Ponto de vista

Eu assumo-o claramente!
Trabalho para e com PMEs, gosto de trabalhar para e com PMEs. Por isso, tento ver o mundo económico pelo seu ponto de vista, sem conotações cor-de-rosa, o mais realisticamente possível.
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Para quem trabalha uma Accenture? Para que tipo e dimensão de empresas? Não fará sentido ver o mundo pela óptica que melhor as serve?
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Atentemos em "Using Mass-Customization in the Age of Differentiated Products":

"As demand for more tailored products grows, industrial product manufacturers face the challenge of keeping pace. One solution could lie in developing mass-customization capabilities facilitated by 3D printing. (Moi ici: Será que faz sentido pensar na mass-customization quando a democratização da produção pode avançar e permitir que cada um produza em sua casa ou recorra a um "artesão" para fazer as coisas à sua maneira?)
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The appeal of mass-customization, the mass-production of individually customized goods and services, lies in its potential to help manufacturers reduce costs and gain a competitive advantage (Moi ici: É natural que este seja o pensamento de quem olha para o fenómeno pelo lado das empresas, grandes ou pequenas. Aqui, tento abrir mais a perspectiva e questionar se o ponto é mesmo o dos custos ou, se não será o da proximidade, o da flexibilidade, o da "made by me", o da "do it yourself". O autor sublinha os custos, eu, pensando pelo lado das empresas pensaria no pós democratização da produção. Como é que uma PME pode aspirar a captar clientes quando os clientes podem fazer em casa, ou podem mandar fazer num "artesão do seu bairro"? Talvez as PMEs do futuro sejam "a oficina de artesãos do bairro". Os clientes podem fazer em o jantar em casa, no entanto, continuam a existir restaurantes abertos à noite. São mais baratos? Por que é que se vai jantar a um restaurante quando se pode fazer o jantar em casa? O factor custo está envolvido na decisão de ir ao restaurante?), in this emerging market. The use of 3D printing, a technology that is moving toward broad industrial use, is becoming a key aid to customizing products on a large scale.
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Integrating 3D printing into manufacturing processes could reduce production material costs by as much as 90 percent, according to the U.S. Department of Energy. It also could help manufacturers better respond to on-demand production and improve their long-tail product operations.
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Although the general rule has been that mass-produced items are much cheaper when made in large quantities, the trend toward more customized production will impact the mass-production model, where standardization of items has been an adequate and preferred trait. (Moi ici: Sempre o ponto de vista dos mass-producers e o que lhes pode ser útil. Proponho outra abordagem, ir ao fim da linha, ao utilizador final e pensar: "O que é que será melhor para ele?". Isso é que vai ditar a evolução do ecossistema da procura, a menos que, amigos em posições de influência nos governos, decidam proteger os incumbentes) Mass-customization might not replace mass-production anytime soon, but to sustain a strong competitive position, manufacturers should be prepared to incorporate elements of 3D printing into their processes.
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Though mass-customization will be increasingly critical to producing tailored items, so will the creative process needed to optimize their design. The digital platform on which 3D printing is based can enable multiple individuals—from an organization’s product engineers and other employees to customers and industry outsiders—to contribute to design ideas, resulting in more differentiated, better-designed products. This concept, called co-creation, will help companies become more agile and flexible in meeting the product needs of a rapidly changing market. (Moi ici: E se a coisa puder ser feita numa rede social, qual a vantagem em existir uma empresa pelo meio? Não fará mais sentido um indivíduo ou uma cooperativa de indivíduos? Coase tem sido muito citado neste blogue nos últimos tempos)
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Three-dimensional printing moves design closer to prototyping, (Moi ici: Impressão 3D levanta logo o tema da propriedade intelectual e das patentes. O que acontece nos sectores em que o design não é objecto de patente, como no vestuário? A forma de sobreviver é a moda!!! É a criação sucessiva de versões diferentes. No vestuário, vamos a caminho das 52 épocas por ano, veja-se o caso da Zara)  and thus new product concepts can be created in less time than traditional methods, which required sending designs to external prototyping firms.
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The impact of 3D printing will be felt in the supply chain because on-demand part creation means some parts will no longer be shipped. Businesses will need to develop a digital inventory management system for warehousing 3D digital files to support their inventory and mass-customization capabilities.
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As 3D printing and mass-customization processes advance, manufacturers will be able to respond more quickly to demand for the increasing variety of customized products"

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
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Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
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the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
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Academia → Applied Science and Technology → Practice
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While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
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So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
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In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
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Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
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O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
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Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
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“Major thought leaders: end 2014.
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All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
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O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Ainda acerca de Mongo

Outro exemplo de Mongo em "Want Customers to Love Your Product? Let Them Design It":

"What's the best way to make sure customers will choose your product? Ask them what they want, and then give them exactly that." 

Tenho algumas reticências em relação aquele "and then give them exactly that". Se a empresa der aos clientes "exactly that" interrogo-me sobre qual o valor que vai ajudar a criar...  se a empresa der aos clientes "exactly that" onde está o ping-pong da interacção? Se a empresa der aos clientes "exactly that" é como uma marca a subcontratar minutos de produção a uma unidade de produção.
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No entanto, o miolo do artigo tem a minha subscrição:

"1. Ask for input....
2. Monitor conversations and reviews--and actual customer activity....
(Moi ici: Cá está o lado do antropólogo a funcionar) collects detailed data on how customers actually use the app, which feature they use frequently, and which they use infrequently, and what they do with those features.
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3. Act on what you find out.
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This is where too many companies fail in this process. They gather detailed user input and analyze it carefully--but then they don't actually make any changes in response to what they've learned.
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"We never wait till we understand deeply whether something is going to work or not," Mehrabyan says. You never know whether it will be successful or not, he says, so give the users the benefit of the doubt, and just try it. "We add features fast and we react fast. If they don't like something, we change it. If they like it, we polish it and make it even better.""

Um mundo co-...

A propósito deste simpático postal "querer fiar" onde se pode ler:

"O que leva seis mulheres urbanas a virem à Retrosaria num Sábado de manhã para aprender a ir do velo de ovelha a um novelinho de lã? É um sinal dos tempos, de Mongo como se diz aqui, da makers revolution como se diz por aí? É mesmo uma maneira nova de olhar para as coisas que se afirma devagarinho."

Sim, é isso mesmo, Mongo a funcionar, Mongo a entranhar-se.
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Depois de ver as imagens e ler o texto de Rosa Pomar, recordei "Arquitecto de paisagens competitivas (parte I)".
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A figura:

ilustra bem a evolução retratada naquelas imagens do "querer fiar".
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Estamos no tempo da interacção, da co-produção, da co-criação, do co-design, do co...
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O workshop é um momento de interacção e de actuação do 'co'

Este é o futuro de cada vez mais actividades humanas, num mundo de cada vez mais tecnologia as pessoas precisam de interacção e de sentirem que podem criar algo com as suas próprias mãos.
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O interessante nestes workshops da retrosaria, e tão bem retratado na primeira figura ao nível da co-produção, é o jogo de ping-pong entre a organizadora do workshop e as participantes. Uma tem o know-how, tem a experiência, os outros têm a paixão e têm os seus sonhos, e vão criar algo único que não é repetível, cada caso é um caso, cada participante é único. No final, a bicicleta construída ou o novelo de lã fiado, são únicos: "passou pelas minhas mãos", "passou pela minha pela mente" ... tão longe do vómito industrial.

Isto é tão bom!!!

"In 1993, Don Peppers and Martha Rogers wrote “The One To One Future,” a revolutionary book about the idea of one-to-one marketing and its impact on the future of marketing.
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If you haven’t gotten a chance to read this book, here are a few notable quotes:
“A mass marketer tries to differentiate their products, while a 1:1 marketer seeks to differentiate their customers” (Moi ici: Profundo!!! Começar pelos clientes-alvo e apostar tudo na diferenciação via interacção, via co-design, via-co-produção, via co-criação, via co-... é o regresso em força do alfaiate e da modista (e aqui também))
“It is information about individual consumers that will keep a marketer functioning in the 1:1 future. (Moi ici: Clientes individuais... olhar na menina dos olhos, ter dupla precaução relativamente às estatísticas e seus fantasmas) Without individual information, as opposed to market or segment information, 1:1 marketing would not be possible.
Peppers and Rogers wrote about the need to track people, and talk to people on a 1:1 basis before the technology ever existed. Despite what some people might claim, marketing automation didn’t exist until 1999. Keep in mind, this quote from Peppers and Rogers was published in 1993:
“When individual consumer information is added to the equation as an asset, the competitive battleground shifts. Using individualized information, you can achieve economies of scope, which can make your competitors’ economies of scale relatively less decisive."" (Moi ici: Mais uma vez - PROFUNDO!!!! e tão, tão actual)

Trechos retirados de "Best B2B Marketing Ideas from 1993"

A relação, não a transacção

O número de Junho da Harvard Business Review traz um artigo que captou a minha atenção, "Pricing to Create Shared Value" de Marco Bertini e John T. Gourville.

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Saliento este trecho:

"The challenge—and the opportunity—for companies is profound. Consumers aren’t simply rejecting questionable prices; they’re rejecting many firms’ fundamental approach to making money.
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Here’s the problem: Companies have traditionally treated value in the marketplace as a fixed pie and have reasoned that they must compete with their customers to appropriate as much of it as those customers will relinquish. Whatever value they can extract is value customers miss out on, and vice versa. What’s more, firms have presumed that they are the rightful owners of value and are therefore entitled to charge whatever the market will bear. To that end, they have treated pricing as an optimization problem, pricing mechanically in the pursuit of profit and routinely exploiting any consumer disadvantage, such as a lack of information or understanding, limited attention, or limited choice.
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But value neither originates with nor belongs solely to the firm. Without a willing customer, there is no value. Therefore, value must be shared by a firm and its customers. (Moi ici: E sublinho fortemente o que se segue, ainda ontem numa empresa referi a importância da co-produção, do co-design, da customização) In addition, value is not the fixed pie that most companies imagine; rather, it can be enlarged through collaboration with customers, such as when a firm provides a well-crafted discount that not only boosts sales and encourages referrals but also promotes the brand and builds loyalty."

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"Traditional pricing strategy is by definition antagonistic, but it needs to become a more socially conscious, collaborative exercise. Businesses should look beyond the dry mechanics of “running the numbers”—still relevant but no longer sufficient—and recognize that humanizing the way they generate revenue can open up opportunities to create additional value. (Moi ici: Em vez de criar usaria o termo co-criar) That means viewing customers as partners in value creation—a collaboration that increases customers’ engagement and taps their insights about the value they seek and how firms could deliver it. The result is a bigger pie, which benefits firms and customers alike."

A propósito de Atenor

A propósito do mel de Atenor.
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Quem visita este blogue com regularidade sabe o que quero significar ao usar a metáfora do planeta Mongo, sabe o que penso de um futuro de prosumers, de artesãos, de proximidade, de produção customizada, de printers 3D.
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Pois bem, recomendo com gosto a leitura deste artigo "The Future of Manufacturing Is Local".
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Numa altura em que as correntes, marés e ventos desenham um futuro de diversidade, de individualidade, de autonomias e agentes livres, as vozes do passado suplicam pelas aspirinas enganadoras que maquilham e adiam a mudança. Num mundo em explosão de diversidade as vozes do passado confiam em soluções centralizadas e centralizadoras.
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Os desejos, as aspirações e as necessidades das pessoas conjugam-se numa conspiração virtuosa para subverter o mundo tal como o conhecemos:

• os que desejam individualidade;
• os que desejam proximidade;
• os que festejam a pertença a um local;
• os que procuram o orgânico;
• os que criam;
• os que só podem reparar ou recuperar;
• os que preferem a reparação ou a recuperação
• ...

“Manufacturing isn’t dead and doesn’t need to be preserved,” she says. “Let’s stop fixating on what’s lost. Let’s see what we have here, what’s doing well, and let’s help those folks do better.”
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“People want to buy stuff that’s made locally. It started with food but it’s permeating fashion, woodwork and the like.” Echoing Dwight, Friedman says that “it has to do with local pride, with wanting to be an ethical consumer.”

No nosso caso, acrescentaria a autenticidade que a pertença a um local confere; acrescentaria a deterioração das condições económicas, que traz novos hábitos de consumo e engendra novas preferências e, suporta uma recuperação sustentada assente num novo modelo de produção e consumo.
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Interessante que tudo isto se interliga com o que ando a ler sobre a criação de valor... sempre que um fornecedor e um cliente co-produzem, co-desenham, e fomentam uma interacção, o fornecedor deixa de não só facilitar a criação de valor pelo cliente mas também ajuda o cliente a co-criar valor.

Uma abordagem para a co-criação de valor

Há dias tive conhecimento deste artigo "Designing Business Models for Value Co-Creation", ainda não o consegui ler. No entanto, o abstract já me põe a pensar:

1. "how a focal market actor may design or redesign business models for improved value co-creation."
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A sua empresa é o "focal market actor". É um interveniente que resolve sair da corrida do dia-a-dia e olhar para o mercado onde actua com algum distanciamento e reflexão.
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2. "value is co-created in use as actors integrate resources in practices, which makes practices a fundamental unit of value creation"
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A sua empresa sabe que não tem hipótese de competir pelo preço mais baixo, por isso, resolve concentrar-se no valor.

"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience." (2)

A sua empresa percebe que o valor não é algo que um fornecedor possa criar, percebe que o valor é algo que é experienciado pelos clientes na sua vida durante a realização do serviço que contrataram ao comprar o produto/serviço da sua empresa.

"companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit" (2)

(Por exemplo, os clientes não compram publicidade, compram mais vendas, compram melhores vendas, compram notoriedade, ...). Como o valor é criado pela experiência do cliente ao integrar os recursos que o fornecedor lhe pôs à disposição, usa-se o termo "co-criação" (ver também esta definição), criação conjunta do cliente com os recursos proporcionados pelo fornecedor na interacção.
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Uma definição académica de co-criação pode ser:

“An interactive process, involving at least two willing resource integrating actors, which are engaged in specific form(s) of mutually beneficial collaboration, resulting in value creation for those actors.” (1)

3. "Greater density of resources, relevant to a specific practice and to the goals or mission of the actor, corresponds to greater value."
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Se a co-criação de valor surge da integração de recursos pelos actores, então, quanto mais recursos forem integrados mais valor poderá ser co-criado. Daí que a sua empresa tenha de equacionar o enriquecimento progressivo dos recursos que põe à disposição dos clientes. Quando falamos de co-produção falamos de um exemplo desse enriquecimento da relação. A relação fica mais consistente, a densidade dos recursos integrados é muito maior.
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Há quem identifique 12 tipos de "co" que podem ajudar a "densificar" uma relação:

"co-conception of ideas; co-design; co-production; co-promotion; co-pricing; co-distribution; co-consumption; co-maintenance; co-outsourcing; co-disposal; co-experience; and co-meaning creation." (1)

"Whilst customers are always co-creators of value in use contexts, they may not always be co-producers of the firm’s offering. Essentially, value co-creation dictates that both the firm and the customer are active in the creation of value – the former through its value propositions and latter through its collaborative experience of the firm’s propositions. Clearly, customers choosing to contribute to the firm’s offering through co-production cocreate value in doing so as well, but based on a different proposition from the firm, that of engagement and community perhaps, and create a different value from realisation of that proposition." (2)

 4. "The role of a provider is to support other actors in their value-creation processes by providing resources that ‘fit’ into their practices."
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E, lá em cima, no ponto 1, a sua empresa ao recuar e olhar para o mercado, reconhece que existem outros actores além dos clientes... parceiros; reguladores; prescritores; influenciadores; utilizadores; concorrentes;  financiadores; pagadores; ...

A co-criação de valor pode ser aumentada se em vez de a sua empresa considerar apenas a relação diádica com os seus clientes, aceitar o desafio de proporcionar recursos que possam ser integrados pelos outros actores na sua co-criação de valor...

"rather than viewing value as created by a single actor, value is created as the joint integration of resources by the multiple actors associated with an exchange. In this way, the simultaneous exchange processes that occur across actors during service provision can be seen as service-for-service exchanges. Through a focus on these actor-to-actor exchanges, S-D Logic points toward a complex series of mutual service-providing,
value-creating relationships where all actors are both providers and beneficiaries (i.e. “producers” and “consumers”). This complex series of value-creating relationships suggests a dynamic, networked and systems orientation to value creation rather than a linear, sequential creation, flow, and destruction of value." (2)

Assim, em vez de clientes satisfeitos a contribuírem para o reforço da ligação, teremos uma rede de actores que fomentam interrelações ganhar-ganhar e que em conjunto densificam e potenciam a integração de recursos. Ou seja, é como se a sua empresa fornecesse, acima de tudo, não um serviço, mas uma plataforma que facilita a vários actores em interacção a integração de recursos e a co-criação de valor.
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É o que acontece quando um prescritor ganha prestígio e proveito no mercado porque prescreve o serviço da sua empresa, não porque foi subornado, mas porque genuinamente é o melhor para os seus clientes que, por sua vez, são prestadores de serviços a terceiros que contratam, ou não, serviços ao prescritor. Assim, ...
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6. "A focal actor wishing to improve co-creation in a network needs to develop value propositions not only for customers but also for other actor domains."
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... a sua empresa deve trabalhar para seduzir os clientes e, também, trabalhar para criar a plataforma que seduza outros actores a participar, a densificar e a reforçar a interrelação da comunidade, do mercado.
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Uma empresa, a sua empresa, não fornece valor, apresenta, oferece, propostas de valor, sugestões sobre como o valor será co-criado pelos actores à posteriori, durante a integração dos recursos nas suas vidas.
 .5. "a focal actor needs to strive for both intra-actor and inter-actor (meso-level) configurational fit of business model elements in order to enable purposeful co-creation in specific practices."
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Esta actuação requer que a sua empresa desenvolva um mosaico de actividades dedicado não só a seduzir, e servir clientes, mas também a seduzir e servir outros actores. Por exemplo, quando o técnico de uma empresa dá uma aula (não faz publicidade directa, intrusiva) a futuros técnicos numa universidade, não está à espera de uma recompensa já amanhã traduzida numa venda. Está a semear eventuais futuros clientes, eventuais futuros prescritores/influenciadores, eventuais actores mais exigentes e conhecedores e, a desenvolver uma reputação para a empresa e para os seus técnicos. A universidade ganha com o contacto dos seus alunos com a linguagem e experiência do mundo real, os alunos ganham porque ...
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Claro que quem combate no campeonato do preço, ache que tudo isto é desperdício, ou um luxo que não pode suportar, porque há que ser eficiente, há que cortar tudo o que não contribua para um produto standard, barato e "sem espinhas" (o cúmulo da rarefacção de uma relação).
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7. "the performative power of a market actor is dependent on its network position, the relative strength of its business model and the actor's ability to author compelling meanings."
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Recordar "On the marketness of markets"
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Ok, então:

• 1. Identificar os actores intervenientes no ecossistema da procura;
• 2. Desenhar a configuração capaz de suportar o futuro desejado;
• 3. Identificar e caracterizar os actores-chave;
• 4. Formular as propostas de valor a oferecer a cada actor-chave;
• 5. Desenhar o mapa da estratégia;
• 6. Definir os indicadores do balanced scorecard;
• 7. Construir as iniciativas estratégicas;
• 8. Comunicar
• 9. Monitorizar
• 10. Ajustar e celebrar

Recordar "Desenvolvimento de um balanced scorecard da 3ª geração" está lá tudo, excepto o 10º passo.

(1) Trechos citados retirados de "Co-creation: A Typology and Conceptual Framework"
(2) Trechos citados retirados de "An Integrative Framework of Value"

"Co" por todo o lado

Lembram-se do tempo em que o consumidor era obrigado a comprar o que os produtores industriais se dignavam a colocar na prateleira?
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Hoje, vivemos o tempo do "co". Co-produção, co-design,  co-criação!
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Cada vez mais produtores e clientes trabalham em conjunto a co-desenhar, a co-produzir produtos, serviços, experiências.
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Até no Giro d'Itália:

"The race’s penultimate stage — the first ever designed by fans, covering 219 kilometres from the Caldes-Valle de Sole to the Passo dello Stelvio"

Sempre que "co" entra em jogo nasce uma relação individualizada entre as partes, o valor co-criado percebido cresce, surge uma experiência completamente diferente.

E a sua empresa... consegue equacionar situações em que o "co" podia entrar em campo e diferenciar as suas relações com os clientes?