor. Outros ficaram onde estavam. E, como quase sempre acontece em estratégia, as escolhas têm consequências.

Mudar de quadrante no mundo dos CDMOs

Há dias li este postal no LinkedIn. Muito bom!!!

O texto de Gabriel Morelli merece atenção porque, à primeira vista, parece apenas mais um comentário sectorial sobre CDMOs. No entanto, lido devagar; tem lá dentro bastante mais do que isso. É também um texto sobre posicionamento, sobre o tipo de jogo que vale a pena jogar e sobre para onde é que o valor se pode deslocar num sector.

A ideia central é simples. Os gigantes não vão desaparecer nem deixar de mandar. Continuarão a ser fortíssimos. Mas isso não impede que os vencedores mais interessantes de amanhã possam ser CDMOs europeus de média dimensão. Não apesar de serem médios, mas precisamente porque o terreno está a mudar a favor da especialização, da flexibilidade, da química difícil, da profundidade técnica e da capacidade de trabalhar bem em contextos menos padronizados. E recordo Normann e a sua "densificação".

Morelli identifica várias forças a empurrar nessa direcção: pipelines mais fragmentados, mais complexidade química, maior preocupação com a diversificação da cadeia de fornecimento, mais disciplina no uso do capital e ainda o efeito da geopolítica na reavaliação dos parceiros de desenvolvimento e fabrico.

Quem lê isto à luz da estratégia percebe depressa que o ponto não é o tamanho em si. O ponto é outro: não vale a pena entrar numa corrida para jogar o mesmo jogo da Lonza ou da Thermo Fisher, mas com menos músculo. Isso é uma comparação ingrata. É entrar num campeonato em que os critérios de vitória já foram definidos por outros e favorecem outros.

Este blogue tem insistido muito na ideia de concorrência imperfeita. No fundo, a boa estratégia começa muitas vezes aí: não em tentar provar que somos a melhor cópia de alguém maior, mas em escolher um terreno onde a comparação directa perde força. Quando Morelli escreve que “scale is powerful” mas que “specialization is often more resilient”, o que ele está a dizer, em linguagem mais crua, é que há empresas a sair do mundo das laranjas comparadas com laranjas para tentarem entrar num espaço onde já não são bem comparáveis da mesma maneira.

Se um CDMO médio tentar vender apenas capacidade, escala ou footprint, arrisca-se a ser visto como um gigante em ponto pequeno. E isso raramente acaba bem. Mas se se posicionar em química complexa, HPAPIs, peptídeos, tecnologias mais exigentes, flexibilidade operacional e proximidade técnica ao cliente, então já não está a vender a mesma coisa. Está a vender outra densidade de competência. Está a vender uma capacidade mais difícil de substituir. E, quando isso acontece, o peso bruto da escala continua importante, mas deixa de ser tudo.

Isto também está muito ligado ao tema da mudança de quadrante. Os grandes nomes do outsourcing farmacêutico dominam a narrativa porque dominam a escala, a presença global e a capacidade industrial gigantesca. Mas isso também significa que jogam num espaço em que a escala faz parte do coração da proposta de valor. Já os mid-size European CDMOs podem ter outra via: subir para um quadrante diferente, onde deixam de ser vistos como versões pequenas dos gigantes e passam a ser escolhidos como especialistas em problemas complexos. Aí já não vendem apenas metros cúbicos de fábrica. Vendem competência rara, redução de risco, rapidez, confiança técnica, capacidade de adaptação. E isso já é outro quadrante. Já é subir na escala de valor.

Também vejo aqui uma ligação forte a Mongo. O mercado que Morelli descreve é menos uma planície e mais um arquipélago de picos na paisagem competitiva. Menos uma massa uniforme e mais um conjunto de tribos. 

"Orphan diseases, precision therapies, niche oncology products, chemistry complexity, specialized technologies, flexible partnerships". 

Num mundo destes, os vencedores não têm de ser automaticamente os maiores. Têm de ser os que pertencem melhor à tribo certa. Os que falam a linguagem certa. Os que percebem as dores daquele nicho. Os que são escolhidos não apesar de serem especializados, mas precisamente por serem especializados.

Talvez o ponto mais importante seja este: o valor não desapareceu. Mudou de poiso.

Continua a haver muito valor na escala. Claro que sim. Mas o valor marginal mais interessante pode estar a fluir para outro lado: menos volume e mais dificuldade, menos padronização e mais conhecimento, menos gigantismo e mais precisão. É um movimento que tenho vindo a ver noutras indústrias e que aqui aparece outra vez com nitidez.

Subir na escala de valor raramente é fazer mais do mesmo, só que com mais capacidade. Na maior parte das vezes é outra coisa: é tornar-se menos comparável, menos substituível e, por isso mesmo, mais escolhível.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais 

O subtítulo do meu blogue é deliberadamente provocatório. Não porque defenda abusos, privilégios ou protecção estatal, mas porque recuso uma ideia profundamente enraizada, e profundamente errada, sobre o que é a concorrência "saudável".

Quanto mais usamos métricas, mais nos comparamos.

Quanto mais nos comparamos, mais nos organizamos em rankings.

E rankings são, por definição, jogos de soma zero.

Na vida real, e na economia real, o valor não é de soma zero. A obsessão com comparações empurra empresas para hierarquias artificiais, onde todas competem segundo os mesmos critérios, perseguem o mesmo "one best way" e acabam inevitavelmente numa corrida para o fundo. A verdadeira ambição não é estar no topo da hierarquia. É sair da hierarquia.

Durante demasiado tempo, falámos de concorrência como se fosse guerra ou desporto. Em ambos os casos, há um vencedor único, um conjunto fixo de regras e um prémio exclusivo. Mas os mercados não funcionam assim. Nos negócios, não há um único concurso. Há muitos concursos em simultâneo, com base em necessidades, clientes e propostas de valor distintas.

Quando todas as empresas tentam ser "as melhores" segundo os mesmos critérios, entram em rota de colisão. Copiam práticas, imitam produtos, comparam preços e acabam indiferenciadas. Os clientes, privados de escolha real, compram apenas com base no preço. As margens evaporam-se. A rentabilidade deteriora-se. Este é o Quadrante 1 em estado puro: commodity, fácil substituição, valor indiferenciado. Race to the bottom.

É precisamente aqui que entram os chamados "monopólios informais".

Não falo de monopólios protegidos pelo Estado, nem de crony capitalism. Falo de situações em que uma empresa consegue servir um determinado grupo de clientes de forma tão específica, tão distinta e tão difícil de comparar que escapa à concorrência directa. Pequenos monopólios funcionais, simbólicos ou relacionais, criados pela diferenciação - aquilo que Edward Chamberlin chamou concorrência monopolística e que tantos economistas sempre olharam com desconfiança, porque as marcas, a singularidade e a diferença estragam os modelos teóricos limpos.

Os exemplos das pequenas empresas de bens de consumo são esclarecedores. Muitas crescem mais, crescem mais depressa, praticam preços superiores e resistem melhor à erosão competitiva. Não por falcatrua ou ilegalidade, mas porque criam valor de forma diferente. Constroem propostas que não são facilmente substituíveis. Criam pequenos monopólios informais - e, com isso, retornos superiores.

É isto que entendo por subir na escala de valor.

É isto que significa sair do Quadrante 1 e mover-se para os Quadrantes 3 ou 4.

Nesses quadrantes, margens elevadas deixam de ser um problema moral. São frequentemente sinais de diferenciação real, de escassez construída ou de coordenação eficiente de um ecossistema. O preço deixa de ser o árbitro supremo porque deixa de haver comparação directa. É por isso que insisto que não existem boas-práticas universais: tudo o que é universal é, por definição, imitável — e tudo o que é facilmente imitável acaba inevitavelmente no Quadrante 1.

É também aqui que a regulação frequentemente se perde.

Quando a União Europeia fala de “preços excessivos”, “posição dominante” ou “abuso exploratório”, está a usar implicitamente uma lógica válida apenas para mercados de commodity. Assume que preço alto é abuso, que margem alta é falha de mercado, que dimensão implica exploração. Esses critérios fazem sentido no Quadrante 1. Aplicá-los a empresas dos Quadrantes 3 ou 4 é confundir a criação de valor com o abuso de poder.

Esta lógica, julgo que se encaixa bem com o que Javier Milei e Federico Sturzenegger, o ministro argentino da desregulação e transformação do Estado, escreveram num artigo publicado na revista The Economist  do passado dia 17 sob o título “A plea to rein in regulators, not big companies”. 

Segundo eles, o erro central do regulador europeu não é combater barreiras artificiais à entrada — isso é essencial. O erro é julgar mercados diferenciados com métricas pensadas para mercados indiferenciados. Ao fazê-lo, o regulador achata a paisagem competitiva, atacando os picos de Mongo. Desincentiva a diferenciação e empurra todo o sistema de volta para a concorrência de preço.

É precisamente contra isso que proponho Mongo: a ideia de que não existe uma única estrutura legítima de mercado. Num mundo Mongo há muitos picos, muitas formas de criar valor e espaço para coexistência. A verdadeira concorrência não elimina diferenças; amplifica-as.

Quando digo que sou promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais, estou apenas a afirmar isto: a boa economia não nasce da uniformidade, nasce da diferença. E subir na escala de valor não é um truque de marketing — é uma mudança de quadrante, com todas as implicações estratégicas, culturais e, sim, políticas que isso acarreta.

Milei e Sturzenegger escreveram:

"The crucial question is not whether some firm currently has a large share, but whether entry is blocked — and, more often than not, it is the government itself that blocks entry."

Em Mongo:

• as barreiras tecnológicas → são aceitáveis (são o prémio do engenho);
• as barreiras organizacionais → são naturais (aprendizagem, coordenação);
• as barreiras regulatórias artificiais → são patológicas.

O regulador pensa que está a combater o "monstro grande". Na prática, está a proteger o pico único, impedindo novos picos de emergir.

Isto explica por que tantos sectores parecem "concentrados": não porque não haja alternativas possíveis, mas porque o sistema não permite experimentar novos picos. 

Quanto mais uma empresa:

• se diferencia,
• constrói escassez,
• cria linguagem própria,
• redefine categorias,

mais parece “suspeita” a olhos regulatórios treinados no Quadrante 1.

Subir de quadrante é, inevitavelmente, um acto político.

Profiting from Imperfections

"Profiting from Imperfections 

Perfect, profitless competition in Knight's theory requires perfect foresight - and thus the absence of uncertainty. But foresight alone cannot ensure perfectly competitive markets. Monopolization obviously suppresses competition. So does collusion.

...

In the 1950s, Mason's colleague, Joe Bain, published empirical research suggesting that (1) concentrated industry structures (i.e., where the leading firms had high market shares) produced significantly higher profits, and (2) firms in industries with high barriers to entry (from patents, product differentiation, and economies of scale) could charge high prices.

...

In perfectly competitive—and profitless—markets, all resources are put to their most valued use, and customers’ wants are satisfied to the greatest possible extent. “All that is is for the best,” as Voltaire’s Dr. Pangloss might say. In IO’s imperfectly competitive markets, businesses with pricing power deliberately and wastefully underproduce. They maximize profits by charging more and selling less than they would under perfect no-profit / no-loss competition."

E recordo "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita."

O texto de Bhidé fornece a base teórica que justifica a intervenção estratégica que o blogue defende. Se os mercados perfeitos são estéreis do ponto de vista do lucro e da inovação, então os lucros empresariais e o desenvolvimento económico vêm da capacidade de agir em contextos imperfeitos e incertos. A especialização inteligente é precisamente isso: uma estratégia de explorar imperfeições produtivas e cognitivas para transformar economias — algo que tanto Bhidé como os promotores da política industrial inteligente parecem considerar essencial.

Trechos retirados de "Uncertainty and Enterprise de Amar Bhidé.

O jogo não é apenas sobre jogar

"Adam Mastraonni describes the pre-scientific history of man as one in which people were sure that Zeus (or perhaps his daughter, Dike) controlled random events. When people roll the dice, Zeus is controlling the outcome. 

...

No one is controlling the dice, but if we're smart, we can choose a set of dice that are more likely to get us what we seek. Loaded dice and a stacked deck can be found if we look for them."

Há muitos anos que escrevo sobre a batota, "loaded dice", aqui no blogue. E o que é a concorrência imperfeita senão uma forma de fazer batota para fugir das condições "ideais" que beneficiam os que têm mais escala. No mundo dos negócios, a manipulação consciente das probabilidades é precisamente o que separa os que apenas jogam dos que realmente ganham. A concorrência perfeita é uma ilusão teórica que beneficia aqueles que já têm vantagem estrutural, seja pela escala, pelo acesso a recursos ou pelo domínio das regras do mercado. Para os que não têm essa vantagem, jogar com os dados "limpos" significa aceitar um jogo viciado desde o início – e é aqui que entra a necessidade de "fazer batota", ou melhor, de encontrar maneiras legítimas e criativas de alterar as condições do jogo. Ninguém controla os dados – mas podemos escolher um conjunto de dados que aumente as nossas probabilidades de sucesso.

Afinal, o jogo não é apenas sobre jogar: é sobre saber como o jogo realmente funciona. Nunca esquecer: "Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy".

Recordo desde 2007:

• Maio de 2007 - Fazer batota e influenciar o resultado
• Maio de 2008 - Uma apologia da batota (parte II)
• Maio de 2012 - Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte 1)
• Setembro de 2014 - Promoção da batota de criar ou descobrir, e alavancar a imperfeição no mercado

 

O papel da concorrência imperfeita

Mão amiga mandou-me este artigo, "Top 100 Global Machine Tool Manufacturers: Industry Leaders Ranked".

Um artigo com conteúdo semelhante ao que ao longo dos anos registámos aqui no blogue sobre o que as empresas portuguesas deviam fazer a partir do momento em que Portugal passou a ter o euro como moeda corrente. Só a título de exemplo: Acerca da desvalorização interna.

Num país de moeda forte é impossível competir pelo preço mais baixo, só se pode competir no quadrante da produtividade e competitividade elevada em simultâneo:

Isso implica trabalhar constantemente a inovação e a marca para subir na escala de valor.

Vejamos o que diz o artigo:

"J. Burkart: The strong Swiss franc has been a major challenge for Switzerland's export-oriented industry for many years. After the exchange rate to the euro was relatively stable until the global financial crisis, it has risen sharply in several surges since 2008. While at the end of 2008, one euro still cost 1.50 francs, the corresponding value at the end of October 2024 was 0.95 euros. This corresponds to an average annual appreciation of just under 3 percent. Compared to the US dollar, the average annual appreciation was around 2 percent over the same period. It is a strong testament to the performance that the local industry can hold its own despite this appreciation and very high labor costs.

The strong franc continually forces the Swiss industry to innovate, focus on profitable market segments, and strictly control costs. The currency disadvantage acts like permanent altitude training and ensures good fitness. In contrast, European competitors benefited for many years from a comparatively favorable euro and may therefore be somewhat less prepared for the current crisis."

E ainda:

"Which regions or countries have emerged as particularly strong players in machine tool production in recent years? Where does Switzerland stand?

P. Meier: Measured by the revenue of the Top 100, the Japanese account for slightly more than a third, as they did 20 years ago. The share of European companies has decreased from 41 percent to 37 percent in the same period. The German companies have shrunk from 29 percent to 24 percent. In contrast, Swiss companies have increased their share from 6 percent to 8 percent."

Ou seja abraçar a concorrência imperfeita. 

BTW, para um país com uma população de cerca de 9 milhões de habitantes conseguir exportar 8% em volume significa que os preços são bem mais altos, não se trata de quantidade.

BTW, recordo Democracias tuteladas (2011) bem em linha com o último texto de Janan Ganesh, "Things have to get worse to get better" no FT do passado dia 2 de Janeiro.

BTW, tudo o que as bofetadas nos impedem de fazer como comunidade - Imigrantes: efeitos positivos e negativos

Assumir a imperfeição (parte I

Lá em cima no banner deste blogue pode ler-se "Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

Vamos primeiro à concorrência imperfeita. Ainda esta semana ao preparar um relatório para uma empresa coloquei uma versão deste postal:

Atentemos na pergunta:

- Prefere ser rico e com saúde ou pobre e doentio?

A resposta que qualquer pessoa normal dará será:

- Qual é o assunto? Não há assunto!

Qualquer pessoa normal optará pelo quadrante 2, toda a gente prefere a opção ser rico e ter saúde. Ora, escolhas estratégicas deste tipo estão erradas. Porquê? Porque todos os agentes farão a mesma escolha, não haverá diferenciação e, por isso, teremos uma situação de concorrência perfeita... No final só existirá um agente!

Escolhas estratégicas genuínas são as que se referem aos quadrantes 1 - Ser pobre, mas ter saúde, ou 4- Ser rico, mas ter uma saúde debilitada.

Escolhas estratégicas genuínas têm sempre um ou mais, "mas". Um teste simples consiste em ler uma suposta estratégia e pensar no seu contrário. Se o seu contrário for estúpido ou absurdo, então não estamos perante uma verdadeira estratégia.

Ao fazer escolhas dolorosas, a 1 ou 4, as primeiras empresas ganham uma vantagem competitiva transiente que lhes permite começar a iterar nesse espaço. As mais dinâmicas avançam para escolhas diferenciadoras sucessivas acabando, sempre transitoriamente, com um monopólio informal. São os fornecedores de algo único valorizado por alguns clientes-alvo. Únicos não porque estejam protegidos por governos, mas porque tiveram a coragem de apostar numas coisas em detrimento de outras, assumiram a sua imperfeição.

Continua.

Vintage Martin

Esta semana Roger Martin publicou "The Strategic Leverage of Where-to-Play", um texto vintage sobre estratégia.

"The other commonly held view on WTP [Moi ici: WTP significa "onde jogar", significa escolher o foco do mercado onde se actua] — that it is preordained and immutable — is mainly implicit. I don’t see executives talking explicitly about this view, but it is clear in their actions.

...

The overpowering view, whether explicitly stated or implicitly acted upon, is that our WTP is what it means to be in this industry. Anything else is unbecoming, illicit, infeasible or some such prohibition/inhibition.

...

Arguably 95% of the 100 most valuable companies in the world have a unique WTP choice — which I would argue is critical to them being on the list. [Moi ici: O trecho que se segue é delicioso. Como não recordar tantos postais aqui no blogue sobre a concorrência imperfeita, sobre as ideias de Chamberlin e dos encalhados] Economists don't like that — at all. Economists love overlapping WTP, as illustrated in the left diagram above. It gets them closer to their holy grail, 'perfect competition,' in which customers see the competitors as largely interchangeable and, because of that, can force the competitors to compete down prices to a level that results in barely sustainable profitability. Economics love, love, love that — but it sure isn't a recipe for getting into the Top 100 market value companies. [Moi ici: O objectivo da escolha da WTP é ser diferente – é destacar-se. Mesmo uma pequena diferença é boa. Quanto mais exclusivo for o WTP, melhor. A diferença entre quem vende outcomes e quem vende outputs]

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The WTP imperative is to spread — the illustration above on the right. Any amount of spread is good. Get as far from overlap as you can with your WTP [Moi ici: Recordo tantos e tantos gestores, alguns com quem tive muito gosto em trabalhar, com muito pensamento estratégico, mas incapazes de querer ter de tudo na prateleira]

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The gift you receive when you achieve uniqueness in your WTP is that it opens up different kinds of HTWs [Moi ici: HTW, "Como ganhar", qual a vantagem competitiva] than the industry standard. 

...

Always think of WTP as malleable and nuanced. Small shifts in WTP can open up big HTW possibilities. If you are struggling with HTW — as companies regularly do - don't pull your hair out trying to find a HTW in your current WTP. There may well not be one. Instead, start playing with your WTP — and I mean playing. 

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It is scary because it is choiceful. It is making a real strategic choice - because the opposite isn't stupid; the opposite is the WTP that others have chosen. That is why most executives are nervous about doing it — and the vast majority just plain don't. That is why there is so much overlap out there in the WTPs of modestly performing companies.

But it is important to keep in mind that if you can't find a HTW in your current WTP, you are going to expire. Maybe it won't be today or tomorrow or this year — but eventually.

So, start playing with your WTP. Come up with three to five different WTP modifications for which you can find a HTW pairing. Then think them through and choose the one for which the most compelling case can be made!" [Moi ici: Escolher uma alternativa e experimentar a sua execução. A experimentação, quase sempre abre portas a oportunidades escondidas... recordar a effectuation e o meu querido fuçar]

Trechos retirados de "The Strategic Leverage of Where-to-Play"

Fugir da previsibilidade

Ontem, quando li este tweet...

As a leader, “You don’t demand predictability. There is nothing more frightening than predictability.” —Peter Block @Peter_Block #AskTSOE @ronaldbaker @edkless

— The Soul of Enterprise (@asktsoe) June 23, 2023

Sorri em concordância. E pensei na quantidade de pessoas que não o entende. Pior, que está contra ele. Pior ainda, sendo empresários, estão contra ele.

Recordei então um sublinhado num artigo que ando a ler:

"The benchmark in explaining differences in performance is the model of perfect competition, which specifies the conditions under which all firms earn zero economic profit. It follows that generating positive economic profit requires market imperfections. In line with this, RBT points to factor market imperfections as a crucial source of economic profit."

Predictability é sinónimo de concorrência perfeita, ou seja lucros raquíticos e empobrecimento.

Fugir do padrão é arriscar, é inovar e fugir da previsibilidade.

Fugir da previsibilidade é uma forma de criar heterogeneidade e fugir da comoditização, é uma forma de criar valor potencial que pode vir a ser capturado como margem superior.

Trecho retirado de "Value, rent, and profit: A stakeholder resource-based theory" de J. W. Stoelhorst

A importância das "market frictions"

"the presence of firm-level heterogeneity implies the presence of various market frictions, like causal ambiguity and asset specificity/uniqueness.

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These market frictions interact to create the need for cost minimization, or the opportunity for value creation and value capture.

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We then apply the market-frictions logic to organizational boundary and economic rents questions to show how joining cost minimization, value creation, and value capture can be achieved through considering various market frictions. More generally, we maintain that it is useful to view market frictions as the fundamental building blocks of strategic management, and the analysis of new combinations of market frictions may provide new strategic insights."

As "market frictions" são o que cria as imperfeições de mercado, são o que gera a concorrência imperfeita. Sem imperfeições de mercado não há criação e captura de valor, só há lucros raquíticos e empobrecimento. Faz-me tanta impressão que estas coisas não sejam evidentes para a academia.

Recordar o lema deste blogue e do nosso trabalho:

• Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas pornográficas (Março de 2021)
• "Perfect markets are for the poor" (Outubro de 2021)
• Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas (Dezembro de 2021)
• Cartão de visita (Agosto de 2011)

Trechos retirados de "Market frictions as building blocks of an organizational economics approach to strategic management"

Subir preços

"Why Companies Raise Their Prices: Because They Can"

"In 2021, US companies logged their most profitable year since the 1950s, as many took advantage of economies of scale and other more efficient production processes. Yet, firms increasingly held on to the savings they gained from these reduced costs, rather than passing them on to customers in the form of lower prices.

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markups—the difference between prices charged at checkout and the marginal costs incurred by a company in order to make a product—climbed about 25 percent between 2006 and 2019

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The researchers came to a startling conclusion: Consumers were 30 percent less price sensitive—meaning less likely to abandon favorite brands and seek cheaper equivalent products—in 2019 than they were in 2006.

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Meanwhile, company costs have declined over time as firms have squeezed more productivity out of increasingly efficient operations. Since 2006, marginal costs have dropped by 2.1 percent annually on average, the authors estimate. In the latter part of the study period, from 2017 to 2019, firm costs were about 25 percentage points lower versus 2006.

Rising markups come from either price increases or marginal cost reductions."

"Which Companies Can Raise Prices Without Angering Customers?"

"In all, we examined 846 large publicly traded corporations last year through the lens of 34 separate indicators in five categories: customer satisfaction, employee engagement and development, innovation, social responsibility and financial strength.
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To build our ranking, companies are compared in each of the five areas, as well as their overall effectiveness, through standardized scores with a typical range of 0 to 100 and a mean of 50.

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In our latest research, prompted by concerns over inflation, we explored the correlation between net profit margin-the percentage of profit a company produces from its total revenue-and customer satisfaction for 2021.

Of the 24 industries we looked at, 11 showed no meaningful statistical relationship between the two. Others, however, stood out. In six industries-household and personal products, autos, telecommunications, consumer services, banks and pharmaceuticals-there was a significant positive correlation between profit margin and customer satisfaction.

This means the two variables move in the same direction.

When one goes up, the other goes up; when one goes down, the other goes down. And it implies that, in general, firms in these industries have a fair bit of leeway to raise prices without making their customers disgruntled.

"We call this pricing power,'

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At the other end of the spectrum are companies in industries with a negative correlation between profit margin and customer satisfaction. Across these sectors, when net profit margin goes up, customer satisfaction goes down-and vice versa.
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What's more, any company with low customer satisfaction may well have trouble raising prices-regardless of the industry it's in. "It's a delicate calibration,""

"we look for an important asymmetry"

"In business competition, one cannot expect to make a profit without some source of advantage. We look for advantage in four basic places: in information, knowing something that others do not; in know-how, having a skill, or patent, that others do not have; in position, having a reputation, brand, or existing market system (for example, distribution, supply chains) that others cannot readily imitate or push aside; in efficiency, whether based on scale, technology, experience, or other factor that others cannot easily attain; and in the management of systems, whether bridging complexity or moving with speed and precision, that others do not have. In each case, we look for an important asymmetry, one that can be turned to advantage, between you and competitors"

Em busca de uma oportunidade para criar concorrência imperfeita.

Trecho retirado de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt. 

Precisa de um pouco de fé

Formular uma estratégia é mais do que seguir a via analítica, precisa de um salto no escuro, precisa de um pouco de fé.

Neste postal de Outubro de 2015, "Do concreto para o abstracto e não o contrário", uso esta figura:

Esta figura na minha opinião, baseada na minha experiência, está errada ao começarmos pela Missão e Objectivos. No postal descrevo que começo pela outra extremidade.

Entretanto, ontem li:

"I encourage her to identify what makes her business different, or special, compared to its competitors. I ask her about the particular challenges and opportunities it faces. She replies haltingly at first, in generalities.

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The key steps in dealing with a strategic challenge are a diagnosis of the situation— a comprehension of “what is going on here,” finding the crux, and then creating reasonable action responses.

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strategy is portrayed as a set of actions directed at attaining certain “first element” long-term goals. But where do such goals come from?

Apparently, they somehow pop into existence. They magically appear before any analysis has taken place. If you haven’t analyzed your business, its competitors, the dynamics of competition, and more, claiming that you want to “be the technology leader” is just vague bloviation. It certainly does not help your organization understand how to move forward.

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These kinds of intents and dreams are precursors to strategy, but they cannot all be accomplished, or at least not all at once. Effective strategy emerges out of an exploration of challenges, ambitions, resources, and competition. By confronting the situation actually being faced, a talented leader creates a strategy to further some elements out of the whole bundle of ambitions. Importantly, your ambitions are not a fixed and given starting point.

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Diagnosis is the starting point in creating a strategy. 

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In competition it is useful to look for asymmetries—ways in which competitors differ.

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You don’t “pick” a strategy; you create it. Then you do your very best to choose among the alternatives you have created. Finally, you need to translate the idea into specific and coherent actions."

Trechos retirados de "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt.

"become that target audience’s “obvious choice” supplier"

Mais um desfile de temas habituais neste blogue: eficientismo, objectivos versus consequências, obliquidade, originação de valor, clientes-alvo, monopólios informais.

"There seems to be consensus that the purpose of a business is to make money. In other words, success is equated with money. Therefore, everything is given a price tag including people, humanity, health, safety, organizational culture, work climate, values, morality, ethics, pride of workmanship, and the environment.

Consequently, based on theories of operational efficiency, decisions are reduced to an analytic process of determining which solution is economic and which is uneconomic. The one that costs less wins.

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No one denies the necessity for a commercial enterprise to pursue revenue and a healthy profit margin. The criticism against “making money” is that it should not be professed as the purpose of a business system.

Rather, earning a profit margin is not the purpose of a business but a “prerequisite” for operating a sustainable business. Please do not disregard this distinction between purpose and prerequisite as a matter of semantics, for it is nothing of the sort. Profits are the applause for a job well done, and receiving a standing ovation is the cry for an encore. It is a show of being in demand; it is the proof of a success!

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The price people are willing to pay for a product or service is equal to the perceived use value they anticipate receiving from their purchase or investment. Because not everyone has the same perception of what constitutes use value, not everyone is a prospective buyer of your brand or your kind of product or service—hence the recognition of market segmentation and the identification of different target audiences.

Rather than creating use value similar to one’s competitors, different expressions of use value can be created by changing the business’s transformation process.

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The profit margin is thus equal to the utility that a product or service delivers to its intended target audience. Therefore, the challenge of any business, with the exception of monopolies and oligopolies, is to add more utility to its value proposition targeting a specific audience than its immediate competitors. In other words, pursuing this strategy to become that target audience’s “obvious choice” supplier—and thus standing out as the only choice in the hearts and minds of your market segment."

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden

Acerca da concorrência imperfeita

Roger Martin em "Is Strategy a Zero-Sum Game?", publicado no final de Dezembro passado, toca vários temas clássicos deste blogue.

"The first critique I get is that my insistence on pursuing a winning strategy is just too aggressive. The thought is that if the organization I am encouraging to win manages to figure out how to win, then someone else will lose in a zero-sum game in which society is no better off. [Moi ici: Gente que não conhece as toutinegras de MacArthur ou as paramécias de Gause, gente que continua no século XX e ainda pensa numa paisagem competitiva com um único pico] 

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[Moi ici: Agora até o tema da concorrência perfeita ele mete ao barulho] Economists love ‘perfect competition.’ [Moi ici: A malta da tríade, lembram-se? Ainda ontem escrevi sobre eles] This is when numerous competitors compete in a given space — what I would call a particular Where-to-Play (WTP) ... Without competition, a monopoly provider would set price at B (the volume at which marginal revenue and marginal cost are equal) and the market would clear at a lower volume. Hence fewer customers would benefit from the offering, and all would pay a higher price than under vigorous competition. Thus, the absence of vigorous competition in this WTP results in a deadweight cost to society.

Thus, economists don’t like winning either! They dream of having competition in a given space look like this, in which (for example) six competitors duke it out in almost identical WTPs, approximating perfect competition. Nobody wins — they just play.

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[Moi ici: Entra a concorrência imperfeita] My Dream is industries that evolve like the following:[Moi ici: Como não recordar o Senhor dos Perdões]

Customers are heterogeneous and when I think about a company’s WTP, I think of it as a circle with the customer who thinks the company’s offering is absolutely perfect, and hence puts the highest value on it, at the center of the company’s WTP circle.

...

In My Dream, rather than compete head-to-head with the same WTPs and same/similar HTWs, the six competitors spread out and reduce their overlap. Each competitor wins in a somewhat different WTP. Many more customers get an offering that is perfect for them. Competition happens — but it the boundary territories at the intersections of the individual WTPs, rather than across each competitor’s entire WTP. That ensures that while the competition won’t be as intense as in the Economist’s Dream, it will still be meaningful.[Moi ici: É isto que as toutinegras de MacArthur ilustram]

If each company pursues a winning strategy in its carefully defined WTP, each can prosper and achieve a level of profitability that enables it to innovate and move the market forward on behalf of its customers. [Moi ici: O meu clássico "Viver e deixar viver"]

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Playing to win isn’t zero-sum or obsolete. It is the most positive sum thing that you can do. Winning sets up a competitive dynamic that makes customers, employees, communities, and investors better off over time and opens up possibilities for rather than works against productive partnerships."

Puro sumo!!!

Five Feynman rules for Life: 🧠

i) Take mistakes as Lessons.
ii) Focus is the key.
iii) Study hard what interests you the most.
iv) Don't worry about what other people think.
v) Skills are more valuable than your grades.

— Prof. Feynman (@ProfFeynman) January 7, 2022

Para pessoas e para empresas. Puro sumo!!!

Acerca do i) recordo, para começar, "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl Weick e Kathleen Sutcliffe: 

"Preoccupation with failure, the first high-reliability organization (HRO) principle, captures the need for continuous attention to anomalies that could be symptoms of larger problems in a system."

Acerca do iii) recordo Youngme Moon e a mensagem de "Different" em "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"

Acerca do iv) recordo David versus Golias em Lidar com os Golias!

Agricultura, como se aumenta a rentabilidade?

A propósito de "Trabalhadores precisa-se. Nos olivais, o chão está "solado de azeitona" porque não há ninguém para a apanhar" fiz este esquema:

Primeiro começamos com Erik Reinert acerca da rentabilidade da agricultura em "How Rich Countries Got Rich . . . and Why Poor Countries Stay Poor":

"Generally increasing returns goes with imperfect competition; indeed, the falling unit cost is one cause of the market power under imperfect competition. Diminishing returns - the inability to extend production (beyond a certain point) at falling cost - combined with the difficulty of product differentiation (wheat is wheat, while car brands are very different) are key elements in creating perfect competition in the production of raw material commodities. The exports of the rich contain the `good' effects - increasing returns and imperfect competition - whereas traditional exports of poor countries contain the opposite, the `bad' effects"

A baixa rentabilidade só permite pagar salários baixos, o que a par da demografia leva à falta de trabalhadores. O recurso a imigrantes é uma consequência natural desta "race to the bottom".

Como sair deste ciclo vicioso?

Aumentando a rentabilidade!

Como se aumenta a rentabilidade? Apostando na concorrência imperfeita. Duas possibilidades:

• apostar em culturas alternativas. Recordar o exemplo do canadiano "Agricultura com futuro" e cuidado com o amadorismo.
• vender o mesmo produto, mas em mercados diferentes, com uma proposta de valor diferente, "Tácticas de subida na escala de valor (parte I)". Fixei este trecho no artigo:

"Cooperativa Agrícola dos Olivicultores de Sousel quer continuar com olival tradicional para manter a qualidade do azeite" [Moi ici: Recordar, por exemplo, a minha relação com o azeite de produção intensiva]

Empreendedorismo e a Escola Austríaca

"1. Consumer sovereignty

Not only is the customer king, but all production aims to ultimately satisfy consumers in some sense by providing them with value. This value is entirely up to the consumer. Entrepreneurs can only provide the means, typically a good or a service, that help consumers become better off. Sometimes this requires educating the customer so that they understand the value of the product. And, typically, the value lies in their complete experience, not just what you sell.

2. Value determines price and costs are a choice

With value being in the eyes (and experience) of the consumer, the price they are asked to pay must be (much) lower. The entrepreneur’s job is to figure out at what price their product is attractive, and then choose a cost structure that allows for profit. In other words, the price is a guess based on what value consumers see in the product. 

...

3. Entrepreneurship is about creating tomorrow

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“the ultimate source from which entrepreneurial profit and loss are derived is the uncertainty of the future constellation of demand and supply.'' What that means is individual entrepreneurs choose costs in the present to produce a product that must be sold in the near or distant future, whatever the market situation might be. That’s the uncertainty borne by the entrepreneur.

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4. Seek to be a good monopolist

In standard economics models, competition is about offering the same or nearly the same goods competing on price. This is a terrible strategy for entrepreneurs, whose superpower is to facilitate value. ...

What benefits consumers most is entrepreneurs who aim to be good monopolists."

Trecho retirado de "Why Every Entrepreneur Should Study the Austrian School of Economics"

Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas

"The neo-classical economists' poor understanding of how businesses operate also contributes to the problem. At the core of their economic theory of capitalism is perfect competition and equilibrium, a situation which produces very little profit. Any successful and profitable business enterprise rests, almost by definition, on some kind of rent-seeking. The poverty-stricken Third World corresponds most closely to conditions of diminishing returns and perfect competition, while the rich countries, whose exports are produced under conditions of Schumpeterian-dynamic imperfect competition, are `rent-seekers' whose rents lead to higher wages and a higher tax base. This failure to understand development as Schumpeterian imperfect competition is at the heart of the arguments against industrial policy. Anything that causes imperfect competition tends to be seen as contributing to `cronyism'.

Keynes saw investments resulting from what he called `animal spirits'. Without `animal spirits' - the will to invest in uncertain conditions - capital is sterile, both in the worlds of Joseph Schumpeter and Karl Marx. The motivating force behind `animal spirits' is the desire to maximize profits, thus upsetting the equilibrium of perfect competition."

Ontem, depois de ler isto fiquei a pensar no lema deste blogue, apregoado lá em cima no título e na sua forma mais completa aqui:

"Promotor da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas"

Algo que descobri algures na primeira década do século XXI e que é considerado um sacrilégio pela Economia. Contudo, a solução para uma economia saudável, competitiva, produtiva, capaz de pagar bons salários e gerar lucros atraentes é por aqui.

Trecho retirado de "How Rich Countries Got Rich and Why Poor Countries Stay Poor" de Erik S. Reinert,