Lock-in mental (parte II)

Parte I.
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A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante sob múltiplos aspectos, "Bringing Science to the Art of Strategy". Hoje, começo por abordar um desses aspectos: o perigo do status-quo.

"Strategic planners pride themselves on their rigor. Strategies are supposed to be driven by numbers and extensive analysis and uncontaminated by bias, judgment, or opinion. (Moi ici: Eheheh O que é que se propõe aqui no blogue? Subir na escala de valor! E o que é o valor? O valor é um sentimento não um cálculo. Logo, uma estratégia que não inclua um pouco de loucura, que não incorpore um pouco de sentimento, um pouco de preconceito, está votada ao falhanço) The larger the spreadsheets, the more confident an organization is in its process. (Moi ici: Eheheh Por isso, já estou na fase da condescendência paternalista para com os que não conseguem ver mais do que folhas de excel) All those numbers, all those analyses, feel scientific, and in the modern world, “scientific” equals “good.”"

A abordagem científica não cria estratégias novas, simplesmente limita-se a arranjar formas de perpetuar o status-quo.

"Conventional strategic planning is driven by the calendar and tends to focus on issues, such as declining profits or market share. As long as this is the case, the organization will fall into the trap of investigating data related to the issues rather than exploring and testing possible solutions." (Moi ici: Como o nosso Estado, em vez de se reformar, encolher e restringir, ou seja, mudar de vida, concentra-se em arranjar formas mais ou menos criativas de sustentar o satus-quo)

Perante uma mudança do mundo externo, é preciso considerar que alternativas a empresa tem à sua disposição. Claro que uma dessas alternativas passa pela manutenção do status-quo:

"We also insist that the status quo or current trajectory be among the possibilities considered. This forces the team in later stages to specify what must be true for the status quo to be viable, thereby eliminating the common implicit assumption “Worst case, we can just keep doing what we’re already doing.” The status quo is sometimes a path to decline. By including it among the possibilities, a team makes it subject to investigation and potential doubt." (Moi ici: Interessante... praticamente todos os trabalhos relacionados com estratégia que realizo há mais de 8 anos, têm sempre subjacente a ideia de que o status-quo é já uma alternativa fora do baralho, algo a abandonar. E em 90% dos casos concordei com a decisão das empresas)

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"You will know that you have a good set of possibilities for further work if two things prove to be true. First, the status quo doesn’t look like a brilliant idea: At least one other possibility intrigues the group enough to make it really question the existing order. Second, at least one possibility makes most of the group uncomfortable: It is sufficiently far from the status quo that the group questions whether it would be at all doable or safe. If one or both of these don’t hold, it is probably time for another round of possibility generation."

Há muito que escrevo aqui sobre o que penso da redução da TSU para as empresas:

• para as que exportam, não é por causa da sua redução que vão vender mais (excluo daqui a minoria que vende com base no preço mais baixo e que são de mão-de-obra intensiva);
• para as que dependem do mercado interno, pode servir de paliativo e evitar que o desemprego cresça ainda mais depressa.

Qual é o problema dos paliativos? Mascaram, tratam os sintomas mas não vão à raiz dos problemas.

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O mercado interno mudou radicalmente e não vai voltar a ser como era.  (Estou a escrever isto e estou a recordar esse fabuloso livro que li recentemente, "Deep Survival" de Laurence Gonzales... num acidente no alto mar, por exemplo, os que sobrevivem não são os que ficam à espera de serem encontrados, são os que vão à luta e quando são encontrados, já não estavam perdidos, já se tinham adaptado ao novo mundo, já se tinham encontrado a eles próprios.)

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Este paliativo vai fazer com que alguns adiem a mudança, adiem o abandono do status-quo e, se calhar, ainda estavam a tempo de se salvar. Contudo, o prolongamento da opção "manter tudo como está" vai fechar definitivamente a janela de oportunidade.

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Quando uma empresa decide optar por abandonar o status-quo, normalmente isso implica medidas difíceis como: reduzir a dimensão da empresa (despedindo pessoal, vendendo máquinas, mudando de instalações); abandonar produtos que foram vacas leiteiras e que hoje não passam de rafeiros a que se continua a dedicar uma devoção suicidária; acabar relações com clientes que deixaram de poder ser servidos com rentabilidade; abandonar mercados que já não fazem sentido; e arriscar em novos produtos, novos clientes, novos mercados, novas competências. Tudo coisas difíceis... por isso é que o status-quo rules. Por isso, é que abandonar o status-quo resulta quase sempre.

Culture eats strategy for lunch

Mais um interessante postal de Spinek "Spot The Northwest Flight Attendant" e, é tão fácil a gestão ficar cega a esta realidade.

Modelos mentais e mudança

Gosto muito da metáfora do iceberg (de Peter Senge), para ilustrar o encadeamento de uma série de factores que explicam o que vem à tona nos relatórios periódicos das organizações.

Os resultados esporádicos podem ser colocados num gráfico que ilustre a evolução temporal e retrate um padrão de comportamento.

Os padrões de comportamento resultam de estruturas sistémicas, redes entrelaçadas de relações de causa-efeito.
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Essas estruturas sistémicas, por sua vez, resultam de modelos mentais que transportamos, muitas vezes de forma inconsciente, e que influenciam a nossa forma de pensar e actuar.
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Encontrei no livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan uma boa descrição do que são esses modelos mentais, por que são precisos e por que são perigosos.
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São estes mesmos modelos mentais que explicam por que é tão difícil mudar as organizações, por que é tantas empresas não vêem, não presssentem a chegada do futuro e permanecem demasiado tempo agarradas a modelos de negócio que passaram o seu prazo de validade.
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“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
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“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”