Mongo e o "Bud Light Fiasco"

O planeta Mongo da série de banda desenhada Flash Gordon é o lar de várias tribos e reinos com culturas, tecnologias e sistemas distintos. Da mesma forma, a economia pós-século XX é marcada pela complexidade e diversidade da oferta e procura cada vez mais atomizada e apaixonada. Foi disso que me lembrei em 2007 para criar uma metáfora que dura até aos dias de hoje (A cauda longa e o planeta Mongo).

Seth Godin usa uma imagem interessante, o século XX via os clientes como plancton, uma massa homogénea. Eu vejo o século XXI como o tempo de Mongo, ou do Estranhistão, terra de Um número infinito de nichos.

Em Novembro passado escapou-me este artigo sobre Mongo, "Strategy in a Hyperpolitical World":

"So what does that mean for strategy?

We define strategy as the art of making informed choices in a competitive environment. Choices are important when differing paths lead to differential risks and rewards. When the social environment is broadly favorable to business, a company's strategic choices can be justified in purely business terms or, as necessary, finessed with carefully crafted press releases. Today, however, choices must be made on an expanded playing field. They are often complex because the underlying ethical, social, and political issues are constantly evolving and defy simple analysis. To make and implement the best strategic choices in this environment, leaders will have to (1) develop robust principles to guide strategic choices, (2) address ethical issues early, (3) consistently communicate and implement their choices, (4) engage beyond the industry to shape the context, and (5) learn from mistakes to make better choices."

Entretanto, há dias li "The Strategy Lesson from the Bud Light Fiasco": 

"A company’s goal should be to present an offering — supported by compelling messaging — that has advantaged appeal to the biggest circle possible. That may be a relatively small circle — Red Bay Coffee — or a relatively big one — Starbucks Coffee. But it should be as big a circle as the offering can support.

The Temptation

In pursuing the biggest circle supportable, companies are forever tempted to send different messages to different parts of their audience — whether inside or outside the confines of their current circle — in an attempt to strengthen and/or enlarge their circle.

...

this kind of thing is getting ever more dangerous with ever increasing transparency,

...

In this age of fuller transparency, brands must think a lot more thoroughly and carefully about the heterogeneity of their Where to Play (WTP), which hangs together now and produces their current market share. But under its apparently calm surface, that overall share hides fault lines — those customers aren’t all the same even if they buy the same product. If a brand isn’t careful, it can take those fault lines that lie benignly beneath the surface and turn them into giant fissures with its actions.

...

The naïve idea — not an unusual one but naïve nonetheless — was that Bud Light could keep all its current customers, and, with this terrific new message, could appeal to some new ones (whether light users or non-users). This kind of naivety has always been dangerous. But it has gotten a lot more so in this hyperpolitical and transparent world.

The Particular Challenge for Broad-Based Companies

It is particularly challenging for broad-based companies and going to get more challenging. The broader-based a company is, the greater heterogeneity its customer base is likely to embody. Every company will have heterogeneity in its customer base. But a giant retailer, like Target, will likely have a greater level of heterogeneity in its customer base than tiny LGBTQ+-friendly clothing retailer, WILDFANG. Ultra Right Beer was launched to woo disaffected Bud Light customers and seemed deliriously happy to hit the $1 million mark in sales. But that is one-five thousandth of the (pre-fiasco) sales of Bud Light. With great size comes more dangerous and pronounced fault lines."

Como não recuar a 2014 e a "-Tu não és meu irmão de sangue!"

O século XX económico (da inauguração da linha de montagem da Ford até à queda do Muro de Berlin) foi um acidente histórico que agora estamos a corrigir, o futuro não é de homogeneidade, mas de heterogeneidade. E mundos heterogéneos não são meigos para com os gigantes. Nunca esqueço: Too big to care.

Mongo é assim!

Introdução:

"Altra running has sped up. Naturally. And as the Denver-based company celebrates 10 years of natural running, the growth of the footwear company only continues.

Known on the trail for its Lone Peak and on the road for the Torin, the uniquely designed footwear has experienced steady progress over a decade and a rapid rise over the past year with 17% growth from spring 2020 to spring 2021 and 54% growth during the height of the pandemic."

As tribos apaixonadas (os assimétricos), we are all weird:

"“The brands offering uniquely different propositions, a different direction, those are the brands growing the fastest. What we are seeing is that through the pandemic we are still growing at a faster percentage than the traditional brands.”"

Skin-in-the-game, não é inovar, é resolver um problema:

"The two eventually ran the store and the self-professed shoe geeks started tinkering. Working with a nearby resoler, they started customizing off-the-shelf running shoes to reduce the wedge on the heel and open up the toe box for a more natural foot splay."

Quando David se aproxima de Golias este despreza-o. Quando a Deutsch Post fez a proposta de um veículo eléctrico à VW esta rejeitou por falta de volume:

"The co-founders went to every running brand they could to “beg them to build” shoes the way they were creating them after market, but when nobody would—and some laughed in their faces—they did it themselves.

Altra started with a road shoe, the Instinct, pre-launched in April 2011 ahead of the brand’s true August 2011 launch. “It’s just been an amazing 10 years of trying to encourage people to look at shoes differently,” Beckstead says."

Trechos retirados de "Altra, One Of The Fastest-Growing Running Footwear Brands, Celebrates Natural Running"

" olha para a mesma realidade e vê oportunidades"

Ao longo dos anos tenho escrito aqui no blogue sobre o advento de Mongo (aka Estranhistão) e sobre a democratização da produção, sobre os makers e makerspaces (ver marcadores abaixo).

Assim, como não sorrir ao ler "The Autonomous Factory: Innovation through Personalized Production at Scale" (a única coisa que me deixa algum desconforto é a interpretação que se possa dar aquele "at scale" porque penso naquele "tu não és do meu sangue", porque penso na paixão assimétrica das tribos).

Mongo não é só capacidade de produção customizada a custo aceitável, Mongo é também paixão, interacção entre produtor e utilizador, Mongo é pertença à mesma tribo. Julgo que muita gente ainda não percebeu isto, não basta ter capacidade produtiva, tem de se ser capaz de sonhar com e desafiar o outro, fazedor ou utilizador. Por isso, estas experiências feitas pelas Siemens deste mundo são bem vindas, aprecio-as pragmaticamente pelo trabalho de pavimentação que fazem para os pequenos que virão depois. Os pequenos nunca teriam poder para alterar leis feitas no "século XX" para proteger um mundo que se vai desvanecendo, tal como a Uber.

Vamos a alguns trechos do texto:

"Nowadays, consumers expect the ideal product in terms of size, material, shape, color, quality and other individual needs and specific requirements. Advances in technology and digitalization have created a significant market for individualized offerings. Personalization at scale has the potential to create $1.7 trillion to $3 trillion in overall new value. Capturing this value requires companies mastering the underlying technologies and enabling consumers to be their own product designers [Moi ici: Essa é a primeira fase "to be their own product designers", mas para isso não precisamos de empresas, precisamos de espaços ao estilo "Grab-and-Go" com máquinas 3D e pouco mais. A segunda fase é quando entram os designers, os desafiadores, os curadores, os que ajudam a afinar o gosto. Espaço para cooperativas de fazedores].

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Producing companies are therefore facing pressing questions: How can a production process evolve to meet these personalization demands? How to decide on the best automation strategy? And how will the future of production ultimately look like? It essentially comes down to the question: What to automate and to which degree? It can be all too easy to get carried away with automation for its own sake, but the result of this approach is almost always projects that cost too much, take too long to implement and fail to deliver against a company’s business objectives and operations strategy. [Moi ici: Este trecho faz logo lembrar as experiências da Mercedes e da Toyota que já entraram na fase da desautomatização por causa da flexibilidade que precisam. Li este trecho umas três vezes nas últimas 24 horas e sempre emergiu na minha mente a foto que serve de papel de parede numa sala de reuniões de uma empresa. No texto que escrevi em 2017 cometi um erro, assumi que a fábrica era anterior à electricidade. No entanto, depois percebi que no tecto estavam as lâmpadas ... eléctricas. O que ainda reforça mais a pergunta que faço no tal postal de 2017, "Quanto tempo?". Já temos as peças todas, mas ainda não aprendemos, ainda não dominamos como as vamos organizar. Julgo que o maior obstáculo está na mente, a formatação a que fomos sujeitos coloca-nos palas que escondem o que para quem virá mais tarde, será um duhhh!]

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The extent of twenty-first-century customization and personalization also requires production businesses accommodating a large variety of versions of any given product, which must be produced in smaller batches with very short lead times. This Low Volume – High Mix production typically means lot sizes of less than 20 pieces (occasionally, down to 1 piece only) per ordered lot, involving increased complexity and administration cost. The fundamental challenge for producing companies can therefore be formulated as: Maximizing overall productivity under

• higher personalization (i.e. increasing variety of product versions)
• smaller and variable lot sizes
• shorter product life cycles (i.e. shorter time spans available to production)"

Lembram-se da VW e a Deutsche Post? A maior barreira é a formatação da nossa mente, sempre em busca da big bet idealizada no século XX. Incumbente, linha vermelha, vê a evolução acima "This Low Volume – High Mix production" como uma fuga do Paraíso, uma pedra no sapato. A organização do futuro, linha a preto, olha para a mesma realidade e vê oportunidades.

"the Age of Diverse Markets" (parte VIII)

 Parte I, parte II, parte II, parte IV, parte V, parte VI e parte VII. 

"Throughout this book, we argue that all revenues are not equally profitable—some produce high profits, and some actually produce losses. But are all profits equally desirable?

The surprising answer is no—and the key to understanding the difference between “good profits” and “bad profits” is demonstrated in 

The desirability of an investment is not just a function of the likely returns but also a function of the strategic relevance (whether the investment moves the company’s strategy forward). 

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Consider the upper left quadrant: high returns but low strategic relevance. This quadrant is quicksand. These investments look very attractive, but they take the company’s capital and focus away from its main line of business. All too many companies have unclear and unproductive positioning because they lack the discipline to say no to attractive-looking investments that don’t fit. Ultimately, companies that pursue these types of investments get picked off by highly focused competitors. These are the investments that produce bad profits.

Think about the lower right quadrant: low returns but high strategic relevance. These are investments that would show up at the bottom of a simple capital budgeting ranking, but they are essential to moving the company forward. Here, the watchword is courage, a character trait that is especially critical in today’s transforming business world.

...

The moral of the story is that while investments in the upper left quadrant produce bad profits, investments in the lower right produce “good losses.”"

Trechos retirados de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes.

"the Age of Diverse Markets" (parte VII)

 Parte I, parte II, parte II, parte IV, parte V e parte VI.

"Cost reduction provides another landmark example of the power of transaction-based profit analytics. In virtually all supply chain projects, the objective is to reduce costs. The analytical process is to identify the costs that are above average and reduce them to at least average levels. What could be wrong with this?

The answer is that neither simply reducing higher-than-average costs nor reducing costs across the board will maximize profitability. The reason is that the Profit Peak customers are often more costly to serve—and rightly so because the extra customer service costs are a great investment."

Como não regressar ao Senhor dos Perdões e ao discurso monolítico sobre um todo homogéneo:

"Most strategic analyses are based on an assessment of a company as a whole. This is an artifact of the Age of Mass Markets. So-called strengths-weaknesses- opportunities-threats (SWOT) analysis, and even Michael Porter’s powerful Five Forces framework, illustrate this approach. Profit contour analysis significantly enriches these analytical models because it shows the composition of a company’s component segments and activities, allowing managers to see their underlying patterns of profitability, which have historically been hidden by aggregate, average metrics.

Companies are not monolithic. For example, profit contour analysis indicates how much a company would be helped by better positioning (for example, which segments are helped, which would suffer profit erosion in the absence of repositioning, and which are well positioned already). It also indicates how difficult, costly, or time-consuming the transition will be (for example, what proportion of the products or vendors have to be changed). This is especially important in addressing the specific problems and opportunities that the currents of change pose.

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In analyzing possible strategic groups in both your current and transformed industry, it is very instructive to focus on the value-to-cost relationship of your major profit segments: Profit Peaks, Profit Drains, and Profit Deserts."

Trechos retirados de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes.

"the Age of Diverse Markets" (parte VI)

 Parte I, parte II, parte II, parte IV e parte V.

"It all starts with choosing your customer, or, as we put it, selecting your strategic group and then aligning and organizing your functional capabilities to meet your diverse and rapidly changing customer needs.

The Manager of the Future must be adept at what we call Value Entrepreneurship, which we define as teaming with peer managers to constantly push the envelope of the company’s customer value footprint in its diverse target market segments in a tight but flexible way. 

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The Age of Mass Markets was created in the late 1800s and early 1900s when rail, water, and road transportation enabled local markets to integrate into national mass markets. This agglomeration of volume converged with innovations in manufacturing, marketing, and distribution—like assembly line production; mass media like newspapers, radio, and broadcast television; and national networks of distributors—to create massive economies of scale. In this context, the most important strategic imperative was to get big.

All this began to change a few decades ago. The change was largely driven by technology. Computers came into widespread use, the internet was developed, and both wireless networks and narrowcast technologies like cable TV were deployed. These innovations accelerated companies’ ability to reach out directly to customers and microsegment markets and to accumulate data so that they could micro target customers. Manufacturing innovations like small-batch production, robotics, process automation, and additive manufacturing broke down economies of scale, enabling companies to produce niche products and services targeted at individual segments and even at individual customers.

...

While getting big was the strategic imperative in the Age of Mass Markets, the strategic imperative of the Age of Diverse Markets is to adroitly manage complexity. Today, successful companies must be expert at choosing their customer, aligning their resources, and managing their organization to target and meet the needs of the most lucrative, defensible parts of the emerging market in their transforming industry."

Trechos retirados de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes.

"the Age of Diverse Markets" (parte V)

 Parte I, parte II, parte III e parte IV

Recordem este velho esquema deste blogue:

E o teor do texto que se segue:

"The pervasive fear felt by so many incumbent company managers is rooted in the false assumption that the currents of change, of which Amazon is emblematic, will completely disrupt industries and leave no place to hide or prosper.

In fact, hundreds of studies of industry profitability in the industrial organization economics literature show the opposite. The most profitable overall industry configuration is one with a relatively small number of competitors, with each having a different strategy and each being very profitable—some serving small customers, others serving large customers; some offering arm’s-length service, others building-integrated customer relationships; and so on. In fact, contrary to popular belief, the industry model of a big winner and a lot of losers consistently provides low overall profits to all industry participants.

Today, the winning strategy is “choose your customer."

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The overwhelmingly important problem for all too many managers in incumbent firms is that they are stuck in the obsolete strategic paradigm of the fading Age of Mass Markets in which the primary goal is to maximize all revenues while minimizing all costs. In essence, they are choosing all possible customers, which is no choice at all."

Agora reparem neste trecho, parece retirado daqui do blogue:

“Continuing to act on the obsolete assumption that all revenues are good and all costs are bad leads all too many managers to dilute and waste resources trying to hold on to all of their business, rather than choosing their customers and focusing on building their high-profit, defensible business in their target strategic group. This is the single most important issue in business today, and most managers do not even see it.”

Trechos retirados de “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes.

"the Age of Diverse Markets"

Longe vão os tempos do: qualquer cor desde que seja preto.

Ao longo dos anos tenho escrito sobre Mongo, ou o Estranhistão. A metáfora que uso para ilustrar o abandono do monolitismo do século XX e o advento da variedade e diversidade do século XXI.

"Today, business is transitioning from one major era, the Age of Mass Markets, to another, which we call the Age of Diverse Markets. [Moi ici: Aquilo a que chamo de Mongo, ou o Estranhistão]

...

The Age of Mass Markets, which extended through most of the prior century, was characterized by fast-growing homogeneous markets. [Moi ici: A visão monolítica que a Economia aplica à realidade para a poder matematizar. Depois, chega a modelos e a conclusões sem adesão à realidade e não percebe, e enterra a cabeça na areia]

...

[Moi ici: In the Age of Mass Markets] These companies were characterized by massive economies of scale in nearly every business function (production, distribution, advertising, and so on), which ensured that as they increased their sales, their unit costs dropped, giving them ample profits to invest in getting more sales and in further reducing their costs by increasing the efficiency of their production and distribution systems. Both prices and distribution costs were relatively uniform, so reporting tools based on averages—like aggregate revenues, costs, and gross margins—were sufficient.

The key management imperative was to get big fast. The rules of thumb were that all revenues were good and all costs were bad. [Moi ici: Como não recuar a 2012 e a "Como surgem os Golias e pistas para o aparecimento de Davids". Em Portugal, os mesmos da tríade ainda sonham com empresas grandes. Em Mongo, "Giants invariably descend into suckiness"] Companies segregated their functional departments to individually optimize their revenue-maximizing or cost-minimizing objectives, and they coordinated them at the top through periodic planning sessions and period-end financial reports.

Today’s Age of Diverse Markets, which began its widespread acceleration around 2000, is completely different. Today, there are very few mass markets, while there are more and more diverse markets where product offerings, pricing, and service packages are uniquely configured, if not by individual customer, than at least by highly segmented target markets.

Today, markets are heterogeneous and fragmenting down to the individual customer in many cases. Throughout our economy, pricing is becoming much more varied, both within market segments and even between one customer and the next. In parallel, the cost to serve each customer is becoming increasingly diverse, depending on the customer relationship, product-service mix, and other factors. This change has already overtaken the business-to-consumer (B2C) markets, and it is rapidly transforming the business-to-business (B2B) markets as well."

"In the Age of Mass Markets, products were “king.” To a large extent, companies succeeded by selling the same products to as many customers as possible. In the Age of Diverse Markets, in contrast, customers are “king.” Companies succeed by microtargeting particular customers and tightly specified market segments and providing them with tailored packages of products and related services."

Comecei a reler “Choose Your Customer: How to Compete Against the Digital Giants and Thrive” de Jonathan S. Byrnes. Primeiro, o título. Qual a primeira decisão estratégica? Escolher os clientes-alvo! Recuar ao Verão de 2008 e a Terry Hill e à sua frase "the most important orders are the ones to which a company says 'no'.". Julho de 2007, a primeira vez que usei o marcador "clientes-alvo" aqui no blogue. Apesar de já o fazer em textos anteriores. Segundo, Jonathan S. Byrnes. Um autor que aprecio há mais de 10 anos.

"Efficiency comes at a price!"

Um bom texto sobre os riscos associados à concentração, "The World's Food Supply Has Never Been More Vulnerable". 

Recordo a Ecco e a sua fracassada ideia de concentrar toda a sua produção em Bangkok, a concentração de toda a produção de Coca-Cola da Península Ibérica numa única fábrica, a eliminação da refinaria de Leixões, a eliminação da fábrica da UNICER em Loulé. [Moi ici: Como não relacionar o que escrevi sobre o fim da fábrica de Loulé o sucesso da Font Salem)]

Recordo ainda a ideia dos políticos de criarem hospitais-cidade, escolas-cidade, etc.

"Consolidation has made the U.S. meat industry — and the global protein supply — profoundly and unacceptably vulnerable. It will become more susceptible in the years ahead as public health threats and potential cyberattacks continue to loom large, and as climate change increases the risk of natural disasters. Drought, heat, flooding, wildfires, insects, superstorms and weather volatility are raising pressure on our farms and ranches. In short, the cost-saving benefits of agricultural consolidation are increasingly outweighed by the risks of disruption." [Moi ici: Recordo a vacaria com 33 mil vacas]

...

Food-industry experts have long been clamoring for systemic “resilience.” Last April, as the pandemic bore down on meat producers and before he began his second tour as U.S. Department of Agriculture Secretary, Tom Vilsack told me that we’re “better off having multiple plants in multiple locations — smaller facilities to produce enough product. And that may mean a little less profit, but it means that if you have an incident like this that threatens your workforce, you'll always have sufficient operation capacity.” Vilsack reiterated this sentiment Tuesday in a call with reporters: “Efficiency comes at a price, and that price is a lack of resilience when you have a major disruption.""

 

"duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir" (parte II)

Parte I. 

Comecei a parte I com a imagem dos "caretos" da região de Trás-os-Montes como símbolo de um tempo em que cada região tinha a sua roupa, a sua gastronomia, os seus dialectos e sotaques, sem a pressão de uma uniformização centralizadora. 

No final da semana passada, numa caminhada matinal junto à foz do rio Douro 

tive a oportunidade de ler um texto muito, muito interessante, "Competition on Rugged Landscapes: The Dynamics of Product Positioning" de Leon Zucchini.

Antes de mais recordemos esta evolução na economia, do século XX para o século XXI, representada pela alteração da paisagem competitiva de um pico único para múltiplos picos:

"Competition on Smooth Landscapes [Moi ici: O mundo do século XX, o mundo do mercado homogéneo]

First, we consider performance in a smooth consumer landscape. ... in this type of landscape all consumers have similar preferences so there is only one large niche with a single global peak. In Figure 2, Panel (A) shows how average firm performance develops in the smooth landscape over time for different levels of competition. The learning process is clearly visible: firms start from their randomly assigned positions and gradually increase their performance as they explore the landscape and locate the global peak. After approximately 40 periods average performance has stabilized. The influence of competition is also clear: for a rising number of firms (F) the average performance stabilizes at a lower level. Thus, competition is detrimental to performance, which is exactly what we would expect in a real world setting. [Moi ici: A imagem clássica da competição económica. Quanto mais concorrentes, pior o desempenho]

...

firms‟ performance increases over time because they gradually approach the global peak: the distance initially drops sharply and then stabilizes after about 40 periods. This is what we would expect in an NK model with low ruggedness . However, in standard NK models without competition all firms would locate exactly at the global peak, whereas in Panel (B) an increasing number of competitors causes firms to locate at an increasing distance from the global peak. This is due to the difference between competition in horizontal and vertical differentiation ... if a firm has already located at the peak it becomes less attractive for all others. A corollary of this result is that with increasing competition the product designs offered in the market display greater heterogeneity: on average firms produce product designs that are similar but not identical to the modal consumer preference.

...

This means that in competitive markets with homogeneous consumer preferences firms never settle down but instead continue to adjust their product designs. Because firms only move when they can increase their (expected) performance and we know from Panel (A) that average performance has stabilized, that must mean that they are engaged in a constant process of stealing each other‟s customers.

This raises yet another question: which firms are moving? Does one dominant firm settle down on the peak while the others move around collecting the scraps, or does competition continue to threaten all firms? Panel (D) in Figure 2 shows that the latter is the case. It shows the proportion of market leaders, i.e. the firms with the highest market share, which are overtaken („dethroned‟) in each period. With an increasing number of competitors it becomes increasingly likely that the most successful firm will be dethroned: defending a leading market share becomes increasingly difficult the more competitors there are in the market.

Taken together these results suggest that on smooth landscapes, increasing competition causes markets to become increasingly and persistently volatile. Firms do not settle down with stable product designs but rather dance around the peak, continuously jostling for the best positions and being thwarted by their competitors. In terms of products the result is a continuous stream of new but similar product designs which become more and more diverse as competition increases. The cutthroat competition of stealing market shares in these markets is detrimental to firm performance, not only on average, but even for the most successful firms who are in constant danger of losing their leading position."

Agora o outro modelo económico, aquele a que chamo de Mongo, ou o Estranhistão, o modelo em que o século XXI se está a transformar:

"Competition on Rugged Landscapes

We have established that in „smooth‟ markets, competition leads to persistently volatile processes of adaptation. We now investigate how these dynamics are influenced by different distributions of consumer preferences. Figure 3 shows average results for different levels of ruggedness along the horizontal axis (from a single niche to many niches) and competition for the different lines (one, two, four and eight firms). The results are taken from the final period in the simulation ( ). Note that as illustrated by Figure 2 this is more than enough time for the results to settle into a pattern, whether static or volatile.

Panel (A) in Figure 3 shows how average performance changes with changing ruggedness and competition. For landscapes with few peaks (low ) increasing competition is detrimental to performance. This is the same result we saw in Figure 2. Here however, we see that as the landscape becomes increasingly rugged, the detrimental effect of competition on performance decreases: [Moi ici: Aquilo a que há anos designo aqui por "Live and let live"] evidently, if there are several niches it matters less if there are lots of rivals.

...

We already know that on smooth landscapes more competition causes firms to locate further away from the nearest peak. In Panel (B) we see that as the landscape becomes more rugged, firms locate closer to the nearest peak, regardless of the number of competitors in the market. This result suggests that firms may be dispersing to serve different niches. However, this result must be interpreted with caution because in more rugged landscapes there are also simply more peaks around. Note that firms that are alone in the landscape locate slightly further away from the nearest peak as K increases from zero.

...

what is the dynamic driving competition? One possibility is that there is constant movement both on smooth and rugged landscapes alike, with firms jostling each other off the peaks. In that case the differences in results for high levels of ruggedness may be due to the fact that the alternatives are more attractive: displaced firms can find other attractive niches to serve. Another possibility is that there is simply less movement on rugged landscapes because firms disperse and „settle down‟ to stable situations where each serves a local niche.

Panel (C) suggests that the latter explanation is more likely. For markets with few consumer niches competition has a large influence on volatility: the more firms in the market, the more movement we observe. As ruggedness increases, the average number of moves per firm and period decreases, regardless of the number of competitors. In very rugged landscapes (K=9) it makes hardly any difference whether there are two or eight firms in the market: firms have reached an essentially stable distribution.

Panel (D) corroborates this finding. On smooth landscapes the probability that the market leader will be dethroned depends heavily on the number of competitors. Thus, if there is a single large consumer niche then it will be difficult for any one firm to defend a lead in the market. As the number of niches increases, the number of competitors matters less and less: in the extreme case (K=9) the market leader has more than a 95% chance of defending its position even if there are eight competitors in the market. In these cases firms have dispersed to serve individual niches (local peaks in the consumer landscape) and are unlikely to move. That means firms which have located favorable niches with high performance (relative to their competitors) are unlikely to be overtaken.

To summarize, the distribution of consumer preferences matters for the dynamics of competitive positioning: On smooth landscapes we observe firms constantly jostling for competitive advantage around a few peaks. Competition is detrimental to performance and even successful firms are constantly in danger having their customers stolen by rivals. As the landscape becomes increasingly rugged, firms disperse more and more. Instead of clustering at some distance around a single peak they spread out to serve individual consumer niches. This has the additional effect that in very rugged markets movement drops to a minimum, and it is very unlikely that successful firms will be overtaken. Note that this result does not happen suddenly when the number of peaks becomes greater than the number of firms (at approximately ), but occurs gradually as ruggedness increases."

"duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir" (parte I)

Sim, eu sei que houve muitas mistificações acerca dos trajes tradicionais portugueses. No entanto, podemos aceitar que num passado mais distante, cada região tinha os seus trajes, tinha a sua gastronomia, até os seus sotaques (quando conheci a minha mulher ainda cheguei a pensar em escrever um dicionário acerca das muitas palavras que eu nunca tinha ouvido, ou que tinham um significado diferente do habitual, e que eram corriqueiras na aldeia onde ela nasceu a apenas 30 km do Porto, perto de Penafiel).

Nassim Taleb explica a variedade religiosa libanesa à custa do seu relevo montanhoso, assim como o desaparecimento da maioria cristã copta no Egipto à conta da ausência de barreiras geográficas. Quando falamos nos Balcãs, falamos de uma panóplia de etnias que não se chegaram a misturar, apesar de tantas séculos de domínio otomano, por causa das barreiras geográficas.

Antes do século XX as barreiras geográficas proporcionavam a existência de muitos mercados regionais, mais ou menos independentes. Depois, com o comboio, com as estradas, com as linhas de montagem, os mercados nacionais começaram a tomar forma. (BTW, gosto sempre de recordar o curto-prazismo e cegueira dos autarcas do interior. De cada vez que reclamavam melhores estradas, matavam mais umas empresas que se tornavam presas fáceis das empresas do litoral que tinham crescido mais depressa - sim, Karma is a bitch!)

O século XX representa a Grande Normalização, a Grande Uniformização! (Recordar Potato Fields nos Estados Unidos e Magnitogorsk na União Soviética). A economia do século XX pode ser representada por uma paisagem com um único pico e em que todas as empresas procuram escalar esse mesmo e único pico.

A economia do século XX pressupõe um mercado homogéneo e uma competição violenta por um lugar na escalada ao pico único.

O que é que ando a pregar aqui no blogue e na vida profissional ao longo dos anos? O fim do modelo do século XX! 

O crescimento da oferta para lá da capacidade da procura a absorver desencadeou um bailado entre a oferta e a procura que criou e intensificou a Grande Diversificação, aquilo a que chamo de Mongo! Um universo económico com cada vez mais picos. Uma paisagem cada vez mais enrugada.

Duas paisagens competitivas, duas economias, diferentes realidades, diferentes meios de competir ou não competir.

Ainda ontem escrevia sobre os modelos mentais ultrapassados. Depois, durante o final da tarde ouvi:

"Humans think using mental models. These are representations of reality that make the world comprehensible. They allow us to see patterns, predict how things will unfold, and make sense of the circumstances we encounter. Reality would otherwise be a flood of information, a jumble of inchoate experiences and sensations. Mental models bring order. They let us focus on essential things and ignore others—just as, at a cocktail party, we can hear the conversation that we’re in while tuning out the chatter around us. We craft a simulation of reality in our minds to anticipate how situations will play out.

We use mental models all the time, even if we are not aware of them.

...

our decisions are not simply based on the reasoning we apply, but on something more foundational: the particular lens through which we look at the situation—our sense of how the world works. That underlying level of cognition consists of mental models.

The fact that we need to interpret the world in order to exist in it, that how we perceive reality colors how we act within it, is something that people have long known but take for granted.

...

The mental models that we choose and apply are frames: they determine how we understand and act in the world. Frames enable us to generalize and make abstractions that apply to other situations. With them, we can handle new situations, rather than having to relearn everything from scratch. Our frames are always operating in the background. ”

...

We now know that the right frame applied in the right way opens up a wider range of possibilities, which in turn leads to better choices. The frames we employ affect the options we see, the decisions we make, and the results we attain. By being better at framing, we get better outcomes.

...

Sometimes our frames don’t fit the reality to which we apply them. There is no such thing as a “bad” frame per se (save for one exception that we’ll raise later), but there are certainly cases of misframing, where a given frame doesn’t fit very well. In fact, the path of human progress is littered with the carcasses of misused frames."

Trechos retirados de "Framers: Human Advantage in an Age of Technology and Turmoil" 

Continua.

Modelos mentais ultrapassados

Do século XX, do Normalistão, até Mongo, o Estranhistão, em meia-dúzia de linhas:

"When distribution is scarce, the hits are powerful indeed.

AM Top 40 radio meant that if you made that list of 40 hits, you were going to sell a huge number, and if you didn’t, you were gone.

Giant movie screens meant a few movies could play for months and own the market.

Limited independent bookstores kept a hit on the bestseller list for up to a year.

And then, when the long tail arrives, there’s a riot of variety, with most of the available offerings selling few indeed (most videos on YouTube have fewer than 25 views) but the ones on the shoulders do far better than they ever would before. This happened to movies in the 1990s when the number of screens multiplied, and to cable TV when the premium networks were okay with 3 million viewers for Mad Men.

Excited creators start to imagine infinity. There will be room for an unlimited number of Kindle books or YouTube videos or Netflix shows…

And that’s when the pendulum starts to oscillate a bit.

Because the media business remains a business, and it’s largely built on attention, and attention is scarce and it’s hard to scale.

So instead of an infinite number of successful titles, the market begins to segment. Instead of one blockbuster movie like Jaws that owns the summer for an entire nation, there are multiple markets, multiple audiences. But within those segments, there are still hits. Short heads built on multiple long tails.

Yes, having the most popular podcast in the world is quite valuable. But having the most popular podcast for a particular audience is valuable as well.

And we continue to segment for as long as the attention can be lumped together in valuable ways.

But, at the same time, we live in community, and we have a thirst for the big hit, the one that ‘everyone’ is talking about.

The disconnect occurs when producers and creators try to average things out and dumb things down, hoping for the big hit that won’t come. Or overspend to get there. The opportunity lies in finding a viable audience and matching the project’s focus and budget to the people who truly want it.[Moi ici: É aqui que se impõe o conluio entre os governos e os incumbentes para os proteger, para tentar eliminar do mercado os mais pequenos, para facilitar a possibilidade de os comprar. A tal economia das carpetes e dos biombos. Por exemplo, no século XXI faz algum sentido que uma empresa precise de aguentar um calvário de 4 anos para ter licença para operar? Por isso, escrevo teets como o que se segue abaixo]

And the dance continues."

Sinto que muita gente, a maioria, continua fiel ao ditado de Napoleão, queres saber como é que pensa uma pessoa? Estuda como era o mundo quando ela tinha 20 anos. BTW, uso este ditado há vários anos, este ano, ao ler um livro percebi a sua origem. Em 1793 Napoleão chegou, com 24 anos, como capitão de artilharia à cidade de Toulon, tomada por uma força anglo-espanhola, e saiu de lá como brigadeiro-general. Como? Porque percebeu o quanto a artilharia tinha mudado e podia ajudá-lo a fazer algo que parecia muito difícil e moroso. Os outros, moldados num outro tempo, estavam noutra. Julgo que Napoleão fez o que fez para expulsar os anglo-espanhóis à revelia das chefias.

Sim, muitos professores, aqueles que moldam os futuros agentes, muitos analistas, muitos políticos, continuam com a mente no século XX e nos seus estímulos e modelos mentais.

Trechos retirados de "The dance between the long tail and the short head"

"é cada vez mais perigoso querer ser tudo para todos"

Às vezes, com o meu chapéu da qualidade, visito uma empresa, dou uma volta pela produção e vejo desalinhamento.

E fico com um problema de consciência... as pessoas da qualidade têm uma preocupação legítima em evitar erros no que se faz. Contudo, o desalinhamento que vejo é anterior à execução. Devemos fazer bem algo que não devemos fazer?

E quem define, e quem tem autoridade para definir o que é que se deve fazer?

Há mais de 11 anos escrevi aqui no blogue este postal, "Um desafio..." acerca do alinhamento das cadeias de fornecimento. Depois, em Abril de 2011 acrescentei este outro "Mais do que uma cadeia de fornecimento - um exemplo".

Uma pena ver tanta azáfama, tanta energia desperdiçada com o desalinhamento. Uma pena não ter uma ponte para iniciar um diálogo.

Imaginem estas combinações possíveis:

Oito combinações possíveis e só em duas (6 e 7) existe alinhamento.

• Combinação 1 - Dinheiro deixado em cima da mesa e cliente com grande probabilidade de ser mal servido
• Combinação 2 - Aposta em inovação no produto quando o resto da cadeia quer um produto maduro. Acontece tanto... apoios comunitários a projectos de inovação em parcerias com universidades que nunca dão fruto porque, mesmo que o produto desenvolvido seja 5 estrelas, não há cadeia para o produzir e vender
• Combinação 3 - Com uma cadeia assim, o cliente nunca vai pagar o preço que sustente a organização 
• Combinação 4 - Comercial habituado a vender preço nunca vai ser capaz de pôr a empresa a ganhar o retorno adequado da inovação
• Combinação 5 - Come on, onde é que este cliente vai pagar a estrutura e o retorno da inovação?
• Combinação 8 - Se é o cliente certo as operações e a comercial estão erradas. Se é o cliente errado, a comercial tem de mudar de clientes, e a inovação tem de se concentrar no processo, não no produto, assim, como as compras.  

Lembram-se do Estranhistão? Lembram-se do "We are all weird" Lembram-se de Mongo? Num mundo onde os clientes estão cada vez mais diferenciados em tribos e segmentos mais pequenos, num mundo de paixões assimétricas, é cada vez mais perigoso querer ser tudo para todos.

Uma visão para a Fase IV - calçado

Trabalhar no mundo do calçado é trabalhar num mundo de margens apertadas, quase sempre. Podemos não competir com os chineses, mas competimos com turcos e albaneses. (Recordar as 144h).

Neste postal, "Quantas empresas? (parte VII)", escrevo sobre aquilo a que chamo a Fase IV do calçado português:

Continuarão a existir empresas grandes, mas num país com esta dimensão, e com este nível de vida nunca serão muitas. No entanto, a grande massa que sobreviver ou nascer vai ficar mais pequena e terá de trabalhar para ter muito melhores margens.

Escrevo isto e estou, na minha mente, a ouvir o amigo Pedro a retorquir:

- O Carlos quer que a gente se reduza a um ateliê!!!???

Ontem, numa caminhada matinal em Lousada encontrei via Twitter esta peça de publicidade da Microsoft que serve para ilustrar o que aspiro como visão para a Fase IV. E sublinho COMO VISÃO!

"Successful companies do not wait for opportunity — they create it. Case in point: the French glove and protection manufacturer Racer.

Racer has carved a niche creating high-performance gloves for a discerning worldwide clientele of skiers, cyclists, motorbike riders and equestrians. Its team of 25, based in the southern French town of Salon de Provence, produces premium products that are second to none. 

...

Today, Racer’s challenge is to maintain its focus on high-end handmade products while also innovating to anticipate the needs of its customers. It has to diversify in a way that stays true to its brand values. In recent years, it has harnessed tech to do so.

...

Racer extended its product line with heating jackets and a sportswear range for urban mobility, with a new generation of very discreet, light and stylish helmets. [Moi ici: Isto é o que acontece quando deixamos de pensar em tubagens e passamos a concentrar-nos no desafio de mover fluidos, e mergulhamos no contexto de quem o faz, para lá daquilo que produzimos]

...

Recent developments include heated rehabilitation gloves and protective clothing for the elderly to prevent injuries caused by falls.

Racer has used an ecosystem of local partners on its latest innovations, from the regional workshops that provide the leather and material for their products to the University of Marseille, with which it works on rehabilitation and healthcare products. There is also a move towards reintroducing production in France and offering a repair option, where possible, instead of expecting customers to buy replacement gloves due to the effects of wear and tear."

"The pandemic sharply accelerated market fragmentation"

Um texto que parece retirado deste blogue:

"Markets change, and business models have to change in parallel. Success depends on constant business model innovation. In order to succeed, you need to get two things right: You have to target a defensible market segment, and you have to create a business model that enables you to win against competitors who are going after your target segment. In developing a high-profit business model to engage your target customers, you have two basic choices: (1) increase your customer value, or (2) lower your cost to serve (or do both).

...

In order for your company to succeed in the post-pandemic era, you must do two things well: Select your strategy carefully to target a defensible market segment and tailor your business model to capture and dominate your target market.

The problem is, most companies aren’t ready to compete on these new terms. The pandemic sharply accelerated market fragmentation. This allowed the digital giants, fueled by their market micro-segmentation, to grow quickly, but most companies have not changed their business model to meet these new conditions. Many managers who rose through the ranks in the previous era simply assumed that their age-old, tried-and-true, broad-market business models were still effective. Financial analysts continued to evaluate companies based on sales growth and expense minimization, reinforcing the problem.

In developing a high-profit business model to engage your target customers, you have two basic choices: (1) increase your customer value, or (2) lower your cost to serve (or do both). This is complicated by the need to transition from the previous broad market targeting to the new segment-specific targeting."

Trechos retirados de "How to Create a Winning Post-Pandemic Business Model" 

Colapso do meio-termo e a polarização do mercado

O capítulo 4 - "The Collapse of the Middle" do livro “Remarkable Retail” de Steve Dennis foi uma revisão de temas que são tratados neste blogue quase desde o seu início.

"As we take a closer look, however, we start to see what I first explored in a 2011 blog post as the “death of the middle.” Then, a couple of years later, I began referring to this phenomenon as “retail’s great bifurcation” — a title later borrowed for an excellent Deloitte study, which I will discuss below."

Aqui no blogue a primeira vez que se escreveu sobre a morte do meio-termo - o stuck in the middle - e a polarização dos mercados foi em Abril e Maio de 2006 - Porque não podemos ser uma Arca de Noé! (II).

...
What we see, on the one hand, is that many retailers that are strongly focused on the value end of the spectrum—i.e., great prices, extensive merchandise assortments, and a highly convenient and efficient buying experience—are growing both sales and number of stores. At the other end of the spectrum, many brands that focus on offering unique products, more personalized service, and a more upscale and distinctive shopping experience are also gaining share and continuing to open more locations.
As the chart above illustrates, the problems in physical retail (and in troubled brands more broadly) are highly concentrated among those retailers trapped in what I call the boring, undifferentiated middle, or what Deloitte labels, somewhat charitably, “Balanced.”[Moi ici: O mesmo padrão por todo o lado, não é só no retalho físico, é em todos os sectores económicos ]
...
What Deloitte found was that high-income households have captured a disproportionate share of income growth in recent years. Indeed, the rich are getting richer, as the top 20 percent captured over 100 percent of income growth between 2007 and 2015.
...
For most Americans, however, the outcomes are quite different. They are downright depressing. For 80 percent of households, income growth has either declined or remained stagnant, while costs of non-discretionary expenses like healthcare, education, and other household essentials continue to increase, often markedly.
...
The implications for retail are significant. As both discretionary income and overall wealth have risen sharply for the affluent class, many are spending their gains on both products and services, often trading up to ever more expensive items. At the other end, for the other 80 percent who are getting squeezed harshly, total spending power has declined. As a result, their sensitivity to prices and stretching their dollars even further has greatly increased.
...
Department stores in particular have been swimming in a sea of sameness for decades. Now they are drowning.
The retailers that are struggling typically have both strategic and executional issues. From a business design standpoint they often sit in the middle of the price spectrum, offering neither great product value and convenience nor anything unique from a product, experience, or service standpoint. They sell fairly average “safe” products to the great masses of the population. A little bit of everything for everybody, nothing that special—or remarkable—for anybody. [Moi ici: A agonia de quem vende para o Normalistão quando o mundo está a ficar cheio de tribos. O nosso velho Estranhistão, ou Mongo]
...
These brands act like they are still in business. They think that some customers still really care whether they stay or they go.
I see dead brands. And they don’t even know they’re dead."[Moi ici: Recordo a metáfora do Rádio Clube Português ]

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:

• "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
• "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
• "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
• "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:

• Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência (Novembro de 2019)
• Contra o Evangelho do Eficientismo (Março de 2016)

Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:

My new @washingtonpost editorial. The virus shows that making our companies efficient also made our country weak https://t.co/OKvzqd96sR More to come in my Sep 2020 book: When More is not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) March 27, 2020

Alguns sublinhados do artigo:

"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"

Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:

Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":

"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:

"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."

Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

Quantas empresas (parte XI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX e parte X.

Na minha infância, antes do saco plástico, o leite do dia era comprado em garrafas de vidro que vinham com uma tampa de alumínio:

Suil era a marca do leite que se bebia em São João da Madeira em 1969.

Nesses tempos era comum as cozinhas terem uma peça como esta para limpar o interior das garrafas:

Ontem à noite tive oportunidade de ler o capítulo 3 do livro “Nine Rules for Thriving in the Twenty-First Century” de Adam Davidson. Um capítulo sobre a “Braun Brush, um negócio com sede em Long Island e gerido por uma família - Braun Brush, the “Makers of Specialty Brushes Since 1875”. 

Um capítulo que se enquadra bem nesta série e ilustra como as empresa de calçado podem dar o salto para a descoberta do cliente. Divido a história da Braun Brush em quatro fases:

A Fase I - Artesanal

O fundador da empresa começou por ser alguém que trabalhava numa fábrica que engarafava o leite e, tinha a função de lavar as garrafas devolvidas pelos consumidores. Além de ser uma tarefa morosa, estava constantemente a ser repreendido pelo chefe quando a limpeza não ficava bem feita. Tinha um problema, tinha uma dor, e começou a trabalhar numa solução que lhe facilitasse a vida. Ele era o inovador e, em simultâneo, o cliente da sua inovação. Como cliente foi rechaçando as inúmeras soluções que ia testando. Depois de anos de trial & error chegou a uma escova que resolvia o seu problema. O que fazia num dia passou a ser feito numa hora.

Patenteou a sua solução. Despediu-se e começou a fazer escovas. Fabricava as escovas durante a noite e, durante o dia visitava potenciais clientes para lhes apresentar/entregar o produto.

Os anos de experiências fizeram dele um especialista em escovas, quer no tipo de materiais usados, quer em formas e outras possibilidades. Nesta fase o Braun fundador não tinha acesso à escala, era um artesão. O know-how adquirido permitiu que desenvolvesse escovas para animais, para culinária, para têxteis, até para queijos. O seu entusiasmo e paixão era o adequado para uma economia local e artesanal, embora já tivesse uma pequena fábrica. Era um artista, sempre pronto a desenhar soluções específicas para problemas específicos. Por exemplo, desenvolveu uma escova para limpar ecrâns de cinema, uma actividade em crescimento na altura dos primeiros anos da empresa.

A Fase II - Industrial

Anos 50 do século passado, a fase artesanal entrou em declínio. A empresa passou para as mãos do genro do filho do fundador. O investimento público em vias de comunicação tornou a economia americana nacional em vez de local. [Moi ici: Como não recordar "Decisões de localização (parte I)"] Assim, um pequeno fabricante de escovas em New York podia servir clientes no Alabama, Colorado e Oregon. 

Enquanto durante duas gerações a Braun apostou na diversidade de escovas para fins específicos, os novos tempos exigiam abraçar a comoditização. Seleccionar as escovas com maior mercado potencial, descartar as restantes e escalar a produção o mais possível para vencer a corrida

Os anos 50 do século passado representaram a transição do artesanal para a linha que aprendemos com Terry Hill:

Redução da variedade de modelos ao mínimo, para evitar a perda de tempo em alterações de setup. Era mais lucrativo produzir em massa e encontrar novos mercados para escoar a mercadoria. A empresa já não precisava de artistas, a ciência e a gestão eram a solução.

O actual CEO entrou na empresa chefiada pelo pai nos anos 80 do século passado. Ao longo dos anos 90 ele almoçava diariamente com o pai, analisavam os números do negócio e estavam sempre em desacordo num ponto: o filho (Lance) dizia ao pai que a empresa deveria voltar às suas raízes iniciais e  concentrar-se na criação de novos tipos de escovas, escovas UAU!, escovas com emoção. Ao longo desses primeiros 10 anos Lance tinha feito amizade com um artista que fazia esculturas com as escovas. O pai ria-se e dizia que ele era tolo.

A Fase III - O choque chinês (Recordar esta série de 2010)

Entretanto, ao longo desses anos 90, os fabricantes chineses começaram a enviar um grande número de escovas para os Estados Unidos. Inicialmente concentraram-se nos modelos mais baratos vendidos   pela distribuição grande. Eram escovas de qualidade inferior. No entanto, ano após ano, as escovas importadas da China ficavam cada vez melhores e começavam a invadir áreas mais especializadas. 

Durante as conversas ao almoço com o pai, Lance avisava-o que os chineses em breve começariam a fazer mossa no seu negócio. O pai ria-se. Em 2002, no entanto, as fábricas chinesas começaram a fazer exatamente os tipos de escovas que a Braun produzia. As escovas chinesas eram muito mais baratas e, Lance teve que admitir, quase com a mesma alta qualidade quanto as da Braun. Os seus avisos para o pai tornaram-se cada vez mais desesperados. Ele temia que um dia o negócio colapsasse. O pai achava que ele era um exagerado.

Entretanto, o pai autorizou a compra do primeiro computador, que o filho aproveitou para criar bases de dados sobre os clientes, as vendas e os custos. Assim, ficou cada vez mais ciente da mutação em curso no mercado.

Lance e o pai pertenciam a mundos diferentes e tinham desenvolvido visões totalmente diferentes sobre a Braun Brush e, mais amplamente, sobre a economia americana na era da tecnologia e comércio. O pai, cresceu na América do pós-guerra, quando os Estados Unidos dominavam quase todos os mercados globais com seus produtos, um mundo em que a chave para um negócio bem-sucedido era o volume de vendas. Nesse tempo, a maioria das empresas prosperava vendendo commodities: jogando pelo seguro e vendendo a mesma coisa repetidamente. O pai queria vender o maior número possível de escovas ao maior número possível de pessoas. O seu objetivo era nunca perder uma venda. Se fosse preciso baixava os preços, prometia entregar escovas mais rapidamente - qualquer coisa para conseguir essa venda.

Lance irritava-se com este posicionamento da empresa, usava o computador para mostrar ao pai que linhas inteiras de modelos da empresa não eram lucrativas, ou que podiam vender milhões de certos tipos de escovas e continuar no mesmo sítio. A famosa maldição da Rainha Vermelha.

Até que o pai morreu... duas semanas para fazer o luto e, depois.

A Fase IV - Mongo

A propósito de Mongo - recordar "1 Origem de uma metáfora", ou "Estranhistão ... weirdistão"

Ao regressar começou logo a trabalhar na mudança. Reuniu a equipa comercial e comunicou que a partir desse dia não venderiam uma única escova em concorrência directa com as importações baratas da China. Se uma fábrica chinesa pudesse fazer um modelo de escova razoavelmente semelhante, a Braun sairia completamente dessa linha. A Braun deixaria o negócio das commodities e entraria no campeonato das escovas altamente especializadas. A Braun deixaria a competição pelo preço e volume. Voltariam às raízes do bisavô, voltariam à arte e à Economia da Paixão. Como não recordar o Evangelho do Valor!!!

As escovas especializadas, tinham grandes margens de lucro. Elas seriam desenhadas para clientes com necessidades tão específicas que não haveria concorrência. O problema era o esses clientes serem raros. Lance disse à equipa que o sucesso não viria do número de vendas que eles fizessem, mas da qualidade das vendas. E mais, passou a mensagem de quanto mais baixo o tamanho da encomenda, menor a probabilidade de haver concorrentes a competirem por essa mesma encomenda. E se não houvesse concorrência, a Braun poderia apresentar preços baseados no valor que aportavam aos clientes e não com base nos custos. Clientes em busca de uma escova única pagariam um preço-premium por ela.

Lance iniciou a transição para uma empresa de escovas especializadas aproveitando uma oportunidade inesperada. Recordar o princípio da limonada na parte X. Recebeu um telefonema de uma pessoa que acabara de concluir uma inspecção de rotina a uma central nuclear. Esse inspector percebeu que as escovas que estava a usar na limpeza do sistema de refrigeração da central geravam riscos de segurança. Lance desenhou uma escova, levou várias para a central e, após uma bateria de testes, conseguiu provar que eram seguras. 

Hoje, essas escovas são usadas em geradores nucleares em todo o mundo. E as centrais nucleares economizam milhões de dólares por ano à custa de um modelo de escova que custa 12 dólares em matérias-primas.

É exatamente isto que os empresários da Economia da Paixão devem procurar: um produto cujo preço seja determinado pelo valor que fornece ao cliente, não pela matéria-prima usada para fabricá-lo.

Hoje a empresa ainda faz pincéis, é claro, mas seus lucros não provêm da fabricação de um produto físico. Os seus lucros provêm da criatividade, do conhecimento e do pensamento que entram nesses produtos. Os seus lucros provêm do valor que é gerado na vida dos clientes. Lance tornou-se um especialista em pincéis personalizados. 

Lance descobriu algo que suspeitava nos dias em que implorava ao pai que mudasse a estratégia da empresa: é possível ganhar muito mais dinheiro produzindo muito menos escovas quando as escovas criadas resolvem problemas fora do comum de uma empresa ou de um indivíduo. Lance costuma cobrar milhares de dólares por essas escovas, e os seus clientes pagam a conta com prazer porque as escovas permitem-lhes economizar muito mais do que isso.

Lance agora faz quinze mil tipos diferentes de escovas com uma equipe de trinta fabricantes de pincéis - ou, mais precisamente, artesãos. Ele vende várias escovas exclusivas, feitas sob medida para as necessidades específicas de uma pequena base de clientes. Recordar esta figura de "Muitos picos, muita arte"

Além disso, Lance faz algo que teria horrorizado seu pai. Anualmente, elimina centenas de referências de escovas do catálogo da empresa. Frequentemente, essas referências são exactamente as escovas que têm o maior volume de vendas, mas a menor margem de lucro. Se alguém na China pode fazer a mesma escova com aproximadamente o mesmo nível de qualidade, a Braun abandona a linha.

Outro exemplo, a Marlin:

• A receita deste blogue (parte I e parte II) (Julho de 2013)
• O problema é a procura, não é a oferta (parte V) (Maio de 2014)