Fugir da "rat race" (parte II)

Parte I. 

"Outperforming your more resilient competitors is possible in the short run.

And if you’re lucky a few times in a row, you get access to more capital or more customers and you can do it again, at a bigger scale, leaving your thoughtful, slack-enabled competitors in the dust.

Until you crash.

And you always will. Because optimized systems cannot thrive in a changing world.

If you don’t want to crash, don’t compete in marketplaces where optimization is required."

Trecho retirado de "The paradox of brittle" de Seth Godin.

As PMEs devem buscar uma abordagem mais equilibrada, criando espaço para adaptação e mudanças, ao invés de se focar exclusivamente na eficiência imediata. Isso pode significar ter flexibilidade em processos, stock e operações para lidar com imprevistos e oscilações de mercado. Recordar "Eficiência qb". Uma PME não pode competir directamente em termos de preço ou eficiência, por isso, ela deve evitar esses mercados. Em vez disso, pode optar por nichos onde a personalização, inovação, qualidade e a relação com o cliente são mais valorizados.

As PMEs devem construir operações que sejam duráveis e sustentáveis no longo prazo, com capacidade de absorver choques. Isso pode ser feito através da diversificação de clientes, inovação constante e flexibilidade para ajustar processos conforme necessário.

Ter "slack", ou seja, uma margem de flexibilidade, permite que uma empresa responda a mudanças repentinas, algo essencial para navegar em mercados incertos. Assim, manter uma certa ineficiência controlada, como stocks maiores, equipa de prevenção, ou processos mais flexíveis, pode parecer ineficaz a curto prazo, mas traz vantagens no longo prazo ao permitir que a empresa responda rapidamente às mudanças de mercado ou a crises imprevistas.

As empresas que perseguem a eficiência extrema muitas vezes ficam presas a modelos que não permitem inovação ou adaptação rápida. As PMEs podem-se destacar ao inovar constantemente e oferecer algo diferente aos clientes, seja um produto único, um serviço excepcional ou uma experiência personalizada. Isso torna-as menos vulneráveis à pressão de preços e à optimização desenfreada.

Um sistema optimizado pode ser eficiente em termos de transacções, mas não necessariamente em termos de construir relacionamentos duradouros. As PMEs devem focar-se em criar relações profundas com seus clientes, colaboradores e parceiros. Um relacionamento de confiança é mais difícil de ser abalado por crises de curto prazo, ao contrário de sistemas puramente optimizados e transaccionais.

Sistemas optimizados funcionam bem em ambientes estáveis, mas tornam-se frágeis num mundo em constante mudança. As PMEs devem aceitar que o mundo dos negócios é volátil e imprevisível. Estar preparado para a mudança, em vez de operar sempre no limite máximo de capacidade, pode ser a chave para sobreviver e prosperar em tempos de incerteza. Recordar o exemplo dos nabateus:

"BTW, este fim de semana vi num canal do cabo, tipo National Geographic(?), um documentário sobre os Nabateus e a civilização de Petra. Uma parte desse documentário não me sai da cabeça... a parte em que se refere a técnica dos Nabateus para transportar água ao longo de km e km. Eles desenhavam a inclinação das tubagens não para a máxima eficiência de caudal transportado mas para a mais eficaz. A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens."

Fugir da "rat race"

Nassim Taleb em "The Bed of Procrustes":

"True success is exiting some rat race to modulate one's activities for peace of mind."

Quantas PMEs precisam de reflectir profundamente nesta frase. 

E recordo a 1ª lei da Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy"

Em vez de ser definido pelo esforço incansável, pela competição ou pela validação externa (a “corrida desenfreada”), o sucesso implica recuar, recuperar o controlo e encontrar um equilíbrio na vida que priorize a tranquilidade interior e a autonomia em vez da luta perpétua .

O verdadeiro sucesso não consiste em vencer os outros num frenesim competitivo, mas em alcançar um estado de independência onde se possa decidir o ritmo e a natureza das suas actividades. É um apelo para redefinir o sucesso em termos de valores pessoais, em vez de parâmetros sociais como a riqueza, o estatuto ou o reconhecimento. De certa forma também relacionado com o "Volume is vanity. Profit is sanity."

A ideia é fugir dos oceanos de tinta vermelha. As PMEs apanhadas num mercado altamente competitivo ("rate race" ou "race to the bottom") esgotam frequentemente os seus recursos tentando superar os rivais num campeonato onde não têm, nunca terão hipóteses (formigas num piquenique), levando a rendimentos decrescentes. A perspectiva de Taleb incentiva a concentração em nichos ou “oceanos azuis”, onde a concorrência é menos intensa e as empresas podem prosperar através da criação de propostas de valor únicas.

Uma estratégia empresarial bem-sucedida pode visar a autonomia operacional, evitando a dependência excessiva de factores externos voláteis (por exemplo, flutuações do mercado ou pressões competitivas). Isto poderá passar pela construção de processos internos sólidos, pela diversificação dos fluxos de receitas ou pela promoção da inovação.

"What do humans need?"

"For a century, consistent industrial work was a straightforward path to create value. Productivity was simply the measure of how much better we did today than yesterday, always faster and cheaper.

Computers and outsourcing changed this metric.

...

Now industrial work often becomes a race to the bottom. The first thing any scaling company does is outsource its industrial activities (including assemblyline manufacturing and frontline customer service) to cheaper options, automating them as much as possible. If it's all created to spec, with a stopwatch, why bother paying extra?

...

Real value is no longer created by traditional measures of productivity. It's created by personal interactions, innovation, creative solutions, resilience, and the power of speed.

...

An organization of any size can effectively move forward by asking, "What do humans need?" What will create significance for those who interact with us?

This certainly isn't what industrialists have traditionally been asking. It isn't even what internet entrepreneurs have been asking. Going forward, the questions we have to ask aren't about feeding the stock market, the local retailer, or the cloud of internet servers. We're not here to fill self-storage units or simply gain market share. Instead, we're asking what our people need."

Trechos retirados de "The Song of Significance: A New Manifesto for Teams" de Seth Godin.

"investments to increase income"

“What people informally call making money refers to profit margins: income minus cost. Making money is thus a function of increasing income and/or reducing cost. Unfortunately, most efforts toward making money focus exclusively on increasing operational efficiency by cutting cost, thereby ignoring any opportunities to reallocate money for processes that use the money more effectively to generate additional income or to reduce cost. As a result, decision makers show surprisingly little interest in investments to increase income (grow bottom-line results), other than through merger and acquisition transactions.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

"that starts the race to the bottom"

 

"the hard, cold facts show that competing in an existing category is a race to the bottom.

If everyone says they are "better," consumers get confused. They assume if everyone says they are "the best" at what they do, the only way to make a decision is to compare.

The first thing they compare is price. And that starts the race to the bottom. It's like watching two prizefighters stand in the middle of the ring and pound the shit out of each other."

Trecho retirado de "Niche Down: How To Become Legendary By Being Different" de Christopher Lochhead e Heather Clancy. 

"The solution is not surrendering to the system"

 

"Because industrial systems hate variability. They work to mechanize as many steps as they can, and if forced to use a human, work hard to keep that human within very specific boundaries.

Better to have a three-hour Zoom call where everyone listens to the rules than risk having someone make a mistake, even one with no negative impact. Better to parcel out jobs to the cheapest available cog than depend on a linchpin to make a difference. And better to know in advance exactly what to expect.

The industrial system would rather settle for mediocre than suffer between moments of brilliance and occasional defects.

The solution is not surrendering to the system. It’s to realize that in a competitive marketplace, automating human performance is a shortcut to becoming a commodity. If you can automate it, so can your competitors.

Instead, we have the opportunity to do work that is unexpected, generous and original. It won’t be perfect, it won’t be the cheapest, but it will matter."

 Recordar Agosto de 2016, "Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte III)" e A importância da interacção.

Trecho retirado de "Variability, industrialization and hating your job"

Cutting corners

"Chain restaurants rarely use fresh herbs. They’re uneven, unreliable and expensive, and most diners have been conditioned to want food that’s more processed and bland.

The same is true for most of what we buy and sell. It’s becoming ever more predictable, pre-processed and cost-reduced.

The pressure tends to go in one direction–turn your work into a commodity, smooth over the edges and fit in all the way. That seems hard to argue with, particularly if you want to be popular and profitable."

Cutting corners by default ou através de troca de gato por lebre é um sinal de alarme que vejo em algumas organizações.

Gente que troca gato por lebre faz-me lembrar gente que anda a minar os caminhos que supostamente já foram desminados. Os incautos inocentes ...

Trecho retirado de "Fresh herbs"

"In a stagnant economy, economic policy becomes zero-sum"

 "In a stagnant economy, economic policy becomes zero-sum: the situation of some can only be  improved by worsening that of others. This is a recipe for conflict. [Moi ici: Só esta citação já vale pelo artigo todo. A aposta portuguesa no socialismo, à esquerda e à direita, tem promovido acima de tudo políticas distributivas cada vez mais caras, mais caras porque suportam cada vez mais gente, suportadas em cada vez menos riqueza criada proporcionalmente] It is essential to generate sustainable economic growth, instead. 

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Why has UK growth slowed to a crawl? The best analysis I have seen of the determinants of growth is in Windows of Opportunity by David Sainsbury,

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As Sainsbury states, neoclassical economics does not have a theory of growth, because it does not have a theory of innovation. He does: it is driven by innovative businesses. This he calls the “capability/market-opportunity dynamic”. There are four conditions for success: demand for new products and services; activity-specific technological opportunities; firms capable of exploiting those opportunities; and institutions able to support those firms. Growth then is an evolutionary process characterised by trial and error, uncertainty, economies of scale and scope, network externalities, temporary monopolies [Moi ici: Os meus monopólios informais] and cumulative advantage. Historical experience confirms that growth is a race to the top. [Moi ici: Nunca esquecer esta regra - race to the top, subir na escala de valor. Mudar de clientes!!! Mudar de produto/serviço!!!] It means exploiting new opportunities that generate enduring advantages in high productivity sectors and so high wages.

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Sainsbury argues that there are four possible strategies towards innovation: leave it to the market; support the supply of relevant factors of production (science and skilled people); support key industries and technologies; and pick specific firms/technologies/products. He argues that governments should do the second and third, but not the last. [Moi ici: Quanto à segunda, não posso estar mais de acordo, é o "set the table" de Bloomberg. Quanto à terceira, tenha dúvidas. Não basta privilegiar um sector, isso não pode ser feito em abstracto. E quem é que vai aproveitar esse privilégio? Pois, os macacos não voam, trepam as árvores. Quanto à quarta, é típica dos governos socialistas, de direita e de esquerda, picking winners, promovendo o chamado "crony capitalism", o capitalismo da "famíglia", dos amigalhaços, dos donos disto tudo] That can be better left to bankers or venture capitalists. But governments can and must fund science and the development of scientific and other skills and should promote a few broad industries and technologies."

Trechos de Martin Wolf publicados ontem no FT em  “Why once successful countries get left behind”

"The alternative is to be idiosyncratic, specific and worth the effort and expense"

Um grande postal de Seth Godin!!! Mesmo na mouche!!! Há tempos tive um diálogo parecido com o tema do postal. Uma organização encomendou-me um texto para o seu site, deu-me o tema, deu-me uma lista de palavras-chave a usar para optimizar a pesquisa SEO e deu-me um número de palavras a atingir.

Indiferente, escrevi o meu texto. Depois, começaram-me a chatear com as palavras-chave que tinham de ser repetidas e que não tinha atingido o target de  número de palavras. a partir daí senti-me que entrava no reino do plástico artificial.

"It’s tempting to race to the bottom. The problem is that you might win, and then you’ll have to stay there. Worse, you might try and come in second, accomplishing not much of anything.

Linkbait is a trap, because it brings you attention you actually don’t want.

The alternative is to be idiosyncratic, specific and worth the effort and expense. What would happen if you made something important, breathtaking or wonderful? The race to the top is not only more satisfying, it’s also more likely to work.

And then you get to live there. Doing work you’re proud of, without excuses."

Trecho retirado de "More popular (and cheap, too)" 

Em vez de apelar à culpa dos consumidores

"Bem sei que é uma utopia, que o mercado é global, que a concorrência é selvagem e não contempla lirismos e que as grandes superfícies não se distinguem propriamente pelos seus valores humanistas. Mas fechar os olhos e pensar que o vinho, ou as batatas, ou as couves, ou a carne, ou o leite são produzidas sempre da mesma maneira e com custos mais ou menos certos, como numa fábrica, também não nos ajuda. Quanto menos quisermos pagar, pior beberemos e comeremos. Não há milagres."

Há algo neste texto que me faz torcer o nariz.

Quem conhece este blogue sabe que ele tem como uma das suas imagens de marca o defender o trabalhar para aumentar os preços, para fugir à race-to-the-bottom. Por isso, pregamos o Evangelho do Valor! Por isso defendemos a subida na escala de valor.

Nunca, mas nunca defendi que o caminho para esse aumento de preços passe por apelar à bondade dos clientes, ou por lhes lançar culpas para que pelo remorso aceitem preços mais altos. Pelo contrário, nas empresas nunca me farto de usar esta linguagem que se segue:

"E os clientes são como nós consumidores, a menos que sejam obrigados a recorrer a um monopolista, são egoístas, pensam no seu interesse próprio."

Assim, só há uma forma de fugir do rolo compressor dos preços cada vez mais baixos e aspirar à race-to-the-top, mudar de uma estratégia baseada na quantidade produzida e na eficiência e, apostar na diferenciação.

Uma fábrica pode não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima. Ontem, durante uma caminhada passei pelo espaço onde em tempos foi uma empresa que visitei como técnico, quando era responsável pela qualidade e apoio a clientes de uma empresa onde trabalhava. Muitos anos depois soube que essa empresa tinha fechado porque, depois de um avultado investimento para entrarem num novo mercado, uma alteração tecnológica tornou esse investimento obsoleto.

Um stand de automóveis pode ou não ser um negócio a céu aberto, mas também tem os seus infortúnios do clima.
Muitas vezes dou o exemplo de uma responsável da qualidade com quem trabalhei e que hoje vive no Canadá. O marido tinha um stand e a vida corria bem. No interior havia muita procura por jipes e essa era a sua praia. Houve um ano em que um governo Guterres olhou com um misto de inveja e de gula para a venda de jipes e criou uma lei orçamental que matou o negócio.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem abandonar uma visão de produção como vómito, industrial ou agro-industrial, e apostar na arte, na diferenciação, na autenticidade.

Em vez de apelar à culpa dos consumidores, os produtores devem trabalhar para educar o gosto dos futuros clientes. Beber vinho é como ouvir música clássica, tem de se começar por temas mais populares e subir na complexidade.

E como aprendi com um texto de 1906 de um tal Schumpeter, cuidado com aquilo a que chamam lucro. Uma parte desse suposto lucro é o custo do futuro.

Trecho inicial retirado de "O negócio do vinho é feito a céu aberto, mas os preços são de fábrica"

"A race to the top"

"A race to the top, one that doesn’t happen simply because you announced you’re going to try harder. It happens because you invest in training, staff and materials to make it likely you can actually keep that promise."

Pesquisar aqui no blogue:

• race to the top
• race to the bottom

Trecho retirado de "“You’ll pay a lot but you’ll get more than you paid for”"

"em vez de enveredar pela race-to-the-bottom"

Isto, "O futuro do jornalismo", é, sem tirar nem pôr, o mesmo tema de "Make better tacos".

Na dúvida, em vez de enveredar pela race-to-the-bottom, procurar uma forma de fazer diferente ou melhor. Como não recordar as três regras de Raynor.

Inovação ou comoditização?

Ao ler "Dairies’ Fix for Souring Milk Sales: Genetics and Bananas":

"U.S. milk sales are down 11% by volume since 2000, according to U.S. Department of Agriculture data.
...
Milk companies are fighting back with products they are billing as an improvement on the original.
...
“Innovation is the only way out,” said Blake Waltrip, chief executive for the U.S. at A2 Milk Co. , a New Zealand-based company that sells milk that lacks a protein that might cause indigestion for some."

Infelizmente, por cá continua-se a reagir como os jornais face à disrupção pela internet,

optando pela race-to-the-bottom, pela comoditização, pela protecção do papá-Estado.

Recordar "E fechá-los numa sala durante 12 horas?"

O volume é um indicador que afaga o ego

Recordar o Barclays ou o "Bigger isn't better. It's merely bigger." tudo de ontem antes de começar a ler "Coach, Kors & Kate: The Handbag Wars". Alguns excertos:

"Racing to the Bottom of the BagThe accessible luxury brands of Michael Kors, Kate Spade and Coach all mentioned in their investor calls the promotional activity in the department store channel in the second quarter of 2016. Each is attempting to mitigate exposure to this brand-eroding behavior with solutions.
...
“this industry has evolved over the past few years to accelerated promotional activity. And we know that. That’s the absolute wrong thing to do for a business over the long term. And so we have put in fairly significant plans, declines in certain areas of the business, one of them obviously being wholesale.”
...
Double-Digit Product Shipments Accompanied by Revenue Declines
Regarding the June quarter, Idol said, “The amount of promotional activity from many of the people who carry our line was at its all-time high, and we have to compete to be able to move our inventories during that period. When you do that, it just lowers your average order value, and you just can’t keep up with [it], even though our transactions, our conversion was up double-digit.”"

O volume é um indicador que afaga o ego e destrói valor.

Acerca da competição pelo preço mais baixo

Mais uma verdade acerca da competição pelo preço mais baixo:

"The Truth About Low Price
The truth about low price is that it doesn’t make selling easier. It makes selling more difficult. Once you have eliminated the ability to be better, you’ve lost the ability to compete by solving the problems and eliminating the risks that come with choosing the lowest price. When you can’t be better, then there is only one way to compete, and that is by being even cheaper still."

A tal race-to-the bottom.

Trechos retirados de "Once You Choose to Compete on Price"

"respond by becoming a shell of their former selves"

Competir pelo preço, tentar seduzir clientes oferecendo o preço mais baixo, é uma opção estratégica legítima e honesta. Contudo, não é para quem quer, é para quem pode.

"Of course, you have competition. But the big companies that are winning the price war aren't winning because they've eliminated customer service and common sense. They're winning because of significant advances in scale and process, advances that aren't available to you.
Organizations panic in the face of the floor falling out from under their price foundation, and they often respond by becoming a shell of their former selves. [Moi ici: Aquilo a que chamo de "hollowing" ou radioclubização, usando exactamente essa terminologia de carcaça oca] Once you decide to become a cheap commodity, all of the choices you made to be a non-commodity fall victim to your pursuit of cheap.
Cheap is the last refuge for the marketer who can't figure out how to be better.
The alternative is to choose to be worth it, remarkable, reliable, a good neighbor, a worthy citizen, leading edge, comfortable, trusted, funny, easy, cutting edge or just about anything except, "the cheapest at any cost.""

Há duas alternativas, aumentar o denominador ou reduzir o denominador. Não se pode é ser PME e querer estar nos dois campeonatos em simultâneo:

Trecho retirado de "In pursuit of cheap"

O que há a aprender com o calçado ou o mobiliário português

Este texto, "This U.S. Industry Fought Cheap Chinese Imports and Won, But Not for Long", sobre a evolução da indústria de mobiliário nos Estados Unidos é um bom exemplo de como não responder à entrada de um concorrente com um preço muito baixo.
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Nunca competir com o Continente no preço, ou com a China no custo. Não adianta enfrentar um Golias numa race-to-the-bottom. Além de ser suicida acaba-se a vida de forma pouco digna.
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A alternativa é mudar de modelo de negócio: mudar de clientes, mudar de ecossistema, mudar de proposta de valor, mudar de oferta, mudar ...

"Since 2005, the approximately two dozen U.S. furniture makers that brought the case have received $309 million in Byrd amendment money. But the payments didn’t stem the decline of the domestic wooden furniture industry.
...
“The money allowed us to fight that fight on the scale that we fought for as long as we did,” he said. But “the consumer wasn’t willing to look past short-term gains of getting something for less” and continued to prefer imports.
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“We’re not sure as an industry whether a made-in-USA moniker means something,” Mr. Prillaman said."

Têm tudo a aprender com o calçado ou o mobiliário português e "Por que é que a internacionalização é fundamental?"

Acerca da cegueira

Há fragmentos do mundo que me assaltam no dia-a-dia e me surpreendem porque ilustram como vejo, imagino, vislumbro um mundo muito diferente daquele que outros humanos vêem ou imaginam, enquanto partilhamos o mesmo mundo separados por tão poucos metros.
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Uma dessas situações aconteceu em Outubro de 2011 e relatei-a em "Tão novos e já tão velhos..."
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Aqui no blogue, nas conferências, nas empresas, muitas vezes uso três imagens em sequência:

Esta é a minha alternativa, é a alternativa que vejo na cerveja artesanal, que vejo na Viarco, que vejo em tantas empresas de calçado, que vejo em tantas e tantas empresas que perceberam que só têm futuro se não forem pela via do eficientismo, se apostarem na ARTE, na diferenciação.

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Dois artigos a elaborar sobre o tema:

• The new economy: a golden age for artists

"Gone are the days of industrial thinking and mass marketing, of average products that everybody owns, of limited choices and saturated messages. We have entered the age of the ‘connection’ or ‘experience’ economy whereby being remarkable, new and unique is valued over repetitiveness or proven effectiveness.
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With such a paradigm shift comes opportunities for artists and creatives.
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‘It is almost as if the world has completely changed and the balance of power has shifted from the industrial powers, to the artist. It’s going to be a golden age for artists.’
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‘People aren’t buying things because they need things anymore – they are buying because there is a human connection that subconsciously they are yearning for. That’s the thing that art presents, and the value is only going to go up over time,’
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Where scale used to be important in an industrial economy, a connection economy is about finding a niche and communicating how you will enable connection. Put simply, niche trumps scale.
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‘Finding the small group of people who are just as weird as you are, that is what is important now,’" 

• "Why You Should Hire An Artist As Your Next Business Consultant"

Como é possível tanto atraso a perceber a Idade de Ouro para os designers?
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O que é que a escola lhes ensina?

"A cegueira que cega cerrando os olhos, não é a maior cegueira; a que cega deixando os olhos abertos, essa é a mais cega de todas."

Race to the bottom, em directo

O Aranha, sempre atento a estas coisas, enviou-me um e-mail com esta foto:

Bom exemplo do funcionamento de um mercado comoditizado. Prestadores de serviços, fornecedores, enviam propostas sem visitar o potencial cliente, sem saber dimensão e sector do cliente. Tão "Grab&Go"!
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O que esperará o cliente final desta certificação? Aposto que me diria, se testado numa máquina da verdade:

- É uma treta que tenho de ter para aumentar a minha pontuação uns pontitos e conseguir uma majoração qualquer... 

Hummm! Cheira-me que daqui a uns anos será mais um "lesado" a protestar porque vai ter que devolver dinheiro, por não ter atingido objectivos e ninguém lhe disse nada.

Este não pode ser o caminho do futuro

Arrepia-me ler textos assim "Can US manufacturing compete with China?"
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Vou dar um exemplo europeu com o calçado português:

O calçado europeu procura ocupar nichos de valor, em vez de chocar de frente com a produção chinesa.
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O calçado português, goza de boa saúde, assim como muitos outros sectores, como o têxtil:

"Exports of leather goods continue to grow in Portugal. Since 2008 their value nearly tripled and now amounts to 143 million euros.
...
Good quality, good customer service and quick response are strong arguments in favour of the Portuguese companies."

Como comparam os custos salariais portugueses com os chineses?

Qual é a via americana? A via da falta de paciência estratégica (mais aqui):

"Manufacturers are bullish on the US these days, and for good reason. Unit labour costs are dropping even as productivity is increasing compared with many countries in Europe at the same time that US energy costs have gone down.
...
There is also good reason to believe that the US can be competitive even with China, the world’s manufacturing powerhouse for the few last decades. Which raises the question: Can the US, in fact, be the new rising star in manufacturing?
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“We are hands down more competitive than Europeans both because of energy costs and because of lower labour costs,” [Moi ici: Apetece perguntar; Ri de quê? De sair vitorioso de uma race to the bottom?]

E continua com:

“We should, if projections of the direction of Chinese labour costs are right, be more competitive than China right about now—even if we, too, will have some wage inflation coming as slack in the economy decreases,”

 Este não pode ser o caminho do futuro, o caminho com futuro é o da race to the top, é o do valor mais do que o dos custos.