Para quê manter a ilusão

No Jornal de Notícias de hoje "Produtores contra os preços do leite", artigo assinado por Ana Trocado Marques, destaco:
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"O ministro da Agricultura e Pescas reafirmou, esta quinta-feira, que não irá intervir na descida do preço do leite. Jaime Silva apelou ao diálogo entre cooperativas e produtores e, face à ameaça de paralisação na produção, diz que não cabe ao Governo gerir preços."
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Concordo que não caiba ao Governo gerir preços. Não caberá ao Governo, no entanto, desfazer as ilusões dos produtores que ainda não percepcionaram que produzir leite é um negócio de escala, de preço, e que quem não puder competir deve mudar de vida.
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Para quê alimentar ilusões?
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Com o fim futuro das quotas leiteiras a situação vai agravar-se. Por que continuar a manter a ilusão até ao descalabro? Nessa altura vão ter de saldar os meios de produção...

Bonitos, barulhentos, coloridos e sempre em bando

Tenho uma irmã que mora em Tikrit, quando estou em casa dela, estes amigos são visita garantida: os abelharucos.

Imagem retirada daqui.

Destas, só em Portugal e na China

Este tipo de pêga, a pêga azul, só se encontra em Portugal (Vilar Formoso e Almeida foi onde já as vi) e na China. Por que será?

Imagem daqui.

Outra companhia barulhenta

Outra ave fácil de identificar que observei hoje, entre os campos de milho e as manchas de floresta australiana (eucaliptos e austrálias) infelizmente tão típicas do Portugal contemporâneo, é a pêga-rabilonga.

Imagem retirada daqui.

Por que não aumenta a produtividade?

Ontem, na sua crónica diária na TSF, Peres Metelo interrogava-se por que é que Portugal não consegue aumentar a sua produtividade.
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A minha resposta passa por:

• desconhecimento do gráfico de Rosiello e do seu significado, o que leva a um enfoque desmesurado na redução dos custos e a uma falta de investimento na criação de valor;
• demasiada condescendência com empresas que já deviam ter encerrado, ou seja, impedir a todo o custo a "destruição criativa de Schumpeter": "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants.";
• subsídios e programas de apoio que apenas adiam o inevitável "Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."; e
• claro, não esquecer o peso e a dimensão do cuco (até por que nos sectores tradicionais a selecção está quase feita na totalidade.)

Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia?

No DN de hoje, no artigo "TAP entra na guerra de preços com 'low cost' " assinado por Leonor Matias encontro a seguinte frase: "Fernando Pinto, presidente da TAP, já tinha avisado que a "vida fácil" das companhias aéreas de baixo custo no mercado português "tinha os dias contados"."
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É muito perigoso que um exército resolva combater um exército inimigo no terreno que dá mais vantagem a esse inimigo. Já o dizia Sun-Tsu, ainda o diz Kasparov.
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Será que a TAP tem estrutura de custos para eleger como o seu alvo as companhias aéreas de baixo custo?
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Em tempos de crise, tempos que estão para durar, talvez seja tempo de pensar que se tem excesso de capacidade instalada (como no caso dos centros comerciais) e equacionar o que deve ser feito para que esse excesso não prejudique a parte sã, ou a parte do negócio que pode ser salva.
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De onde vem o dinheiro? Dos clientes!
Quem são os clientes-alvo da TAP?

Para reflectir

Assim que soube deste acidente na passada segunda-feira e deste outro ontem, e deste outro à momentos, ao saber que tinham morrido pessoas, o meu primeiro pensamento foi para os eventuais filhos que ficam sem pai de forma brutal e inesperada.
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Talvez falte a muita gente conhecer este filme e interiorizar a sua mensagem.

Balanced Scorecard - Formação

Propomos a realização da acção de formação Balanced Scorecard: Alinhar os Processos do Negócio para Executar a Estratégia para os próximos dias 6 e 7 de Outubro em Lisboa.
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Interessados podem consultar informação sobre a acção aqui.
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Política

Política é passar a mão pelo pêlo das corporações:

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"Após uma reunião com a Confederação dos Agricultores de Portugal, o vice-presidente do PSD, António Borges, acusou o Governo de «não pensar» nos agricultores portugueses e de «não estar a usar devidamente os dinheiros de Bruxelas» que são destinados à agricultura."

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Sem as contradizer e sem apresentar uma visão alternativa para uma agricultura portuguesa futura.

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A situação ideal era esta: havia um ponto de partida, a descrição da realidade actual; havia um ponto de chegada, a descrição de um estado futuro desejado para a agricultura portuguesa; e havia uma listagem de políticas, investimentos e acções que representavam a contribuição do governo para incentivar os agricultores a tomarem decisões e investirem num sentido coerente e conducente ao estado futuro desejado.

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Primeiro devia fazer-se a caracterização da realidade actual e a caracterização da realidade futura desejada. Só depois faria sentido pensar nas acções e investimentos (sempre instrumentais).

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Como não se define o estado futuro desejado, perde-se tempo, dinheiro e imagem de rigor e profissional, discutindo acerca de resmas e paletes de investimentos e acções (todas certamente bem intencionadas).

Uma metáfora para a formulação e execução de uma estratégia

Ainda acerca do artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar) incluido na revista Harvard Business Review.
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Encontrei uma metáfora do que é a reflexão e execução estratégica:
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"In the early stage of making a movie, we draw storyboards (a comic-book version of the story) and then edit them together with dialogue and temporary music. These are called story reels. The first versions are very rough, but they give a sense of what the problems are, which in the beginning of all productions are many. We then iterate, and each version typically gets better and better."
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O filme tem uma cena de partida e uma cena de chegada (o fim). Entre ambas desenrola-se uma estória. Sabendo qual o ponto de partida, que estória, que enredo, que personagens, nos podem levar ao ponto futuro de chegada?
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Se equacionarmos uma primeira versão para essa estória, podemos de seguida realizar várias iterações, melhorando de cada vez o poder da estória, o poder do enredo.
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Quantas vezes vemos estratégias que não passam de conjuntos de actividades, desligadas de um qualquer enredo credível? Desligadas de uma qualquer descrição de um ponto futuro de chegada?

Não misturar propostas de valor

Ou como Gilmore e Pine* diriam, a autenticidade requer a impossibilidade de se ser e não ser em simultâneo.
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Ed Catmull da Pixar na revista Harvard Business Review que inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" resume esta regra da seguinte forma:
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"We realized early on, however, that having two different standards of quality in the same studio was bad for our souls"
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E numa unidade industrial é a mesma coisa, e numa empresa de prestação de serviços é a mesma coisa.
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* no livro "Authenticity: What Consumers Really Want"

Experiências fora do corpo

Uso com alguma frequência esta imagem. As organizações devem realizar, com alguma frequência, experiências fora do corpo, são a essência da reflexão estratégica.
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Essas experiências proporcionam o distanciamento que permite equacionar o que funcionou e funciona, e o que não funcionou ou não funciona.
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A revista Harvard Business Review inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar), nele encontrei esta pérola sobre as experiências fora do corpo.
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"Observing the rise and fall of computer companies during my career has affected me deeply. Many companies put together a phenomenal group of people who produced great products. They had the best engineers, exposure to the needs of customers, access to changing technology, and experienced management. Yet many made decisions at the height of their powers that were stunningly wrongheaded, and they faded into irrelevance. How could really smart people completely miss something so crucial to their survival? I remember asking myself more than once: “If we are ever successful, will we be equally blind?”
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Many of the people I knew in those companies that failed were not very introspective. When Pixar became an independent company, I vowed we would be different. I realized that it’s extremely difficult for an organization to analyze itself. It is uncomfortable and hard to be objective. Systematically fighting complacency and uncovering problems when your company is successful have got to be two of the toughest management challenges there are. Clear values, constant communication, routine postmortems, and the regular injection of outsiders who will challenge the status quo aren’t enough."
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Julgo que o artigo nos próximos tempos é de acesso gratuito.

O comércio de proximidade

Até nos Estados Unidos o comércio de proximidade está de volta.
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As mega-lojas estão na periferia, exigem tempo... e quem precisa de uma compra de última hora? E quem não tem tempo para uma deslocação mais demorada? E quem precisa de conveniência?
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É outra proposta de valor!
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No The New York Times "Miles of Aisles for Milk? Not Here".

Volume is vanity

Mais uma vez encontrei uma empresa (a quarta ou quinta este ano) que face ao ano passado, viu o seu volume de negócios descer mais de 15% e no entanto está a ganhar mais dinheiro!
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Isto de querer aumentar a facturação a todo o gás rapidamente encaminha as empresas para situações em que aceitam encomendas em que acabam por perder dinheiro.
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Qual é a proposta de valor? Quem são os clientes-alvo?
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Quem sabe a resposta a estas perguntas agarre-se a elas e não se deixe ir na ilusão da facturação a todo o custo.
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Mas quantas sabem as respostas? E quantas sabem as implicações das respostas? É preciso ler o que está escondido (e no entanto) à vista de todos.

Afinal o mundo não é assim tão plano

Já aqui escrevi sobre o último livro de Pankaj Ghemawat "Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” (aqui e aqui, por exemplo) sobre os limites à globalização impostos por factores como a cultura, a distância geográfica e as diferenças de rendimento pessoal.
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Aqui o Financial Times apresenta uma video lecture pelo próprio Ghemawat sobre o tema

Estratégia na agricultura

O que diria João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP), sobre as hipóteses dos cereais portugueses competirem no mercado se as perspectivas de aumento da produção russa se concretizarem num futuro próximo?
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Basta olhar para este slideshow do The New York Times "Russia, Amid a Food Price Boom" e atentar no que significa: a terra arável russa mantida em pousio é seis vezes superior a toda a área de terra arável da Grã-Bretanha.
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Se ao aumento da área de terra arável cultivada acrescentarmos o aumento da produtividade resultante da melhoria da gestão das quintas colectivas, ao serem adquiridas por empresas como a Black Earth Farming, podemos facilmente percepcionar um futuro com cereais mais baratos e muitos agricultores actuais, em vários países, incapazes de competir a esses níveis.
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Assim, em vez de esperar que o céu lhes caia em cima num futuro mais ou menos próximo, o que é preciso é investir mais, muito mais, numa reflexão estratégica sobre posicionamentos competivos sustentáveis futuros.

O barulhento

Hoje, ao final da tarde, durante o meu habitual passeio por um caminho rural, não vi, mas ouvi o grasnar barulhento típico de um gaio, como o da foto

que encontrei aqui.

Business Models

Alex Osterwalder está cada vez melhor, cada vez mais claro. Esta apresentação sobre os modelos de negócio da era da internet permite reconhecer muitos dos temas sobre os qais reflectimos neste espaço: clientes-alvo; proposta de valor; donos das prateleiras; processos críticos e recursos e infra-estruturas.
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Além disso, a apresentação serve de modelo para quem usa o Powerpoint, é preciso usar mais imagem e menos texto!
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Long Tail Business Models

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O leite é a commodity alimentar por excelência

Neste postal "Operational Excellence is not a Substitute for Effective Leadership or a Good Strategy" pode ler-se:
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"Michael Porter (Porter’s Five Forces) argues — I believe correctly –, in his seminal work, What is Strategy, that Operational Excellence is necessary but not sufficient. What is needed — even still and always — is a winning strategy. In his article, he argues that the essence of strategy consist of two related propositions:

• (1) strategy is engaging in activities that are different than the competition
• (2) strategy is engaging in activities that are similar than the competition, but perform better than the competition "

Primeiro o título do postal "Operational Excellence is not a Substitute for Effective Leadership or a Good Strategy"... não consigo concordar totalmente com Porter, se uma organização não trabalha o ponto 1, se uma organização não se diferencia, só lhe resta trabalhar o ponto 2, tem de investir tudo no ponto 2.
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Dado que o leite é a commodity alimentar por excelência:
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows."
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Não é impossível apostar no ponto 1, mas não é fácil ter rentabilidade desse posicionamento. Assim, ao apostar única e exclusivamente no ponto 2 só há uma solução, desenvolver a aposta na proposta de valor do preço mais baixo, ao olhar para o que implica essa proposta de valor decorre naturalmente o que se relata no jornal Público de hoje no artigo "Portugal perdeu em 10 anos 40 mil explorações leiteiras", assinado por José Manuel Rocha:
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"O número de explorações agrícolas dedicadas à produção de leite regrediu para um quarto" ... "a redução do número de vacarias não ter afectado a produção global de leite,"
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"Em praticamente todos os países que integram a União Europeia generalizou-se um outro fenómeno - redução do número de vacas leiteiras, sem que daí decorresse uma quebra da produção de leite."
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O negócio do leite é um negócio de escala, tudo o resto é treta.
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Em 2000 viajei pelo interior rural francês e ficou-me gravada para sempre a beleza das pequenas povoações francesas. Pensei, está aqui o resultado do dinheiro da política agricola comum. No ano seguinte, no 11 de Setembro de 2001, estava no Montijo para fazer uma auditoria e ao ver as ruínas de várias pequenas fábricas que se dedicavam à indústria do porco, lembrei-me da política agricola comum e das pequenas cidades e vilas francesas (todo os anos as imagens de helicóptero da Volta à França recordam-me aquela sensação de beleza), para manter aquelas cidades e vilas a indústria porcina do Montijo teve de ser sacrificada.
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Tudo isto por causa da hecatombe que prevejo para a Roménia... será que os políticos romenos falaram verdade ao seu povo sobre o que vai acontecer como consequência da adesão à UE?
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Por exemplo, para Portugal o artigo refere:
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"Portugal sai também mal na fotografia do rácio de animais por exploração, sabendo-se que a dimensão de uma vacaria é um elemento fundamental para se atingirem níveis elevados de rentabilidade. No nosso país, há, em média, 18 vacas por cada exploração." e Portugal tinha 15 mil explorações leiteiras em 2005.
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Quanto à Roménia:
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"situação da Roménia, país onde existe, em média, um vaca e meia por cada unidade produtiva. O país tem mais de um milhão de explorações."

Apresentações em Powerpoint

Este postal é dedicado aos formadores das acções de formação de formadores que continuam a cometer erros de palmatória ao usarem o Powerpoint.
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Por favor:

• abandonem os templates;
• abandonem o logotipo da entidade em todos os acetatos;
• abandonem os templates;
• abandonem os textos;
• abandonem ...

Estas duas referências justificam os pedidos "FOR SUCCESSFUL POWERPOINT PRESENTATIONS, LOOK TO CARTOONISTS" e "Understanding PowerPoint: Q&A with Scott McCloud "

"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"

Li algures em tempos uma frase que resume muita sabedoria:
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"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"
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Não se deve competir onde queremos mas onde podemos.
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Este artigo do The New York Times "The Allure of Plain Vanilla" disseca os atributos que permitem à Aldi competir com a Wal Mart.
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Aquela frase final "Aldi ignored the trends and stayed focused on price. For now, at least, shoppers are rewarding that decision." fez-me logo criar uma sinapse com a frase de Beinhocker que aqui escrevi ontem sobre não existir uma estratégia certa para sempre, uma estratégia eterna.
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Ainda acerca das farmacêuticas

"Drug companies: Big Pharma besieged from all sides" e "Pharmaceuticals industry"

Uma estratégia nunca é eterna

Eric Beinhocker no seu "The Origin of Wealth" escreveu:
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Lembrei-me deste trecho a propósito deste artigo do jornal Telegraph "Fresh and Wild closes store as consumers reject organic for cheaper deals"
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Quem são os clientes-alvo? Qual é o seu comportamento? Rejeitam a "organic food" por questões de orçamento ou encontram essa "organic food" em fornecedores alternativos?
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Aquilo que era verdade ontem, amanhã deixa de fazer sentido.
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No livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them", Richard Foster e Sarah Kaplan descrevem o mercado desta forma:
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"Markets... lacking culture, leadership, and emotions, do not experience the bursts of desperation, depression, denial, and hope that corporations face. The market has no lingering memories or remorse. It has no mental models, or dilution. It simply waits for the forces at play to work out - for new companies to be created and for acquisitions to clear the field. The markets silently allow weaker companies to be put up for sale and leaves it to the new owners to shap them up or shut them down.
...
Lacking production-oriented control systems, markets create more surprise and innovation than do corporations. They operate on the assumption of discontinuity, and accommodate continuity. Corporations, on the other hand, assume continuity and attempt to accommodate discontinuity. The difference is profound."
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Por isso é que as estratégias intuitivas, baseadas no preço-baixo que resultaram tão bem na década de 80 e na primeira metade da década de 90 do século passado, falharam clamorosamente quando o mundo mudou, com a abertura da economia na Europa de Leste e com a adesão da China à organização mundial do comércio.
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Não há estratégias eternas.

Organismos e organizações

Quando tive o meu momento de epifania sobre o "começar pelo fim", comecei a olhar para as organizações como seres vivos, como organismos alinhados no cumprimento do seu propósito.
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Reparo que também Gilmore e Pine usam a mesma nomenclatura no livro "Authenticity: What Consumers Really Want", por exemplo:
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"An organic system, which is what a company is, needs to adapt." (na verdade estão a citar o anterior CEO da IBM Samuel Palmisano).
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Na verdade, quando percebemos que uma empresa existe para cumprir o seu fim, para atingir um dado conjunto de objectivos, e constatamos a quantidade de desvios e desperdícios que ocorrem no entretanto, porque não se começa pelo fim mas pelas actividades a desenvolver, somos tentados a olhar para uma organização que começa pelo fim como um ser vivo, um organismo que é composto por muitas partes mas que é uno, mas que está concentrado no que interessa.
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Interessante, no entanto, a distinção que Russell Ackoff faz entre organismo e organização no artigo que citámos anteriormente "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971.
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"An organization is a purposeful system that contains at least two purposeful elements which have a common purpose relative to which the system has a functional division of labor; its functionally distinct subsets can respond to each other's behavior through observation or communication; and at least one subset has a system-control function." ... "Whereas both are purposeful systems, organisms do not contain purposeful elements." ... "In an organism only the whole can display will; none of the parts can."
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Como não conhecia estas definições de Ackoff acho-as interessantes, pois o que precisamente me atraíu, intuitivamente, no conceito de organismo, foi a ideia da concentração da empresa como um Todo, num conjunto de objectivos do Todo, por forma a minimizar desperdícios de recursos e de atenções.

Beleza e companhia

Hoje ao final da tarde fui dar uma volta de bicicleta ao longo de uma estrada rural que descobri este Verão.

Senti-me recompensado ao avistar de muito perto um casal de poupas a brincar.

A foto não é minha, obtive-a aqui

Move up or move out

Uma preocupação constante deste blogue é a de aconselhar as organizações a subirem na escala de valor (por exemplo aqui e aqui).
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Nunca pensei que algum dia citaria o diário oficial do partido comunista chinês no âmbito da minha actividade profissional.
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"Astroboy helps Imagi branch out to become China's Pixar" artigo no jornal britânico The Telegraph.
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"Animation giant once made plastic Christmas trees, writes Malcolm Moore in Hong Kong" Uma empresa que se dedicava à produção de árvores de Natal de plástico e que hoje está no campeonato da Pixar.
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Como escrevemos hoje, acerca dos modelos mentais, é preciso não ser apanhado desprevenido, é preciso estar atento ao futuro que pode aparecer, ao futuro que pode ser criado.
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"There was a moment of clarity when Huawei [the manufacturer of most of the UK's 3G mobile internet dongles] opened a new plant across the way from our factory in Shenzen. It was like Silicon Valley. I knew that the shift up the value chain had started and that our workers would soon want to work for Huawei instead," he said" (o que está a acontecer? O que pode vir a acontecer? Sou dono do meu destino (organização), não posso esperar que os outros tomem conta da minha vida e do meu futuro, não posso ficar amarrado ao que já não funciona).
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"The Communist Party is determined to move industry up the value chain, using a variety of incentives and punishments. China's low-end manufacturers have found their tax rebates withdrawn, and complicated export duties imposed. Their raw material costs have spiralled and they are going out of business in their thousands.
"Move up or move out" said the front page headline of the state-owned China Daily's business section yesterday,"
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""The process may seem painful," the newspaper intoned, but "it can help the economy achieve a more balanced and therefore more sustainable growth in the long term"".

Modelos mentais e mudança

Gosto muito da metáfora do iceberg (de Peter Senge), para ilustrar o encadeamento de uma série de factores que explicam o que vem à tona nos relatórios periódicos das organizações.

Os resultados esporádicos podem ser colocados num gráfico que ilustre a evolução temporal e retrate um padrão de comportamento.

Os padrões de comportamento resultam de estruturas sistémicas, redes entrelaçadas de relações de causa-efeito.
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Essas estruturas sistémicas, por sua vez, resultam de modelos mentais que transportamos, muitas vezes de forma inconsciente, e que influenciam a nossa forma de pensar e actuar.
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Encontrei no livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan uma boa descrição do que são esses modelos mentais, por que são precisos e por que são perigosos.
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São estes mesmos modelos mentais que explicam por que é tão difícil mudar as organizações, por que é tantas empresas não vêem, não presssentem a chegada do futuro e permanecem demasiado tempo agarradas a modelos de negócio que passaram o seu prazo de validade.
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“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
…
“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”

Citação

Ontem encontrei na internet esta frase:

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"The Wall is the Desk of the Future"

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De Dave Gray, CEO da XPLANE.

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Levantei os olhos para o quadro à minha frente e ...

Mais uma vez: a propósito de monumentos à treta

O artigo "Violência doméstica matou 35 mulheres em oito meses" assinado por Agostinho Santos no Jornal de Notícias fez-me recordar esta reflexão "Mais um monumento à treta - parte II".
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O III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA está a ser cumprido? Está a produzir os resultados esperados? E quais eram os resultados esperados?
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O que é triste é que estamos rodeados por esta mentalidade em que o que interessa é elaborar planos que listam actividades, toda a gente pode mostrar serviço, pode evidenciar cumprimento das actividades, no entanto, ninguém se responsabiliza por resultados concretos, palpáveis.

Acções correctivas e preventivas

Algumas ideias interessantes sobre a definição de um problema que podem ser aplicadas ao desenvolvimento de acções correctivas e preventivas no artigo "Defining the problem" de Craig Cochran na revista Quality Digest.
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A proximidade: uma oportunidade a aproveitar

Já aqui escrevemos várias vezes sobre a importância crescente do factor 'proximidade' num mundo de petróleo caro e de inflação crescente nos países emergentes.
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O The McKinsey Quarterly publica um artigo sobre o tema "Time to rethink offshoring?"
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Once again: que oportunidades podem ser criadas a partir desta linha de força? É de ficar à espera que caiam de maduras, ou é preciso fazer algo para forçar o desenvolvimento positivo?
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Abordagem da gestão como um sistema

A "Abordagem da gestão como um sistema" foi um dos princípios de gestão da qualidade introduzidos pela norma ISO 9001:2000.
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"Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência."
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Em concreto, para lá do mambo-jambo, quais as implicações deste princípio para a gestão de uma organização?.
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Talvez as palavras de Russell Ackoff no artigo "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971, dêem uma pista:
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"The systems approach to problems focuses on systems taken as a whole, not on their parts taken separately. Such an approach is concerned with total-system performance even when a change in only one or a few of its parts is contemplated because there are some properties of systems that can only be treated adequately from a holistic point of view. These properties derive from the relationships between parts of systems: how the parts interact and fit together. In an imperfectly organized system even if every part performs as well as possible relative to its own objectives, the total system will often not perform as well as possible relative to its objectives."
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Assim, os objectivos de uma organização são mais do que o somatório dos objectivos de cada uma das suas partes (processos ou departamentos), os objectivos de uma organização pertencem a um nível específico.
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E se o que interessa é o desempenho do todo, o desempenho das partes deve submeter-se a este propósito. Assim, alguns departamentos têm de realisticamente não procurar serem óptimos, sob pena de darem "tiros nos pés" das organizações.

The Execution Premium

Um comentário ao último livro da dupla Kaplan & Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage" no Financial Times.

Outras movimentações no mundo das farmacêuticas

Na revista The Economist o artigo "Convergence or conflict?" sobre as aquisições e fusões entre a Big Pharma e as Biotech.

Espaços e experiências

Gilmore e Pine no livro "Authenticity: What Consumers Really Want" chamam de autenticidade aquilo a que chamei uma certa forma de fazer batota:
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"Companies in consumer and business markets now pay more and more to reach fewer households and executive decisions makers. Adverstisements appear everywhere..."
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"... the most powerful forum for consumers seduction is not TV ads or billboards but rather the conversations we have in our everyday lives."
...
"The experience is the marketing. In other words, the best way to generate demand for any offering - whether a commodity, good, service, other experience, or even a transformation - is for potencial (and current) customers to experience that offerings in a place so engaging that they can't help but pay attention, and then pay up as a result by buying that offering. Stop saying what your offerings are through advertising and start creating places - permanent or temporary, physical or virtual, fee-based or free - where people can experience what those offerings, as well as your enterprise, actually are."
...
"You must treat the places you create as distinct experiences that engage your customers and create memories within them - not as mere marketings exercises that all too often diminish the perception of authenticity."
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Espaços deste tipo não acontecem por acaso. Mal entramos numa loja somos sujeitos a uma experiência composta por uma série de sensações. Até que ponto é que uma organização orquestra essa experiência?

The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.

Ao decifrar o novelo que se...

... encontra por detrás do mito, tarefa que só é feita por quem tem os pés assentes no terreno e está longe dos duelos na arena política, acaba por descobrir:
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"Most work, even in high technology sectors, requires what amounts to routine clerical labour. Mundane work is mundane work whatever the industrial sector,"
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Por isso é que afirmo que:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Daí a crença na formação profissional!
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
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A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.

Um silencioso e lento Katrina demográfico

Julgo que é a isto que se pode chamar um efeito Katrina:
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"The EU27 population is also projected to continue to grow older, with the share of the population aged 65 years and over rising from 17.1% in 2008 to 30.0% in 2060, and those aged 80 and over rising from 4.4% to 12.1% over the same period "
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"In consequence, the old age dependency ratio in the EU27, i.e. the population aged 65 years and older divided by the working age population, is projected to increase from 25% in 2008 to 53% in 2060. In other words, there would be only two persons of working age for every person aged 65 or more in 2060, compared with four persons to one today."
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No entanto, podemos ficar descansados, os políticos já afirmaram que a Segurança Social tem o seu futuro assegurado por mais 100 anos... quem sou eu para os contradizer.

Trechos retirados de "From 2015, deaths projected to outnumber births in the EU27", um newsrelease do Eurostat.

O papel do preço e do custo

Ontem, o andamento da escrita fez-me recordar as palavras de Hill, procurei e encontrei:
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"Since price has been an omnipresent factor in most markets, companies are reticent to consider that it may not be a relevant order-winer. This misunderstanding often stems from the fact that price comparisons with alternatives will tipically form part of a customer's evaluation of a product. However, for price to be an order winner, margins must be low. Only in such situations will low-cost manufacturing be a priority. Where margins are high, price is not an order-winner. In these types of market, customers will compare one price to another, not to seek the lowest price but to check that the quoted price is within an acceptable range. Therefore, companies need to recognize the key difference between being price competitive (a qualifier) and competing on price (an order-winner)."
...
"qualifiers get a company into and maintain it within a market. As such, they do not win orders but are essential prerequisites for a company to be considered as a potential supplier."
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Trechos retirados de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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As empresas que interessa atrair a Portugal não são as que competem com o preço mais baixo (preço como order-winner), podem ter o atractivo de precisarem de mais trabalhadores, mas serão sempre mal pagos e ao minímo sinal tenderão a deslocar-se para outro país (Público de hoje: "Yazaki confirma despedimento de 312 trabalhadores em Setembro" artigo assinado por Sara Dias Oliveira). Devemos procurar atrair empresas que encarem o preço como um qualifier, só essas trabalham com margens interessantes. Só margens interessantes, reflexo de mais valor acrescentado, permitirão mudar o gráfico de Frasquilho e aproveitar o gráfico de Rosiello.

Aprecio esta franqueza

Os adultos costumam esconder alguns factos das crianças.
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Alguns adultos tratam outros adultos como crianças e costumam esconder-lhes alguns factos.
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Poucos adultos tratam os adultos como adultos.
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"Britain in grip of worst economic crisis for 60 years, admits Alistair Darling"
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"Mr Darling says the economic times we are facing "are arguably the worst they have been in 60 years." "And I think it's going to be more profound and long-lasting than people thought," he adds. Further evidence that Britain is on the brink of recession emerged this week."
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Quando se trata um adulto como uma criança, ele reage como uma criança.

O futuro da saúde em Portugal passa por aqui

No Diário de Notícias de hoje o artigo assinado por Diana Mendes "Farmácias começam a dar vacinas em Outubro".
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Nele pode ler-se:
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"A vacinação é o primeiro serviço que vai ser prestado nas farmácias, mas há outros cuidados de saúde que vão ser assumidos. O apoio domiciliário, a administração de primeiros socorros e de medicamentos ou a utilização de meios auxiliares de diagnóstico integram a lista."
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Estava escrito nas estrelas, era só uma questão de olhar, unir os factos e fazer umas apostas.

Combates laterais, combates secundários

Encontrei hoje, no sítio do Diário Económico, uma entrevista que me pôs os cabelos em pé.
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Pôs-me os cabelos em pé não só pelo seu conteúdo, mas sobretudo pelas implicações do seu conteúdo.
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Primeiro a entrevista: “Ajustamento da economia só com cortes nos salários”.
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A entrevista é com Pedro Ferraz da Costa. Bom, se fosse com Pedro Ferraz da Costa tudo bem, seria uma opinião como tantas outras. O pior é que Pedro Ferraz da Costa já foi durante milhares de anos presidente da CIP e agora é ... agarrem-se às cadeiras, presidente do Forum para a Competitividade.
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O que faz o Forum para a Competitividade?
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De acordo com os seu sítio na internet o que é o Forum para a Competitividade?
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"O Forum para a Competitividade é uma associação de direito privado, sem fins lucrativos constituída em Fevereiro de 1994 em seguimento das propostas formuladas no estudo CONSTRUIR AS VANTAGENS COMPETITIVAS DE PORTUGAL encomendado pelo então Ministro da Indústria e Energia, Eng.º Luís Mira Amaral, financiado por um conjunto de empresas, associações empresariais e outras entidades públicas e privadas e sob a direcção do Professor Michael Porter.

O Forum para a Competitividade, assume-se como uma Instituição activa na promoção do aumento da competitividade de Portugal, através de estímulos ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos, empresas e instituições universitárias e não universitárias, criando as condições necessárias a este propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as políticas públicas, da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos numa base profissional, técnica e independente."
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Dado o teor da entrevista, concluo com tristeza que o presidente do Forum para a Competitividade acredita que o factor mais importante para a promoção da competitividade de Portugal é o custo da mão-de-obra.
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Este blogue considera que os negócios que assentam, consciente ou inconscientemente, na proposta de valor do preço mais baixo são negócios respeitáveis. Contudo, competir pelo preço não é para quem quer mas para quem pode.
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Competir no negócio do preço implica competir em grandes mercados, em grandes séries, implica, cada vez mais, estar próximo dos grandes centros de consumo, tudo coisas em que Portugal falha, porque somos um país periférico e pequeno. Competir no negócio do preço implica grande coordenação, grande planeamento, grande rigor e disciplina, as margens são ínfimas o truque está na quantidade, tudo coisas em que o Portugal típico falha.
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Assim, ao longo destes últimos quatro anos temos promovido propostas de valor viradas sobretudo para a inovação e para o serviço, propostas de valor em que o preço não é o factor decisivo para o negócio, propostas de valor em que o preço é um mero indicativo (isto faz-me lembrar Hill, tenho de o encontrar).
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Assim, nos últimos dois/três anos temos relatado aqui cada vez mais estórias de sucesso de empresas portuguesas (aqui um exemplo e série completa aqui), com pessoas de carne e osso, que abandonaram o negócio do preço e se dedicaram a propostas de valor assentes nas pequenas quantidades, nas pequenas séries, na flexibilidade, na criatividade, na inovação, no timming.
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Por isso não posso concordar com o lead do artigo "Pedro Ferraz da Costa está preocupado com a perda de competitividade externa da economia portuguesa e diz que só com cortes nos salários se poderia fazer o ajustamento", pode estar preocupado com a competitividade da sua empresa em particular, porque as PME's portuguesas com futuro, estão a dar a volta muito bem e se não fosse o cuco já teríamos sentido isso na vida dos portugueses mo último ano e meio. As que não dão a volta têm de fechar para dar lugar a outras alternativas de utilização dos recursos e engenho humano.
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Se continuarmos a apostar nos salários-baixos não conseguiremos sair da portuguese-trap, nunca largaremos este horrível gráfico que Frasquilho publicou.
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Assim, fico triste e desolado quando vejo o presidente do Forum para a Competitividade atrasado e entretido a combater combates secundários.
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Quem são as empresas-alvo que o Forum da Competitividade gostaria de atrair para investimentos em Portugal?
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O que atraíria essas empresas a Portugal?
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Os salários-baixos?

Em quem confiar?

De um lado estes títulos "Wall Street abre em alta com bons números do PIB" e "PIB dos EUA cresce mais do que o esperado no segundo trimestre" do outro lado estes "Is BEA Measuring Growth or Inflation?".
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Lembro-me de um livro de Mark Twain... talvez nas aventuras de Huclkeberry Finn e de Tom Sawyer, em que o autor dedicava várias páginas ao dilema de um pobre e humilde carteiro que não conseguia encontrar o destinatário de uma carta. O seu sentido de serviço era tal, que concluía que o que tinha a fazer era entregar a carta em mão ao presidente da república. Hoje em dia todos, a começar no poder executivo, brincam à criatividade estatística. Nos States e no resto do mundo.

Começar pelo fim

Há alguns anos li o livro “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage” de Gilmore e Pine.
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Trata-se de um livro que me encheu as medidas, escrito numa linguagem mobilizadora e muito concreta (postais aqui, aqui e aqui). Logo que soube que esta dupla tinha publicado um novo livro decidi adquiri-lo: "Authenticity: What Consumers Really Want".
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Assim que tive uma aberta na minha lista de leituras, atirei-me a ele de cabeça e... foi uma desilusão, trata-se de uma leitura muito mais complexa, muito mais densa, a merecer muito mais atenção. No final do 1º capítulo pus o livro de lado até uma nova oportunidade.
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Em Julho passado voltei a folhear o livro e encontrei um texto sobre o espaço de Minkowsky que serviu de base a estes dois postais que registei aqui no blogue.
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Ontem, ao aproveitar uma viagem de comboio de 2 horas resolvi encarar a leitura do capítulo 9 "From Strategy to Decision Making" como um teste definitivo para decidir re-encarar a leitura futura do livro ou não e ... UAU!!!
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Trata-se de um capítulo a merecer tratamento de ruminante, uma vez lido, tem de voltar a ser lido, para não perder pitada do conteúdo.
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Neste postal, vou chamar a atenção para uma postura mental que sigo, e que procuro divulgar a toda a gente, porque facilita a vida e o processo de pensamento: começar pelo fim (tema já abordado aqui , aqui e aqui, por exemplo), algo na linha do que escreveu Ortega Y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro " e que encontrei retratada no capítulo.
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Gilmore e Pine escrevem:
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A figura … … mostra como pensar acerca das iniciativas estratégicas a partir da perspectiva Aqui – Agora. O ponto indicado pela conjugação do Ali – Antes representa o posicionamento actual da empresa, enquanto que o Aqui – Agora representa o posicionamento futuro que pretendemos atingir. Para concretizar esse posicionamento futuro, há que agir como se esse posicionamento futuro já tivesse sido atingido, e então trabalhar daí para trás até ao presente, vendo exactamente o caminho que deve ter sido seguido para atingir o fim.
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… management should view that future here-and-now as a certainty, and then determine what the immediately preceding steps would have to be for that certainty to have happened in the future, and then figure out the steps before that, and the steps before that, connecting the dots link-to-link until it constructs the as if vector (como se) that reaches back in time to the present and back in space to its current place.
…
Once management constructs its as if vector … it can then proceed to execute that plan, following the vector from the company’s current positioning to that future certainty.
…
“managing in the future perfect tense” where “the present is the past of the future, and organization can be used to push the strategy toward its realization rather than be pulled along by it.” Here-and-Now Space shows that “the present is the past of the future” represents no mere tautology but a profound principle of strategy formulation. You can’t divorce where you want to be from where you are now, any more than you can divorce the present from the past and ask for a “do-over.” Time connects them all in space.
…
Reaching points close to the line of perfect execution requires very disciplined execution, which proceeds when every decision and every action of managers and workers align to move the company in the direction of its strategic intention, and the activity of those workers is performed in order to effect a movement in that direction. Any wrongheaded decisions, errant moves, or poor performances only steer the strategic intention closer to the edges of the execution zone, making achievement difficult. In other words, in the here-and-now, everything matters. You cannot afford anything that detracts from reaching your intention, lest it become a strategic impossibility.
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That’s because any movement outside the shaded box, what we call here the zone of future achievability, means that the company eliminates that future possibility forever. It can no longer be achieved, no matter what happens; that would require more than perfect execution, a strategic impossibility akin to exceeding the speed of light.
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Peer into your future until determine where you should go. Envision a future, affix that point as the here-and-now of a declared motivation for all to hear and embrace, and then link from that point back to the present, treating it as a there-and-then position. And this above all: treat your future not as a destination but as the very origin of the path before you. Such provides the best means of ensuring you not only have a future but that it will be a prosperous one.”

Ainda a propósito de genéricos e farmacêuticas

Na sequência deste postal da passada terça-feira um artigo no The McKinsey Quarterly "Pharma’s generics opportunity in Central and Eastern Europe".

Cá está a criatividade estatística

Mão amiga encaminhou-me para o título do caderno de Economia do semanário Sol do passado fim-de-semana " 'Falsos empregados' iludem estatísticas".
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O lead do texto explica que "As pessoas que frequentam formação profissional remunerada não são consideradas desempregadas. Nesta situação estão mais de 100 mil."
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Nada de original já conhecemos o exemplo sueco.
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Há tempos ouvi na rádio uma referência ao semanário Semanário sobre o papel e peso do emprego público no ultimo trimestre, algo na senda do que se tem passado no Canadá.

Um critério pessoal para avaliar um balanced scorecard

Um colega consultor enviou-me, indignado e a ferver, o balanced scorecard da treta que encontrou numa empresa onde está a trabalhar.
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Trata-se de um balanced scorecard interessante. Interessante, pois ilustra o pior que se pode fazer quando se pretende "vender" uma ferramenta sem a perceber, só conta a aparência, o valor facial, não o conteúdo.
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Segue-se um exemplo:
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Para o objectivo estratégico "Aumentar o volume de facturação" foi definida a meta "Ter um aumento do Volume de Negócios em 30%".
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Em vez de encarar o aumento da facturação como a consequência natural de acções desenvolvidas a montante, o autor do balanced scorecard, qual político dos nossos dias, propõe logo uma acção concreta a desenvolver "Aumentar a capacidade produtiva recorrendo à aquisição de uma nova máquina xxx; Aumentar a taxa de ocupação da máquina de xxw para 45%"
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Qual a relação de causa-efeito entre uma coisa e outra? Mistério!!!
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Outro objectivo estratégico é o de "Aumentar a margem sobre as vendas", para este objectivo foi definida a meta "Ter uma Margem Bruta de 25% sobre o volume de facturação". Mais uma vez foi associada uma acção concreta para atingir o objectivo estratégico "Reduzir o peso de zzz para 60% do volume de facturação" (em que zzz é o principal cliente).
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O que encontro, ou o que não encontro, neste (so called) balanced scorecard (com 6 objectivos estratégicos no total, e sem objectivos na perspectiva de Recursos & Infra-estruturas) é ausência de respostas:
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Quem são os clientes-alvo?
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Qual a proposta de valor?
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Qual a estratégia a seguir?
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Qual o mapa da estratégia?
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Não há nenhuma norma que defina o que é um balanced scorecard, por isso qualquer coisa que se queira pode ser apelidada de balanced scorecard. Assim, se lhe quiserem vender um balanced scorecard, olhe para um exemplo da proposta e procure se a partir dele lhe podem responder às quatro questões anteriores.
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Se o balanced scorecard não der respostas coerentes, entrosadas, sinérgicas a cada uma destas quatro questões e ao seu conjunto... torça o nariz por mim, pois não está à altura da minha bitola.
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O objectivo de um balanced scorecard não é ter um balanced scorecard (para isso de bandeiras já temos muitas certificações da qualidade que nada mais dão do que o direito a usar um logotipo que faz publicidade não paga à empresa de certificação, ou antes, paga pelo publicitador), o objectivo de um balanced scorecard deve ser promover a transformação de uma organização, torná-la numa máquina de execução de uma estratégia para o negócio.
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Talvez por cá não seja tão mau como nos States*

A propósito deste artigo do Público "Lisboa: bactéria obriga ao encerramento do bloco operatório do Hospital dos Lusíadas" lembrei-me deste postal recente de Tom Peters "Furious" e da adenda "Addendum", os comentários que despertaram contam estórias tão ou mais interessantes.

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Nos últimos quinze/vinte anos só fui ao médico 2/3 vezes (e uma delas por causa de uma unha encravada) porque acredito "I do know that in any number of situations "Stay the f#*> away from the hospital" is the statistically correct choice."

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A apresentação completa está aqui, mas seleccionei 2 acetatos:

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Ou seja, mais urgente do que nunca a leitura e disseminação das ideias do livro "O erro em Medicina" sobre o qual escrevi aqui e aqui.
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* No entanto, o acetato 46 da apresentação faz-me lembrar o caso recente da mãe que perdeu o bébé em Viseu.

Sinais dos tempos

Cada vez mais menos gente acredita na liberdade. Brilhante artigo de João César das Neves "O maior inimigo da liberdade".
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O que se faz com o saque impostado aos saxões "Açores: Falta de idosos no Corvo mantém encerrado lar já concluído". Faz lembrar uma telenovela brasileira, salvo-erro "O Bem-Amado".

Algumas regras a seguir

Garr Reynolds, no seu blogue Presentation Zen, destilou num postal impecável "Learning slide design from an IKEA billboard" um conjunto de regras a seguir por quem pretende criar apresentações com slides que façam a diferença.
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Os slides não são, não devem ser, auxiliares de memória para serem lidos. Os slides são auxiliares visuais.
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Os slides não devem albergar muitas ideias. Um slide = uma ideia.
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Letras grandes, muito grandes.
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Um total de oito regras simples, directas, bem ilustradas.
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Como dizia S. Paulo: "Quando eu era criança..." os meus primeiros slides violavam todas estas leis e muito mais.

Outro campo para especulação

Este artigo "All together now" da revista The Economist deixa-me muitas interrogações e algumas pistas para especulação sobre o futuro do negócio.
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Um pouco à semelhança do Porshe Cayenne, basta ver o início do artigo da wikipédia: "O Porsche Cayenne é um utilitário desportivo produzido pela Porsche desde 2002."
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Será que a marca, a proposta de valor Porsche combina com a proposta de valor associada a utilitário?
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Que a Teva engula a Barr parece coerente. No entanto, quanto à aquisição pela Daiichi Sankyo da indiana Ranbaxi... como conciliar a proposta de valor dos genéricos com as lindas palavras daqui: "DAIICHI SANKYO’s goal is to satisfy the unmet medical needs of patients and healthcare professionals by continuously developing and providing innovative products and services and be independently competitive in major international markets and maximising its corporate value. "
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Ou que a Sanofi-Aventis queira comer a checa Zentiva (empresa de genéricos) onde está a sinergia? Qual a proposta de valor da fusão?
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O pior que pode acontecer é desviar as farmacêuticas tradicionais do seu negócio clássico, a venda de produtos patenteados.
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O que andará por detrás de alguns destes movimentos?

Não é só nos States

No Financial Times "Danes save bank to secure financial stability".

Especulação (parte IV)

A propósito desta sequência.
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Este artigo levanta algumas pistas sobre tensões sistémicas que estão a ser abafadas e que IMHO vão dar para o torto: "Beijing swells dollar reserves through stealth".
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"Much of the clothing, footwear and furniture industry has been hit, leading to mass plant closures in the Pearl River Delta.
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"During the first half of this year, about 67,000 small and medium-sized companies went bankrupt throughout China, leaving more than 20m people out of work," said the National Development and Reform Commission. "Bankruptcies of textile and spinning companies have numbered more than 10,000. Two thirds are on the brink of bankruptcy.""
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Será que esta evolução, que alimenta isto: "Beijing's Politburo is clearly disturbed by the sudden downward turn in the economy as export markets freeze, and surging wage inflation in the country's manufacturing hubs eats away at profit margins." pode alimentar, pode fortalecer isto?

A propósito destes títulos:

"Ensino vai ser prioridade no Orçamento do Estado para 2009", no Diário Económico, era importante ouvir as palavras de Camilo Lourenço no Money Box desta manhã no Rádio Clube Português (aqui escolher o podcast de 25 de Agosto).
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É impressionante o aumento das despesas de funcionamento do estado que se prevê para 2009... o monstro é insaciável!!!

Especulação (parte III)

Continuado daqui.
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No postal anterior colocámos a interrogação sobre que oportunidades surgirão com o aumento do mercado interno dos países emergentes.
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Pois bem, o semanário Expresso do passado fim-de-semana apresenta um exemplo dessas oportunidades que podem ser aproveitadas, que podem ser criadas.
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Do artigo "Roupa interior da Impetus vai aparecer mais na China", assinado por Margarida Cardoso, saliento os trechos:
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"Cinco anos depois de entrar na China a convite dos responsáveis de um centro comercial de luxo de Pequim, a Impetus quer acelerar o seu crescimento no país. O objectivo é garantir presença em 60 pontos de venda multimarca dentro de dois anos."
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Ou seja, encarar a China não como um fornecedor, mas como um mercado atractivo... não esquer cer aquele número:
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"On an average day 60,000 people visit Printemps, and 100,000 on Saturdays. Of last year’s €550m total sales, 20 per cent were to tourists. Russians were the top foreign customers, overtaking the Japanese; visitors from China were third. Those three countries accounted for 36 per cent of the store’s international sales in 2007".
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Quem tiver uma marca com status, com força ... tem de aproveitar.

Especulação (parte II)

A propósito deste postal de ontem.
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Encontrei no Financial Times este artigo recente "Emerging markets must shift their focus inwards" que projecta um cenário semelhante.
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Pensando em "Always Look On The Bright Side Of Life!" que oportunidades aparecem, podem ser criadas com este novo cenário.

Always Look On The Bright Side Of Life!

A propósito do artigo do DN de hoje "Apreensão de droga afecta negócio de lanchas rápidas", assinado por Paulo Julião.
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"Uma empresa de Viana do Castelo de produção de lanchas rápidas, a SeaRibs, conta com uma carteira de encomendas no valor de 4,5 milhões de euros, entre Marinha Portuguesa e Espanhola. Mas a conotação deste tipo de embarcações com o tráfico de droga tem "prejudicado" a companhia, com "sistemáticas notícias". "
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"A empresa, do grupo VianaPesca, foi recentemente investigada pela venda de lanchas rápidas que foram depois apreendidas na Galiza, supostamente ao serviço de grupos de traficantes. "Não temos nada com isso, mas estamos a ser duramente prejudicados", garante Portela Rosa."
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"Apesar deste conturbado momento, a actividade da SeaRibs, garante o responsável, está "a um nível muito alto", apresentando uma "qualidade de produção" que tornou as lanchas made in Viana numa referência nacional. "Somos dos principais fornecedores da Marinha Portuguesa, devido à excelente relação qualidade preço. Estamos também a trabalhar para a Marinha Espanhola", avançou o administrador."
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Por que não aproveitar esta contrariedade para realçar o vector qualidade do produto? O produto é tão bom que é o preferido pelos traficantes!
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Agora imaginem qual é a proposta de valor que um traficante procura ao adquirir uma lancha rápida?
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E quem não é traficante, ao adquirir uma lancha rápida, pode passar pelo mesmo tipo de gozo por que passam os burocratas mangas de alpaca durante a semana, quando ao fim-de-semana são os reis do asfalto montados nas suas Harley-Davidson.
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Always Look On The Bright Side Of Life!
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Quem se atormenta sempre com o lado negativo, nunca percebe, nunca adivinha, nunca cria oportunidades.
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Especulação

Ao ler este artigo no Financial Times "Printemps makeover targets super-rich", sobre o desenvolvimento de uma proposta de valor para os super-ricos, encontrei este pequeno trecho que me deixou que pensar:
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"On an average day 60,000 people visit Printemps, and 100,000 on Saturdays. Of last year’s €550m total sales, 20 per cent were to tourists. Russians were the top foreign customers, overtaking the Japanese; visitors from China were third. Those three countries accounted for 36 per cent of the store’s international sales in 2007".
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Aquele pormaior "visitors from China were third", fez-me recordar os números do The Mckinsey Quarterly sobre a emergência da classe-média chinesa.
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A China aproxima-se rapidamente de um cenário em que terá uma parte da população (cerca de 400 milhões de habitantes, números do The Mckinsey Quarterly) com um rendimento médio semelhante ao das famílias na União Europeia. Especulemos pois!
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E se...
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... algures entre o final dos Jogos Olímpicos e o final deste ano a China deixar de apoiar a moeda americana, resolvesse apreciar o renminbi e optasse por fazer da sua procura interna o motor do crescimento da economia?
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Mesmo sem este cenário especulativo o The McKinsey Quarterly prevê que em 2025 os lares chineses consumam tanto como os lares japoneses.
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Se este cenário especulativo se tornasse realidade quais seriam as consequências para nós europeus? Que oportunidades poderiamos aproveitar ou criar?
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O mundo é muito mais interessante quando o vêmos como um ser vivo, como um sistema onde actua a lei dos vasos comunicantes, onde não se pode fazer crescer as árvores até ao céu... perante este cenário deixaria de fazer sentido falar da China como a fábrica do mundo.

Durante mais de cem anos...

... zero acidentes.
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Em dois anos, já no século XXI, é o quarto acidente na linha do Tua.
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Que raiva perante as mortes e o à vontade com que se lida com o assunto, por que é preciso não esquecer estas palavras do ministro no passado mês de Junho.

Caro Aranha

You know what I mean

Não creio que o número ...

... seja um critério de Verdade.
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A propósito disto "États-Unis : le spectre de la récession s'éloigne":
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"D'après un panel de 200 économistes, un an après la crise financière, le risque de récession diminue aux États-Unis, mais augmente dans la zone euro."
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Creio mais nas palavras deste único:
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"The worst economic and financial crisis in decades"

Ainda acerca da mudança

Este artigo "Off Cell Phones, Maps and Mental Models: Why Doing What Was Right Is Sometimes Wrong", sobre um livro recentemente saído, deixa umas pistas interessantes sobre por que é difícil mudar uma organização.
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A história da ilha da Califórnia fez-me lembrar o que sucede em muitas operações de controlo da qualidade, só se repete o teste quando o resultado não é o esperado.
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Os resultados positivos do passado criam um mapa mental que nos impede de ver a necessidade de mudar.

Slide:ology

Aqueles que precisam de fazer apresentações, que usam o Powerpoint com regularidade, que realizam acções de formação, apresentam relatórios, fazem comunicações em conferências e seminários, além do livro de Garr Reynolds "Presentation Zen", têm agora também o livro de Nancy Duarte "Slide:ology".
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Um verdadeiro 'must'!!!
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Relativamente à ornamentação dos slides com gráficos e dos dashboards de ontem, Nancy Duarte escreve:
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"Audiences that are analytical, scientific, or engineer-minded tend to look at data with a skeptical eye - it's what they're trained to do, after all. ... avoid decorating your data; ornamentation can detract from credibility."
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"Save de decorations for the holidays. A common theme throughout this book has been the idea of simplicity, so it should come as no surprise that simplicity is important when displaying data for projection. In fact, simplicity is more important when displaying data, since the data itself can often confuse the viewer. It's equally critical to keep your data slides free of unnecessasry clutter."

Para quem não conhece onde é e o que é o esteiro de Salreu

Esteiro de Salreu

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Brincadeiras com a linguagem

Esta manhã, ao passear pelo esteiro de Salreu, entre campos de arroz ladeados por saborosas amoras, adaptamos uma estória americana para a realidade da lingua portuguesa.

Uma criança portuguesa incapaz de distinguir as cores pergunta ao pai.
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- Pai de que cor são as amoras?
- As amoras são pretas, mas estas, como estão verdes, são vermelhas!
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Pistas para criação e reflexão sobre dashboards

É muito importante, quando se trabalha com um balanced scorecard, ser capaz de visualizar rapidamente o desempenho a nível dos vários indicadores numa única página, num único ecran.
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Quem participa nas acções de formação que realizo já conhece o software da BonaVista Systems. Anualmente a BonaVista Systems realiza uma competição sobre a construção de dashboards, os vencedores deste ano e os seus exemplos estão aqui.
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Stephen Few, no seu livro "Information Dashboard Design" ensinou-me:
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"Dashboards display the information to achieve specific objectives.
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A dashboard fits on a single computer screen. ... If you must scroll around to see all the information, it has transgressed the boundaries of a dashboard. If you must shift from screen to screen to see it all, you've made use of multiple dashboards. The object is to have the most important information readily and effortlessly available so you can quickly absorb what you need to know.
...
something powerful happens when things are seen together, all within eye span. Likewise, something critical is lost when you lose sight of some data by scrolling or switching to another screen to see other data.
...
One of the great benefits of a dashboard as a medium of communication is the simultaneity of vision that it offers: the ability to see everything that you need at once."
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Julgo que os criadores de software dedicam-se mais à ornamentação da informação do que a perceber os elementos psicológicos por detrás da boa comunicação... isto faz-me lembrar Duarte, Nancy Duarte.
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Continua.

O sentido da urgência

Se calhar também está relacionado com este postal de hoje.
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Em muitos projectos de consultoria em que participo sinto uma falta de sentido de urgência, costumo mesmo brincar e afirmar que mentalmente as pessoas deviam comportar-se como se tivessem fogo atrás das costas.
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As coisas não são para se ir fazendo, são para ser feitas, têm de ser feitas. Por vezes chega a ser exasperante o ritmo a que prosseguem os trabalhos.
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Assim, quando equacionamos que a mudança está presente em todo o lado e a um ritmo cada vez maior, pressentimos que o problema se pode agravar.
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John Kotter autor sobre o qual já reflecti aqui várias vezes, publicou recentemente um livro acerca da importância extrema de criar um sentido de urgência.
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A revista strategy+business publicou o artigo "Hearts and minds" onde entrevista Kotter sobre o desafio de criar um sentido de urgência.

Para reflectir ...

... até que ponto há aqui algo que se aplique também ás empresas.
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A necessidade de obsessão "porque o verdadeiro sucesso só se constrói com rotina fanática. Que são ferozmente competitivos, impiedosos, mujhaidins das medalhas: "Ganhar não é tudo o que existe, é a única coisa que existe." Que é por essa forte e persistente pancada que aguentam a pressão da vitória."
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Trecho retirado do artigo "É Preciso Pancada" assinado por Pedro Lomba no DN de hoje.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte V)

Continuado daqui.
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"Just as we segment marketing strategies for external customers, so too must we develop different internal messages by each segment of the workforce.
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Effective workforce measurement means that the right people have the right access to the right data at the right time. Overwhelming managers with data that they don't need is a mistake, just as is making managers go looking for strategically relevant data."
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"a way to convey the company's strategy clarly and completely to every employee. ... to drive strategy execution effectively, the workforce needed a high degree of business literacy as well as a very clear understanding of (the organization's) businesses and its business priorities."
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Por exemplo, a Cardinal Health propôs-se a comunicar a informação seguinte aos seus colaboradores:
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"1. who its customers are, what the dynamics of the marketplace are, and how they influence the company's products an services, trends that may affect the marketplace, how the competition is competing, etc.
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2. how its products and services fulfill a need, how its strategic drivers are the foundation of every thing it does, and how it can mix and match products and services to fulfill customer needs.
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3. how Cardinal Health attracts investors and creates a return on shareholders' investment (a review of its revenue stream)."
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Trechos retirados do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty.
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As PME's não têm pela frente o desafio de comunicação das multinacionais, a audiência é menor e está menos dispersa. No entanto, muitas PME's não praticam a comunicação de forma sistemática.

Poupar e Inovar: um mundo entre eles

A diferença entre olhar para o numerador da equação da produtividade e olhar apenas para o seu denominador também passa por estas reflexões de João Borges de Assunção no Jornal de Negócios no artigo "Gerir em abrandamento económico".
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É o mesmo tipo de abordagem que vejo em muitas políticas da UE, sempre que alguém que não conhece um negócio, que não tem um caso amoroso com os clientes e/ou com os produtos, tem de tomar decisões em momento de crise só vê uma alternativa: cortar nos custos.
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Cortar nos custos pode ser necessário, mas cortar nos custos apenas permite poupar, não permite ganhar.
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"As fases de abrandamento económico, como aquela que actualmente atravessamos, levam muitas empresas a focarem a sua atenção em medidas de contenção de custos. No fundo as empresas parecem comportar-se não como maximizadoras de lucro mas sim como estando satisfeitas com determinados níveis de rentabilidade. Quando as receitas descem cortam nos custos em conformidade.
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Esta forma de pensar é típica de empresas viradas para dentro e não daquelas com orientação para o exterior. A sua crença fundamental é a de que os lucros virão da sua capacidade para cortar e controlar custos. Esta forma de pensar é particularmente comum em sectores de actividade que atingiram a maturidade ou com baixo grau de inovação.
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No fundo os dirigentes empresariais comportam-se como capatazes tradicionais que acreditam que os produtos e serviços de todas as empresas do mesmo sector são iguais e que apenas o controlo de custos determina a diferença de rentabilidade das várias empresas."
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O gráfico de Rosiello devia ser ensinado no primeiro ano de qualquer curso universitário.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)

Continuado daqui.
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Acerca da comunicação o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty refere:
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"in many firms employees don't have a clear understanding of strategy or their own role in executing it, but that when they do, shareholder value is enhanced. The simple fact is that the more we can get employees to pay attention to performance feedback, the more effective that feedback is likely to be.
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some of the key attributes or outcomes of workforce communication can be broken down into recognition, understanding, acceptance, and use.
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Recognition. ... all employees are aware of the existence...
Understanding. ... each employee understands the firm strategy, know what his or her role is in executing it, and see a linkage between these behaviors and the firm's measurement processes.
Acceptance. ... help create a sense of urgency in the workforce when important gaps can be identified and prioritized. ...
Use. The ultimate measure of success is that workforce metrics help managers to make better decisions about the workforce. ...
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Since you can't manage what you don't measure, and you can't measure what you don't clearly understand, executing strategy through the workforce requires a clear communication strategy to ensure that the right data reach the workforce. Workforce metrics won't help unless you can get the data into the hands of the people who need them and encourage them to use those data to make better decisions about the workforce. As we've described, employees can't act on measures that they don't see, comprehend, and embrace. All managers - and indeed all employees - have a "theory of the firm" in their heads that helps guide their behavior. Measurement can help ensure that they are all using the same theory of the firm - and also that this is the theory that helps drive strategy execution!"
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Quanto é que as organizações que conhecemos investem na comunicação? Quantas organizações que conhecemos têm a preocupação de comunicar, de situar os seus colaboradores acerca das opções estratégicas e do papel de cada um na sua execução?
Continua.

Vinhos do Douro e proposta de valor

O Diário Económico de hoje traz mais um artigo que retrata o problema de quem produz sem pensar numa estratégia para vender, de quem produz sem um posicionamento competitivo.
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Produzir é fácil, difícil é vender por um preço interessante.
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O artigo "Vinho do Porto deixa sabor amargo nos produtores" assinado por João Lima aponta para uma resposta, a aposta nas pequenas séries de vinhos de qualidade superior, liderar o mercado pela inovação do produto.
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Quando me falam em vinhos lembro-me sempre da 'boutique' australiana.