Mudar e anichar!

Recuar a 2006:

"Se existem empresas no mercado com vantagens competitivas, os autores perguntam: “Quantas?” Uma ou mais?
E se a nossa empresa não goza de uma vantagem competitiva, ao contrário de outras, os autores são extremamente pragmáticos: “A sua empresa é uma formiga: saia quanto antes, saia com estilo”
A imagem da formiga está relacionada com o que acontece num piquenique, quando as formigas invadem o espaço dos humanos, são esmagadas!"

Foi deste texto e do seu esquema pragmático que me lembrei ao ler:

"Por que vocês mudaram para ingredientes funcionais?
WVE: Estávamos a trabalhar com café e cacau e eu não gostava da negociação. O mercado tinha mudado de tal forma que ou se faz em larga escala, como a Cargill faz, ou não se faz. Caso contrário, fica-se preso em algum lugar. Precisávamos de fazer outra coisa e eu pensava realmente em algo que precisasse de mais conhecimento, para que a entrada de novatos não fosse fácil. E alimentos funcionais encaixam-se muito bem. Eu estava fazer o trabalho no Japão, vi suplementos em lojas e pensei que isso era algo realmente novo."

 Perceber que a escala domina quando se trabalha com commodities e que se se é uma formiga o melhor é sair enquanto se tem possibilidade.
Procurar uma alternativa com mais valor acrescentado e mais barreiras à entrada: anichar!

Texto retirado de "Como uma empresa de 357 anos se reinventou no século XXI"

VRIO (parte I)

"Value does not exist in a vacuum. Your value - the value that will underpin your value-based pricing (VBP) - is always specific to a well-defined customer segment. Value is also relative to what your competitors offer to customers in the segment. By now your thinking should have moved away from generalizations (large markets, one-size-fits-all thinking) to focus on these narrower definitions, because these are the keys to your success with VBP.
...
Consider the following questions about what you deliver to your customers, day-in and day-out. What makes you special? What makes you unique as a whole? What makes your products unique? Can you be easily imitated? And how well are the answers to these questions expressed explicitly in your value proposition? The answers describe your competitive advantage, and these in turn provide the raw material for your value propositions. Competitive advantage takes three forms: measurable product and service differentiation, market position, and cost/price. The sum of these is your overall competitive advantage, as figure 5.1 shows. You will never be strong in all three, although combinations are possible.

Related to my comment above, I am tired of hearing the word commodity. Except for standardized items that are traded on international exchanges, such as a barrel of oil or a bushel of wheat, there is no such thing as a commodity. The frequency with which I hear that word usually correlates well with how beat up an organization is. They have given up on value, and they fight aggressively in bare-knuckled price wars instead of making the effort to find and extract their true differentiation. Please let me repeat: If you are still in business today, you are doing something right. You are adding value, and it goes beyond the product. It is therefore your responsibility to find your true differentiation, extract it, quantify it, and communicate it. No one else is going to do that for you. Your competitors are certainly not going to do so. And your buyers are not going to volunteer it!

Continua.

Trechos retirados de Stephan M. Liozu. em "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

A beleza da economia

Uma das frases que faz parte da coluna de citações deste blogue é:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Usei-a aqui no blogue, pela primeira vez em Janeiro de 2013 em "Jornais e abóboras (parte III)"
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Em Julho passado, a propósito deste postal "Já olhou para o low-cost desta maneira? (parte II)" seguiu-se esta confirmação no Twitter:

@ccz1 @armando_moreira isso mesmo....tive essa experiência... Minha boutique é do lado de uma low-cost....

— Allan Lima (@AllanMoura) July 23, 2015

Sábado passado, no 8º Encontro Nacional da AGAP, foi interessante ouvir da boca de Manuel Valcarce, que fez uma apresentação sobre "O modelo de negócio low cost e o seu impacto no mercado espanhol", outra confirmação.
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Abre um ginásio low-cost.
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Logo começa a surgir um ecossistema de serviços relacionados: boutiques especializadas em serviços de fitness, clinicas, gabinetes de nutrição, ...
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O que é que isto faz lembrar?

Claro, os rouxinóis de MacArthur e...

as paramécias de Gause.

E ainda, as florestas tropicais de Holland.

Isto é bonito. Isto, para quem o descobre, entende e aproveita é uma fonte de oportunidades. Descobrimos que há sempre uma alternativa, há sempre um caminho menos percorrido que permite dar a volta.

Esta beleza, infelizmente, não se ensina nas escolas. Talvez porque não seja matematizável.

Foi você que pediu para transportar carvão a 300 km/h?

No sábado à noite fiz a viagem de regresso de Lisboa para o Norte de carro com mais três companheiros. Um deles tinha ido para Lisboa de comboio, de Alfa, nessa manhã e, contava que tinha assistido, nos bancos da frente, a uma conversa em português que não tinha conseguido compreender. Um grupo de caçadores viajava para o sul, presumo que iriam aproveitar o domingo de caça algures no Alentejo, e discutiam entre si, como connaisseurs, questões técnicas das diferentes marcas de caçadeiras num jargão técnico que um outsider dessa tribo não conseguia compreender.
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Muitas vezes oiço políticos a falar de questões técnicas que me fazem levantar os cabelos, pois só demonstram a ignorância ou a má-fé. Desde o exemplo do político que na TV apresentava uma tese sobre Camarate que implicava a transmutação perseguida pelos alquimistas, até ao político que queria usar o TGV como metro. Por falar em TGV, quantas vezes ouvirem políticos de todas as cores falar no uso do TGV para transporte de mercadorias?
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Aposto que todos esses políticos não fazem a mínima ideia do que é que um comboio de mercadorias transporta.

"Os tráfegos que mais contribuíram para este crescimento foram o carvão, contentores, minério, produtos siderúrgicos, cimento e madeira."

Commodities, só commodities. Acham que os clientes estão dispostos a pagar tarifas de transporte de luxo para carvão, por exemplo?
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Acham que se este tipo de carga chegar prá semana e não hoje faz diferença?
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Qual o racional económico de transportar carvão a 300 km/h?
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O que dizem os connaisseurs?

• E esta hem? (Agosto de 2007)
• Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas (Junho de 2009)

É nestas alturas que eu percebo como uma democracia é tão facilmente tomada por um qualquer aprendiz de Chavez, basta prometer absurdos económicos que encantem o ouvido do povo.


Trecho retirado de "Empresa tem melhorado mas continua no ‘vermelho’"

Votos de um Bom 2015

"A commodity business is a bottom-line operation of cold calculation.
A brand disrupts commodities with cultural value beyond calculation.
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Marketing models people as potential buyers.
Brand strategy models people as potential co-creators of value.
Very different approaches."

Tweets de @brandstrat

How to Brand Sand (parte II)

O tema já foi abordado em "How to Brand Sand"

Alternativas ao argumento do preço, como factor de decisão de compra.
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Em "10 Reasons Customers Will Pay More" lista-se um conjunto de motivos que podem levar um cliente a não dar primazia ao preço como factor de decisão.

How to Brand Sand

Outro artigo citado no capítulo 17 de "Innovation in Pricing" é este "How to Brand Sand", velhinho de 1998 mas pleno de sabedoria ainda actual.

"when it comes to commodity products, the burden of proof is almost always on the marketer to show why this handful of dirt is better, and worth more to the customer, than that handful. It is a marketing argument that may have as much to do with the way the dirt is packaged, delivered and used as it does with the dirt's actual quality and characteristics. Whatever is involved, it is a task that the marketer must accept -- and be prepared to handle with a savvy sense of the differing needs and cost points of the relevant marketplace."

A proposta define-se em poucos passos:

• Carve up the market - em vez de olhar para o mercado como um todo homogéneo, mergulhar e observar que grupos de clientes podem estar mais sensíveis à diferenciação;
• Differentiate your offering - recorrer a uma destas seis versões genéricas de diferenciação;

• Bundle several differentiations into a brand

"Differentiation tied to a specific product is the most tenuous basis for branding. Ideally, commodity branding is associated with an offering -- the basic product or service enhanced by various forms of differentiation -- rather than with a particular product. The goal is to bundle multiple sources of differentiation -- and then to fight ferociously to prevent competitors from unbundling them."

• align your business capabilities to reinforce and defend the brand and the underlying sources of differentiation - o famoso mosaico estratégico de actividades, recursos e parcerias que suporta o desempenho da oferta

"The key is to take a disciplined, deliberate approach that begins with the market, understands how to create and deliver value and, most importantly, figures out how to get paid for it. Getting paid for it requires branding, extending the relationship beyond the transaction to encompass the full organization."

E a sua empresa, o que faz para se diferenciar?
Já desenhou o seu ecossistema da procura?
Já identificou os pivôs dessa procura?
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BTW, este trecho escrito em 1998 era profético relativamente à ascensão das marcas brancas:

"Your channels compete with you for the heart and soul of the "true customer." "Customer" is often used to describe the channel; often "competitor" is more accurate."

Duas economias

Este artigo "Increasing Returns and the New World of Business" parece-me que de certa forma ilustra o problema dos membros da tríade.
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Os membros da tríade foram educados na economia e nos modelos e "leis" da economia de Magnitograd, de Metropolis, do século XX e, da produção em massa de commodities. Entretanto, estamos a caminho do Estranhistão onde a economia é outra:

"Marshall’s world of the 1880s and 1890s was one of bulk production: of metal ores, aniline dyes, pig iron, coal, lumber, heavy chemicals, soybeans, coffee - commodities heavy on resources, light on know-how. In that world it was reasonable to suppose, for example, that if a coffee plantation expanded production it would ultimately be driven to use land less suitable for coffee—it would run into diminishing returns.
...
Marshall said such a market was in perfect competition, and the economic world he envisaged fitted beautifully with the Victorian values of his time. It was at equilibrium and therefore orderly, predictable and therefore amenable to scientific analysis, stable and therefore safe, slow to change and therefore continuous. Not too rushed, not too profitable. In a word, mannerly. In a word, genteel.
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With a few changes, Marshall’s world lives on a century later within that part of the modern economy still devoted to bulk processing: of grains, livestock, heavy chemicals, metals and ores, foodstuffs, retail goods—the part where operations are largely repetitive day to day or week to week. Product differentiation and brand names now mean that a few companies rather than many
compete in a given market. But typically, if these  companies try to expand, they run into some limitation: in numbers of consumers who prefer their brand, in regional demand, in access to raw materials. So no company can corner the market. And because such products are normally substitutable for one another, something like a standard price emerges. Margins are thin and nobody makes a killing. This isn’t exactly Marshall’s perfect competition, but it approximates it.
...
Because the two worlds of business—processing bulk goods, and crafting knowledge into products - differ in their underlying economics, it follows that they differ in their character of competition and their culture of management. It is a mistake to think that whatworks in one world is appropriate for the other.
...
Let us look at the two cultures of competition. In bulk processing, a set of standard prices typically emerges. Production tends to be repetitive—much the same from day to day or even from year to year. Competing therefore means keeping product flowing, trying to improve quality, getting costs down. There is an art to this sort of management, one widely discussed in the literature. It favors an environment free of surprises or glitches—an environment characterized by control and planning.
...
Competition is different in knowledge-based industries, because the economics are different. ... Hierarchies flatten not because democracy is suddenly bestowed on the work force or because computers can cut out much of middle management. They flatten because, to be effective, the deliverers of the next-thing-for-thecompany need to be organized like commando units in small teams that report directly to the CEO or to the board."

Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI e isto é belo!

Ainda esta semana fui à prateleira do óleo (?) e fiquei parado a apreciar as prateleiras... o que já vi acontecer com o vinho, com o azeite, com o vinagre, com ... estava ali à minha frente com o sal.
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Várias marcas, vários tipos de sal, vários tipos, embalagens, cores, tamanhos e quantidades de sal, sal iodado, flor de sal e sei lá que mais.
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Em qualquer sector é possível apostar genuinamente no caminho menos percorrido, apostar em fazer diferente.
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Lembrei-me disto por causa de "Even Cement Can Be Special":

"even commodities have customers. And where there are customers there can be differentiation. And where there is differentiation, there can be innovation. (Moi ici: Muitas empresas nunca conseguem abandonar o buraco negro da commoditização porque nunca pensam a sério nos clientes, começam e acabam o pensamento competitivo em torno do produto... esquecem que os clientes não são todos iguais e que diferentes clientes procuram e valorizam coisas diferentes)
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Lets look at a company in an industry whose product is almost synonymous with the word commodity: cement."

Os arquitectos compram cimento? Não!
Os arquitectos são prescritores (ver sobretudo a parte II), influenciam ou determinam a escolha do cimento utilizado. Logo, quem aposta em desenhar um ecossistema da procura começa a trabalhar noutro campeonato, noutra liga:

"Taking a lead from the fashion industry where celebrities like Giorgio Armani are influential trend-setters, Italcementi targets "archistars", rock-star architects whose ideas influence the behaviors and choices of the mass of architects."

Em vez de pensar em massa, pensar caso a caso, pensar em desafio a desafio, pensar no job-to-be-done:

"design for this symbolic structure called for the use of extraordinary concrete, offering not only durability, but also a long-lasting brilliant white color. In order to satisfy this need, the Italcementi perfected TX Active, a photocatalytic white cement with self-cleaning properties based a technology that had been investigated years before but never before developed." 

 Os atributos deste produto, embora extraordinários, não foram o ponto de partida. O ponto de partida foram os resultados pretendidos... como eu gosto de ir ao futuro mentalmente, para, depois, ser puxado para ele, em vez de andar à deriva a empurrar.

"Through the co-innovation process, architects get an essential raw material tailored to the needs of their projects. From Italcementi's perspective, the payoff is reduced risk. First, the work is associated with an actual revenue-generating project, which offsets development costs. Second, the product gets introduced with all the splash and hoopla associated with landmark project, increasing public awareness. Finally, the association of the product with an archistar increases the likelihood that other architects will incorporate the product into future mainstream, commercial projects down the line."

Pois... "“Commodities only exist in the minds of the inept""
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Isto é Mongo, isto é o Estranhistão, isto é o futuro, isto é o século XXI.
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Metropolis fica lá para trás enterrada, tal como Magnitogorsk!

A magia começa ...

As commodities só existem na cabeça das pessoas.
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Se uma empresa trata o que oferece no mercado como uma commodity, então vai ser visto pelos potenciais clientes como uma commodity.
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Só ontem realizei que aquilo a que chamo o desenvolvimento de relações amorosas na base de uma estratégia, é o que Richard Normann, que aprendi a respeitar muito, muito, muito, com "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" chama densificar uma relação.
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A pesquisa no blogue sobre as relações amorosas levou-me a esta frase:

"commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something"

Hoje, encontro este texto "Brand Strategy for Commodities".

A magia começa quando deixamos de nos focar na oferta que fazemos e começamos a pensar na finalidade que o cliente pretende atingir ao "contratar"  um produto/serviço, um recurso, para fazer algo na sua vida.

Falar, escrever e pensar sobre o anti-Mongo

Milton Friedman em "Price Theory", no capítulo I (Introduction) a coisa até começa bem:
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“Economics is the science of how a particular society solves its economic problems. An economic problem exists whenever scarce means are used to satisfy alternative ends. If the means are not scarce, there is no problem at all; there is Nirvana. (Moi ici: Tanta gente viveu os últimos anos com esta crença… Nos transportes públicos, por exemplo, traduziu-se na indefenição de quem pretendem servir, quem são os clientes-alvo) If the means are scarce but there is only a single end, the problem of how to use the means is a technological problem. No value judgments enter into its solution; only knowledge of physical and technical relationships. For example, suppose given amounts of iron, labor, ere. are available and are to be used to build an engine of maximum horsepower. This is a purely technical problem that requires knowledge solely of engineering and of physical science. Alternatively, let the objective be to build the "best" engine, where the concept of .”best" involves not only horsepower, but also weight, size, etc. There is no longer a single end. No amount of purely physical and technical knowledge can yield a solution, since such knowledge cannot tell you how much power it is "worth" sacrificing to save a certain amount of weight. This is an economic problem, involving value judgments. (Moi ici: E quanto mais Mongo se entranha na nossa vida diária, mais julgamentos de valor se entranham na vida económica, julgamentos que não podem ser desenvolvidos por folhas de cálculo)
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Depois, no capítulo 2 (Theory of Demand) a coisa começa a descambar:
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“A demand curve of a particular group for a particular commodity can be defined as a locus of points, each of which shows the maximum quantity of the commodity that will be purchased by the group per unit time at a particular price.” 

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Commodity para a frente, commodity para trás.

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Razão tem Peter Johnson em "Astute Competition - The Economics of Strategic Diversity":

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"Contemporary neoclassical economics does not provide an adequate account of the competition between diverse businesses..

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Nowhere though do we encounter a business as the object of investigation in traditional economics. In other words, there is a huge gap in the economics coverage of commercial activity. Why is this? Part of the reason is that the focus of economists is on markets rather than on businesses.

...

Management and strategy seem to have little importance: notionally at least, we could optimise the production function with but a few hours of linear programming.

...

Such approaches, however, do not do justice to the rich, competitive creativity of successful businesses. It is not an accurate reflection of the centrality of businesses to the economy to regard them as fundamentally a remedy for imperfections in markets, or the result of human limitations or self-interested behaviour. Businesses have a much more positive purpose. They provide a powerful mechanism to harness resources in a compelling and efficient fashion. Businesses get things done, facilitating intent and action in a way that is fundamentally beyond the scope of the market mechanism. We can consider businesses to be the vehicle to extract economic rents through the competitive control of resources; they are the building blocks of heterogeneous competition."

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Os membros da tríade que costumo referir aqui no blogue, há já alguns anos, falam e escrevem sobre mercados perfeitos em que todos os agentes são seres racionais que aspiram a maximizar o lucro, a utilidade, o valor, sem terem problemas de julgamentos de valor porque para eles tudo é uma "commodity". Eles falam, escrevem e pensam sobre um mundo que é o anti-Mongo.

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Continua.

Commodity ou Experiência?

A propósito de "O seu café já baixou de preço?"
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Segundo o artigo, o consumo das bicas de café está a cair e, os culpados são as cápsulas e a crise.
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Segundo artigo, o consumo das bicas está a cair porque:

• as cápsulas levam ao consumo em casa (conveniência);
• as cápsulas e "vending machines" nas empresas levam ao consumo nas empresas (conveniência);
• as pessoas têm de poupar dinheiro 

Qual a reacção dos comerciantes? Reduzir o preço! Sabem o que acontece ao lucro quando se baixa o preço? Recordar o Evangelho do Valor!
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E a redução do preço vai ser convidativa para quem opta pela conveniência?
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Como é que a restauração trata o café? Não será como uma commodity?
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Para recuperar os que optam pela conveniência por que não tentam a carta da experiência? Por que não repensam o papel do seu estabelecimento na comunidade? Se uma loja anima sessões sobre bordados, por que é que um café não pode organizar torneios de sueca? Tertúlias sobre futebol ou poesia?


"workers become actors, intentionally creating specific effects for their customers. And it's the experiences they stage that create memorable-and lasting-impressions that ultimately create transformations within individuals.
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Experiences are the foundation for future economic growth.
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In fact, the idea of staging experiences to leave a memorable impression is now more relevant than ever. With an ongoing torrent of brands attacking customers from all sides, how do you make yours stand out?
Your brand is now a promise of an experience. Here are five approaches to leverage your brand experience:
Customization of a service can make it an experience. Anything digitized can be customized.
Gamification uses game thinking and game mechanics to enhance non-game contexts.
Subscriptions can stimulate "using" as an experience.
Admission Fees can force you to think what can be done differently.
Transformation is the result of customizing an experience.
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You are what you charge for! At the end of the day:
- If you charge for stuff, you are in the commodities business
- If you charge for tangible things, you are in the goods business
- If you charge for activities you execute, you are in the service business
- If you charge for the time customers spend with you, you are in the experiences business
- If you charge for the demonstrated outcome the customer achieves, then and only then you are in the transformations business
Try this exercise with your leadership team. Shift your team's perspective to experience and transformation for your customers. This frame shifting can produce a difference in what you charge for."

Trecho retirado de "The Experience Economy - You Are What You Charge"

Estratégia baseada no amor (Lc 10, 21)

Excelente!!!

"Conventionally, all of the major frameworks of strategy start by recognizing that the essence of strategy is to achieve superior competitive advantage. That is what everybody adheres to. We found that that as a concept and as a mindset is extremely dangerous, because it puts competitors at the center. And if you do that, then there is a tendency to watch your competitors and try to imitate them. (Moi ici: Muitas vezes me queixo aqui no blogue do excesso de atenção que é dada à concorrência. Impressiona ver que algumas empresas conhecem melhor os concorrentes do que conhecem os seus clientes. Assim, em vez de criar experiências novas, tornam-se cada vez mais parecidas com os concorrentes...)
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And that imitation creates sameness. Sameness will never bring greatness, and, even worse, its final result is something which is the worst thing that could ever happen to a business: commoditization. (Moi ici: Youngme Moon ilustra-o de forma soberana)   Commoditization means a business in which there is nothing that you can claim that differentiates your offering, and therefore, all you can do is to fight for price. That leads to a very aggressive rivalry. In order for you to win, you have to beat somebody.

It is like strategy as war, and that, as we know very well, is not really the most effective way to manage a business. Wars just create complete devastation; they are the worst thing that could happen to mankind, yet we use that as a simile for management! We felt it was the wrong simile.

Now, if competitors are not at the center of management, then who is at the center? For us, the answer was obvious. The customer is. Therefore, the customer is the driving force. You have to start deeply understanding what the customer’s requirements are and how you can help the customer in the most effective way. This changes completely the way you figure out what actions to do.

Now, instead of trying to imitate somebody, you are trying to separate yourself from the rest of the pack."

...

"Therefore, commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America. Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?” And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Agora, reflictam um pouco na quantidade de economistas, políticos e comentadores que todas as semanas nos catequizam dizendo que temos de reduzir custos para sermos mais competitivos... sim, até parece que essa foi e é a receita seguida pelas mittelstand...

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O meu conselho é o do abandono das folhas de cálculo e o desenvolvimento de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Ou seja, a estratégia passa pelo amor... agora, reparem no título do artigo de onde os trechos foram retirados:

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Trechos retirados de "Strategy as love, not war"

A verdade que não nos é contada, acerca do leite

O monstro pode não ir embora, mas podemos flanqueá-lo.
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O leite é a commodity alimentar por excelência.
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A classificação não é minha e já a usei várias vezes neste espaço (por exemplo aqui e aqui).
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Tratando-se de uma commodity, qual é a alternativa que um produtor leiteiro tem?
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Ou assume que está a trabalhar com uma commodity e aposta na eficiência e na escala, ou procura fugir desse campeonato e busca outras alternativas.
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O que me entristece é que estas verdades não permeiam o discurso dos produtores e dos políticos.
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Por várias vezes já referi aqui, por exemplo, o crescimento do efectivo pecuário na Europa ao longo dos anos, consequência natural para um negócio de preço mais baixo. Agora, leiam este artigo e os seus números "Even Dairy Farming Has a 1 Percent".
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É tão claro, é tão linear o fluxo dos acontecimentos, é matemática pura a funcionar. Imaginem o que vai acontecer com o fim das quotas leiteiras...
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Quem é que está a preparar-se para o fim das quotas leiteiras? Quem se está a preparar para o depois de amanhã?

"This, despite the fact that dairy farming has become shockingly more productive. When Bob was a kid, during the Depression, he and his 10 siblings milked the family’s 15 cows by hand and produced 350 pounds’ worth of milk per day. By the time Robert was a teenager, in the 1970s, the farm had grown to 90 cows — all of which were milked automatically through vacuum technology — and sold around 4,000 pounds of milk per day. Now the Fulpers own 135 cows, which produce more than 8,000 pounds of milk."

 E pensam que 135 cabeças é muito? Basta recordar estes valores sobre a dimensão média das explorações em termos de cabeças:

"Milk went from a local industry to a national one, and then it became international. The technological advances that made the Fulpers more productive also helped every other dairy farm too, which led to ever more intense competition."

Depois, os comentários têm informações preciosas que ajudam a compor o cenário:

"I have cousins in the Albany area that are still in dairy, but their operation is enormous by our grandparents' standards. In both western NY (my current home), and northern NY, in Lewis County, the most successful dairy operations have at least 1000 head."

"One farm in Indiana has 30,000 cows, and is a tourist attraction, with its own off-ramp on the interstate."

Interessante este comentário de um neo-zelandês, de um país sem subsídios mas que é um grande exportador agrícola e leiteiro:

"Speaking from the perspective of a New Zealander - When my father took over the family dairy farm 30 years ago he was milking 60 cows and making a living. My first job was working on a farm that milked 180 cows. Today you don't have a dairy farm unless you are milking 1000 cows and that is not a big herd.

Os comentários também referem algumas alternativas a esta espiral típica do Red Queen effect:

"I'm lucky to have a great dairy nearby in Pittsford, NY, where they sell their own milk in glass bottles. I believe they make most of their revenue from their value-added products (e.g., ice cream), and the other food items they sell in their shop. Not so much from the milk, unfortunately (although it's of very high quality)."

"the rise of small farms is possible with sales direct to consumers (raw milk certification), direct processed either by working with small local cheesemakers or small yogurt facilities, or creating on farm processing, agritourism, and young farmer incentives."

Qual é o argumento que nos dão, e que os jornalistas nem questionam, para explicar o leite muito barato que entra em Portugal? Fraca qualidade. Desconfio que é a única justificação que conseguem encontrar para explicar a disparidade de preços.
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Nos comentários, pode-se perceber que há uma corrente de belgas e holandeses que estão a vender as suas explorações leiteiras na Europa e a emigrarem para os Estados Unidos onde compram terrenos e instalam novas unidades, ou seja, já estão a fazer a concentração eficientista nesses países europeus e a prepararem-se para o pós-quotas leiteiras.
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Como é que queremos lidar com o monstro se fechamos os olhos?
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Alternativas aqui e aqui, por exemplo.
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Sem estratégia, sem reflexão, sem inovação, o monstro não vai embora.

Contra o pessimismo actual

• "Ample supply spares rice from food price squeeze"
• "Australia set for record cotton output despite flood losses"
• "World to produce slightly more wheat in 2011"

Beating the Commodity Trap

O tema não é novo neste blogue. No entanto, nunca me cansarei de chamar a atenção para ele, talvez, assim, possa abrir os olhos a algumas pessoas.

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"Traditionally, when facing low-cost competition companies try to cut costs or innovate. But this can trap them in “never-ending cycles of hypercompetition”, D’Aveni says. Survival requires smarter and subtler responses.
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The author describes three types of commodity trap. First, there is deterioration, where low-end businesses enter with “lower cost, lower benefit” options that attract the mass market, much in the way Zara, the Spanish fashion chain, has done. In the deterioration trap, prices go down, and the benefits for customers go down too.
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The second type is proliferation. Here, either cheaper or more expensive alternatives with “unique benefits” attack different parts of an incumbent’s market – as Japanese and American motorcycle makers did to Harley-Davidson. Prices and benefits for customers may go up or down.
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Third, and perhaps most dramatically, there is escalation. Here, players offer more benefits for the same or lower price, squeezing everyone’s margins, as Apple has done with iPods. Prices go down and benefits for customers go up.
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In this world of commodity traps, D’Aveni says, managers will understand what the Red Queen in Alice in Wonderland meant when she said: “Here you must run faster and faster to get nowhere at all!”
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To move on, companies must be resourceful, and “change the industry’s structure”, “redefine price” or “define new segments”.
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How do you avoid deterioration? Diesel, the fashion business, has done this by establishing expertise in denim products, the author says. Other high-end fashion companies have begun selling “baby cashmere” clothes, made from the first combing of a young goat. You need 20 goats to make one jumper. “This is a place where low-end players cannot follow,” D’Aveni writes."

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Retirado daqui.

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O valor que os compradores atribuem a um bem ou serviço é algo de subjectivo, volúvel e está, como um prego em água salgada, em permanente corrosão. Quem não percebe isto...

Um desafio...

Primeiro, recordemos as conclusões do artigo “Aligning value propositions in supply chains” de Veronica Martinez e Umit Bititci, é fundamental alinhar as propostas de valor ao longo de uma cadeia de abastecimento.

Depois, voltemos ao artigo Power, But Few Profits - Hey Retailers, if You're so Powerful, Why Aren't You More Profitable?", onde se pode ler “Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting.

The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth?”

Se a distribuição, se as lojas estão maioritariamente empenhadas na competição pelo preço, que proposta de valor vão exigir dos seus fornecedores?

O alinhamento vai ditar a resposta.

Se uma marca não conseguir fugir a esta lógica, por exemplo através de produtos inovadores que atraem e suscitam a lealdade dos compradores, marcas que tenham uma forte presença no esquema mental dos compradores, vai ser sujeita a uma pressão cada vez mais forte e a uma progressiva commoditização.

Para reflexão

Num país com mais de um sexto da população mundial qualquer "moda" tem repercussões mundiais "Copper Stockpiled by China's Pig Farmers May Be Sold"

Um extracto:
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"Pig farmers in Guangzhou province were buying copper or nickel, Liu wrote, citing CCTV.
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Residents in Wenzhou city of Zhejiang province, “famously investment savvy,” are reportedly using bank loans to stockpile copper scrap, with one merchant saying he has stored 20,000 tons, Liu wrote.
.Housewives in Wenzhou may have stockpiled metals as “they just have too much cash on hand,” Eramet’s Deng said."

A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte III)

"As markets mature, (este é o ponto. Os mercados não são estáticos, o que funcionava ontem deixa de funcionar hoje) the shift from production-driven to customer-driven to
market-driven is critical to the company’s long-term success. Becoming market driven does not mean you stop caring about customers or that you stop fully utilizing your production capability. Rather, a market-driven firm establishes that some customer segments are more strategic than others and that the organization will align its offering to meet the needs of strategic groups rather than align its operation to meet the needs of others."
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Nos mercados, quando a oferta é menor do que a procura, como em Portugal nos anos sessenta, ou em Angola nos tempos que correm, o essencial é produzir a um preço competitivo, a palavra de ordem é production-driven.
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Quando a oferta ultrapassa a procura, o factor crítico de sucesso deixa de ser o preço e passa a ser a qualidade, a satisfação dos clientes. A palavra de ordem é: clientes, clientes, clientes. O cliente é rei, o cliente é que manda. É o mundo customer-driven.
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Querer ser tudo para todos não é fácil, a polarização dos mercados, o stuck-in-the-middle leva as empresas a descobrirem que nem todos os clientes são importantes, há clientes que são mais importantes do que outros, os clientes-alvo. É o mundo market-driven.
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"A company cannot be market-driven if it wants to sell to everyone in the market and be all things to all people. There is no way you can understand all customers intimately and design the highest value offering for all of them. For this reason, market-driven companies must give up business to gain business, a tradeoff that appears frightening to the production-driven company, but is, in fact, extremely profitable once executed. Defining the competitive strategy and developing a marketing plan to implement it are the tools we use to focus a company more narrowly so that it can become market-driven. They help a company lead changes rather than be constantly battered by changes outside its control. Market-driven companies create the future they desire."
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Estas realidades não permeiam a filosofia ISO 9001, no entanto, uma abordagem market-driven não é incompatível com a ISO 9001, basta olhar para a cláusula 5.2 e pensar em focalização nos clientes-alvo.
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Não nos podemos esquecer da génese das normas da série ISO 9000, eram normas para os clientes auditarem os fornecedores. Se era esse o propósito, não fazia sentido que os fornecedores avaliassem os clientes.
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Assim, quando no ano 2000 se passou de garantia da qualidade para gestão da qualidade... nem tudo o que resultava, decorria, da perspectiva inicial foi alterado. Quer sobre os clientes-alvo, quer sobre a necessidade de desenvolver actividade comercial. A ISO 9001 não diz uma palavra sobre a actividade de ganhar clientes... continua encalhada na perspectiva da garantia da qualidade, considerando apenas o tratamento dos pedidos dos clientes já existentes.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."

Encontro planeado com o cemitério*

Na indústria farmacêutica, na Liga da Big-Pharma, é assim que a obsolescência chega, planeada e de um dia para o outro "Genéricos atacam líder de mercado" (artigo de Mário Baptista no Diário Económico de hoje).
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Sempre que há propriedade intelectual/industrial protegida a obsolescência chega com data marcada... é a vida! Convém ter no pipeline novos produtos para suportar as vendas e a rentabilidade do futuro.
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Nas restantes indústrias, é todos os dias a toda a hora, sem agenda, por isso "é bom que corras depressa!"
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* Foi assim que Jean-Noel Kapferer classificou a indústria farmacêutica, num seminário no Porto em 2007.