Custo, preço, valor e patentes

Um exemplo concreto de um erro muito comum, achar que o preço de algo deve ter uma relação matemática qualquer com o custo. Podem ser professores de Harvard mas erram na mesma:

"Avorn and Angell are focused on the wrong issue. When it comes to the pricing of new drugs, R&D costs are not the major driver. Nor should they be. The driver should be the value the drug brings to the healthcare system.
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when innovation leads to the discovery and development of an important new medicine, then its price, in turn, should be driven by the value that it brings.
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Innovation, however, doesn’t guarantee pricing."

E se alguém não gosta do sistema devia era combater o sistema de patentes.
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Trechos retirados de "Do R&D Costs Matter When It Comes To Drug Pricing?"

Os modelos de negócio, como os iogurtes, têm prazo de validade

Em "What Value Does the Pharmaceutical Industry Bring to Health Care?", de David Laws e publicado por Journal of Creating Value 1(1) 79–90, há motivo suficiente para reflexão sobre a resistência de incumbentes, muito fortes e com tradição, a uma alteração da percepção sobre o que é o negócio da saúde.
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Reparem nesta comparação assombrosa:

"Indeed in 2002 the top 10 pharma companies generated more profit than the other 490 Fortune 500 companies put together! And the ‘value’ that it brought to the table was ‘the pill’."

Onde é que a indústria farmacêutica investia mesmo?

 "The industry has always promoted itself as a product innovator, yet when we look at how much is spent on R&D we find that approximately 13 per cent of sales is allocated against about 24 per cent allocated to promotion. So, it is clear that the industry is a very successful sales and marketing machine more than it is an R&D engine."

Qual era, e ainda é, o foco do modelo de negócio da indústria farmacêutica?

"Typically doctors—the only folks who could write a prescription for the product were acknowledged as the key customer type for pharma. Even though they neither pay for the product nor use it themselves, but they are seen as ‘the learned intermediary’ that would direct patients to take this drug."

Não admira que sendo esse o foco, tendo em conta a pressão dos governos para consultas taxímetro, e a crescente infantilização da sociedade, a par do envelhecimento da população, se acabe nisto "Doctors urged to stop 'over-treating'"
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Qual terá de ser a futura prioridade da indústria farmacêutica?
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Simples:

"Pharma has always been confident that the inherent value of the pill is enough, but as we have seen, health care is changing and stakeholders are demanding more.
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Refocus its business around ‘patients’ to ‘improve patient outcomes’. This would require restructuring the commercial side of the business away from its current focus on products and would require a better understanding of patients.
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Look to extend patient focus to include broader health care consumers - those people that want to remain healthy, caregivers, etc., not just folks that have a diagnosed medical condition that is being treated.
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Partner with health care systems to work directly with patients to achieve their health goals.
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Other industries have faced their own perfect storm over the recent past and have adapted their business practices to better align with the changing environment and have recognized that power is now held by customers like never before. The Internet, social media, increasing customer expectations, the commoditization of products and services and the highly competitive market situation have collectively driven a shift in business model design.
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Pharma seems late to this party, there are plenty of case studies available in other industries, unfortunately, what we hear all too frequently is ‘pharma (indeed healthcare) is different’, but the reality is that customers do not see it that way."

O mundo está a mudar para todos, até para os instalados incumbentes da indústria farmacêutica:

"Pharma is facing the very prospect that it will no longer be the primary determinator of value, based on closely held scientific and medical metrics, instead other, ‘less qualified’ stakeholders will determine those parameters, eventually perhaps even patients themselves."

Encontro planeado com o cemitério (parte II)

O Jorge Peliteiro, há bocado no Twitter, chamou a atenção para "Medicamentos de marca vendem menos 65% logo no primeiro ano em que há um genérico".
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É a velha imagem do "Encontro planeado com o cemitério"

A austeridade tem as costas largas!

Um artigo que não faz qualquer sentido.
Comecemos pelo subtítulo:

"Na última década a indústria farmacêutica assou do crescimento ao declínio. A culpa é da austeridade, mas não só: todo o circuito do medicamento está hoje mais exigente."

Então, quando começamos a ler o artigo, para perceber o efeito da austeridade sobre a indústria farmacêutica, subentende-se que portuguesa, tem-se uma desilusão.

"A crise que abala hoje a indústria farmacêutica não é apenas financeira. As medidas de austeridade adoptadas pelos governos, sobretudo dos países sob programas de ajustamento, como é o caso de Portugal, tem forçado a redução das margens de lucro dos laboratórios. Mas este não é o único desafio que esta indústria enfrenta actualmente."

 Portanto, os laboratórios que vendem medicamentos nos países sob programas de ajustamento tivera uma redução forçada das margens de lucro.
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Depois, o artigo mergulha no aumento dos custos de desenvolvimento de novas moléculas... tem algo a ver com a austeridade? Não creio.
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Se olharmos para a figura escolhida, podemos ver que é ilustrada com um slide que põe a indústria farmacêutica a tremer... o pipeline está entupido e muitos medicamentos vão cair no domínio público brevemente.
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Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a "big pharma" e Mongo. A "big pharma" enveredou pela produção em larga escala, mas o futuro é Mongo, o futuro são medicamentos personalizados.
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Mais de 75% do artigo é sobre os problemas e os custos com o desenvolvimento dos novos medicamentos, medicamentos que ainda não existem e que têm como mercado principal os países que não estão sob qualquer programa de ajustamento.
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A austeridade tem as costas largas!
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Trechos retirados de "Desafios da indústria vão para além da crise financeira"

Farmacêuticas e o Estranhistão

A mesma lição em cada vez mais sectores:

"Pharma companies are slowly realising that customer experience is the way to address these difficulties. The problem is that pharma doesn't really 'get' customer experience."

Recordar:

• Mongo e a medicina personalizada (2012)
• "I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration" (2011)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão (2010)
• Mind-mapping e divagações farmacêuticas (2008)
• Evolução: da produção em massa para a produção personalizada! (2007)

"A great customer experience strategy focuses your efforts and resources where they will have the most impact for your business. Yet too many pharma strategies for customer experience fail to focus these efforts in any meaningful way. Doing everything for everyone is not a strategy that works. (Moi ici: Uma lição deste blogue, é preciso escolher os clientes-alvo)
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There are three easy ways to start focusing your strategy.
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First, focus on a very specific set of target customers. (Moi ici: Talvez a lição número um deste blogue. É preciso reconhecer que entramos no Estranhistão) Your limited resources are shrinking and it's a bad idea to try to reach all healthcare professionals who might use your product, or even a broad subset like GPs. Instead, identify a specific group of target customers so your strategy has a chance to mean something to them. In our engagements with pharma, we see very little evidence of this.
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Second, forget the company and focus on the drugs. Pharma companies want customers to love their company, but this is never going to happen.
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Accept this, focus on their experience with the drug, and stop wasting resources trying to make them 'love' your big pharma company.
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Third, focus on getting a single country working before you roll it out regionally. Pharma thinks it will make cost savings at the regional level, but this doesn't work with customer experience because it's so easy to get it wrong. A great experience in one country can be totally irrelevant in another, due to local expectations and regulations. Just look at all the big pharma customer experience successes from conferences and online case studies – they're all local to a particular country.
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The six pillars of customer experience for pharma
1.Focus your customer experience strategy on a specific subset of customers in a particular location
2.Invest in one-to-one qualitative studies, instead of focus groups, quantitative studies, and large sample sizes
3.Design experiences by making new things, testing them with customers, and revising them until they work
4.Measure what matters, and not what is easy; that means customer experience quality, and its effect on sales
5.Ensure you have the right qualified people in place to make sure your customer experience efforts are not in vain
6.Make it OK to fail, because even the best ideas can turn into failures, which in time become building blocks for success."

Excelente!
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Trechos retirados de "Customer experience for pharma companies"

Mongo e a medicina personalizada

Há anos que escrevo sobre Mongo... Mongo é um planeta de diversidade, um planeta em que deixou de haver norma, um planeta em que todos são excêntricos em pelo menos algum aspecto que consideram importante na sua vida.

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Um dos aspectos em que Mongo se vai manifestar é na Medicina e na Big Pharma.
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Primeiro, a medicina personalizada, o que vamos ver como utilizadores:

"One of the most innovative medications of recent years is Novartis’s imatinib, which is marketed as Gleevec. Introduced in 2001, it set a record for the fastest approval time by the U.S. Food and Drug Administration (FDA), and in 2011 had US$4.3 billion in sales. Imatinib was the first of a new class of drugs that act by inhibiting a specific enzyme — in this case, a receptor called tyrosine kinase — that is characteristic of particular cancer cells. Because only certain cancers will respond to imatinib, it is prescribed only for patients identified by specific diagnostic tests (for example, the Philadelphia chromosome abnormality test).
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Imatinib is an example of the products emerging from a new pharmaceutical field known as personalized medicine (PMx): the tailoring of drugs and other treatments to specific populations, based on their genetic profiles or other differentiating factors."

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Segundo, a certeza de que a PMx vai ser cada vez mais comum:

"When physicians and patients can draw upon a wealth of genetic and biological data, personalized therapy will become the norm, not the relatively rare occurrence it is today."

Terceiro,quais as implicações para quem produz (o tema que mais interessa a um estudioso de ecossistemas empresariais):

"The greatest impact of this new approach to individualized diagnosis and treatment will probably be felt in the pharmaceutical industry.
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In adopting PMx, they are all [as farmacêuticas que se meteram neste desafio] embracing a new healthcare model that emphasizes segmentation of patients, and decisions and practices tailored to individuals or small groups. Although this approach might lead to smaller revenue pools for pharmaceutical producers, PMx can actually improve their profits. A business model based on differentiated products can reduce the system-wide costs and complications of one-size-fits-all medications, provide new opportunities for marketing, and establish new efficiencies in production and distribution.
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But of all the constituents, pharma companies face the greatest disruption from personalized medicine. It forces them to adopt a new business model with a counterintuitive value proposition, requiring unfamiliar new capabilities to make it work. (Moi ici: Não é fácil passar do modelo mental assente na escala, no volume, para o exactamente oposto... o individual)
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Back in the age of economies of scale, most drug companies’ business models depended on producing therapies for the largest number of people with unmet medical needs
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The rise of personalized medicine provides pharma companies and healthcare providers with a value proposition different from the one they’re accustomed to. The standard pharmaceutical mass-marketing approaches, with global distribution and advertising, are too expensive and cumbersome for personalized therapies.
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“The advent of precision medicine,” write the authors, “heralds product-line fragmentation in pharmaceuticals. Volumes per therapeutic compound will drop significantly, as the number of therapeutic compounds expands. Blockbuster drugs will become rare. This will necessitate a reshaping of the business model of today’s major pharmaceuticals companies because — to borrow words from oil exploration, in the future there will be fewer big gushers to cover the costs of drilling a lot of dry holes.”"

Trechos retirados de "A Strategist’s Guide to Personalized Medicine"

Dominó farmacêutico?

E se isto "Remédios em risco nas unidades públicas" for o primeiro passo para isto "China and India Making Inroads in Biotech Drugs":
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"Chinese and Indian drug makers have taken over much of the global trade in medicines and now manufacture more than 80 percent of the active ingredients in drugs sold worldwide. But they had never been able to copy the complex and expensive biotech medicines increasingly used to treat cancer, diabetes and other diseases in rich nations like the United States — until now.
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"These generic drug companies say they are on the verge of selling cheaper copies of such huge sellers as Herceptin for breast cancer, Avastin for colon cancer, Rituxan for non-Hodgkin’s lymphoma and Enbrel for rheumatoid arthritis. Their entry into the market in the next year — made possible by hundreds of millions of dollars invested in biotechnology plants — could not only transform the care of patients in much of the world but also ignite a counterattack by major pharmaceutical companies and diplomats from richer countries."

Aposto que o governo grego apoiará os esforços chineses e indianos...

Outro sintoma da caminhada para Mongo...

Neste postal de hoje "Eficácia, eficiência, e produtividade" faço referência ao artigo "Is the concept of service productivity compatible with the framework of service-dominant logic?" de Esa Viitamo e Marja Toivonen de onde retiro esta figura:

E como se refere no artigo, no caso dos bancos:
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"the empirical results show that it is possible to organize the production and delivery of banking services in very different ways – actually in the ways which in some respects can be regarded as opposite. From the viewpoint of productivity, both of the opposite ways in our cases seem to enable success."
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Escrevo isto por causa da Big Pharma... a Biga Pharma, por causa do fim do modelo de negócio assente nos blockbusters e com o fim da protecção das patentes, tem enveredado cada vez mais pela produção em escala, pelo aumento da eficiência (e aí têm muito a ganhar, ou tiveram, porque a eficiência não era assunto relevante num sector habituado durante muitos anos a margens pornográficas), ou seja evolução na escala das abcsissas.
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Pois bem, verifico que há empresas da Big Pharma que afinal também olham para a evolução via ordenadas. Outro sintoma da caminhada para Mongo...

• "Pfizer's Future: A Niche Blockbuster"

"Meet the new blockbuster: drugs like Xalkori that treat intractable diseases afflicting small numbers of patients shown by testing to likely benefit from the drug. Such targeted therapies can be brought to market faster and at less cost, and health plans will pay high prices even for long courses of treatment.
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"Perhaps the pharmaceutical industry has come kicking and screaming, but it's now come to realize" that targeting patients likely to benefit can help secure a drug's approval and reimbursement, said Daniel O'Day, who runs Roche's diagnostic division."

• "Pfizer Acquires FoldRX Pharma"

"Through this acquisition, Pfizer aims to expand its pipeline of drugs for orphan and rare diseases."

Recordar este postal de Março de 2007 "Evolução: da produção em massa para a produção personalizada!"
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Sintomas da caminhada para Mongo em todo o lado... e tão pouca gente de olhos abertos para fugir aos modelos mentais obsoletos castradores e enganadores.

Poupar não é o mesmo que ganhar

O sr. Costa aprendeu a lição no tempo em que havia escudo, poupar não é o mesmo que ganhar, mas a big-pharma parece que não.
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"Fat pharma: mechanics of cost-cutting":
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"This raises the question of whether, across the industry, cost cutting can continue to make up for sluggish sales. Much overhead has already been removed, and expanding into emerging markets, essential for all the global pharmas, will cost money. Cost of goods and research and development expense ratios have mostly stayed put, and it is hard to see why that would change now. If the savings story is petering out, the industry needs revenue growth more than ever. Given that patents will continue to expire, and that developing new products internally has proven hard, expanding the top line may be difficult to do – without still further consolidation"

"I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"

Ainda hoje, durante uma reflexão com empresários, recordei esta experiência "O perigo da cristalização" ao tentar dar a minha opinião sobre onde os sistemas da qualidade podem falhar por terem encalhado no tempo.
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Já por várias vezes tenho chamado a atenção para o facto de que não existem boas-práticas à priori. Aquilo que são boas-práticas para uma indústria que vive do preço mais baixo pode ser um crime aplicar numa indústria que vive da inovação. Por exemplo:

• "Não existem boas-práticas!!!"
• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve!"
• "Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã"

Pois bem, acabo de ler um artigo que me encheu as medidas "What Is Really Killing Pharma":
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"I have come to believe (and I admit that this is only a theory) that as more and more of pharma’s budget was funneled into advertising and direct marketing to both the general public and to doctors themselves, the path to the top in pharma ceased to be via the lab bench and instead was by way of Madison Avenue (Moi ici: Da Wikipedia "he term "Madison Avenue" is often used metonymically for advertising, and Madison Avenue became identified with the advertising industry after the explosive growth in this area in the 1920s").
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Like today’s pharma CEOs, he knew a lot about selling but not much about what he was selling.
One consequence of this shift from science to business in the pharma industry has been less and less appreciation for the realities—as opposed to the hype and hope—of drug discovery. This is reflected both in the quixotic choices made by pharma as to what to pursue and in the stunningly bad management of the core talent in drug discovery.
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Because your modern big pharma CEO knows next to nothing about science, I have to assume they think they are adding value by imposing management schemes they do know about. Let’s consider one such disaster of a fad: lean thinking and six sigma.
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The problem, though, is the process being modeled here—drug discovery—doesn’t lend itself to this method. As any senior medicinal chemist or molecular modeler would be happy to explain to management, an embarrassingly large fraction of drug discovery involves serendipity—while you’re looking for one thing, you find another. And serendipity is, of course, the complete antithesis of a Taguchi robust process where variance, i.e. a standard deviation, can be well defined- we work in the domain of the unexpected, the domain of the “Black Swan”. Now that the method has been applied and failed, it seems ridiculous to have ever thought it might have succeeded. But not only was it applied with great vigor, it often came to be seen as a much more secure employment path than the vagaries of drug discovery. Not a little talent was wasted on these meaningless exercises and not a few careers lost to management bullshit.
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Here’s a positive suggestion: instead of using biotech as a model, I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration. The film industry long ago recognized that what is important is talent. No one can predict what will be a blockbuster (drug or movie), but Hollywood has at least recognized that movie-making is a talent-based industry. Perhaps today’s pharma chiefs need to see themselves as latter-day studio heads—I’m sure they’d love that!—and come to the same conclusions. Define the vision, get and keep the right people, stop making it harder for talented people to do their jobs, give them the time and resources to be creative. Then maybe, just maybe, they would start curing pharma."
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Que grande artigo!!!
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Pôe o dedo na ferida!!!
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E em linha com o postal que está a gestação na minha mente sobre os intangíveis e a criação de valor, e a dificuldade da velha academia encaixar isto na cabeça.

Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão

O meu retrato da indústria farmacêutica do futuro passa por aqui:

• algumas, poucas, mega-empresas, autênticos paquidermes lentos e preguiçosos. Elevada facturação e baixa (relativa) rentabilidade. Assentes na proposta de valor: o preço mais baixo! Ou seja, genéricos! Cheias de meios financeiros mas tão complexas que são incapazes de terem investigação rentável capaz de gerar os tão recordados blockbusters protegidos por patentes;
• muitas médias empresas ágeis vivendo à custa de produtos patenteados;
• muitas pequenas empresas a prestar serviços, como a Lusomedicamenta;
• muitas pequenas empresas que desprezam a massa e se concentram em nichos de mercado (Oh! So German-like) 

"transformed NPS into a late-stage development company focused on rare (“orphan”) diseases." (Moi ici: Sublinhado a duas cores para chamar a atenção para dois pontos importantes: 1º empresa focada, empresa que define prioridades, empresa que diz não a muitas coisas para poder dizer sim a muito poucas coisas... mas nessas vai ser, quer ser melhor e diferente. 2º Focada em quê? Naquilo onde pode fazer a diferença. Num nicho onde pode fazer marca. Marca aqui no sentido de assinatura, de contraste.)
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"By specializing in one part of the drug development process rather than seeking to do it all, and by zeroing in on diseases that lacked effective treatments (and lacked competition from other pharmaceutical companies), NPS turned its prospects around."
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"ask ourselves, Where do we go from here? We explored multiple possibilities, for example, becoming a royalty shell — abandoning all operational activities and cashing in royalties paid to the company by our licensees. But we realized that there was another way forward that could potentially build more value for our shareholders: We could completely transform ourselves. Although this was a more difficult option, we chose it because we knew that if it worked, it would pay off significantly.

S+B: What did this transformation look like?
NADER: First, we refocused the company on rare disorders, for which there is a clear need for treatments. Second, we switched our business model from the more traditional pharma or small biotech approach, in which all resources are in-house, to an outsourcing model, relying on experts in drug development, manufacturing, and commercialization who are not employed by the company."
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"Rather than thinking about what we did well, we asked ourselves what assets we had that we could redeploy in a new direction to create value. "
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"The following saying has been with me for a long time: “If you cannot beat them directly, be different exceedingly well.” And this is what we’ve done. In other words, we could not compete head-to-head with Eli Lilly, Pfizer, or the other big pharma companies. I knew we had to be different. The area of rare diseases was extremely appealing because the development cost is relatively modest compared with, say, developing another osteoporosis drug. And you’re working in an area where there’s limited competition. There is unmet need and a lack of effective options for patients." (Moi ici: Que lição, está cá tudo, basta sublimar ou destilar e está pensamento estratégico aplicável a qualquer situação)
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"After our crisis, it was a matter of thinking about what we could afford to do. There was an acute sense of urgency."
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Trecho retirado de "Getting Big by Going Small". Para quem vai lendo este blogue, já sabe o que eu vou pensando, qual a minha paixão pelas pequenas e médias empresas e qual a minha crença acerca da mongolização do nosso mundo, viveremos como numa floresta tropical com milhares de espécies por quilómetro quadrado, viveremos num universo competitivo com muitas empresas no mesmo sector de actividade, fazendo coisas diferentes para clientes diferentes ou não, numa biodiversidade de estratégias e propostas de valor que eliminarão a concorrência como estamos habituados a percebê-la.
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BTW, ontem Osterwalder no twitter escreveu ou retwittou algo como "A paixão nas empresas é inversamente proporcional ao seu tamanho" e pode ser tão, tão, tão verdade!!!
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Ou não.
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Agora,  leiam este artigo "Encerram duas empresas por dia no Norte e Centro", leiam o discurso de quem é entrevistado... o problema é sempre dos outros: dos clientes que têm pouco dinheiro, dos concorrentes, dos chineses, dos centros comerciais, até do governo que não nos ajuda... e pensar que a vida é mesmo assim? E pensar que se calhar o problema é meu, é nosso, está dentro da nossa empresa, da nossa loja, da forma como nos apresentamos, nas propostas que fazemos, das fórmulas gastas, obsoletas a tresandar a mofo que continuamos a apresentar como inovadoras, esquecendo que os clientes mudam e que estão permanentemente a ser bombardeados por novas ofertas, novas mensagens, novas opções, e a ser tentados por gente no mínimo tão boa quanto nós...
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Basta pesquisar Gary Klein neste blogue para recordar o que eu já escrevi sobre este tema:
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"Like the officers of the Titanic, managers don’t see any need to slow their ship down when warned of looming business icebergs. When the inevitable happens, they seek to create the illusion of progress through ‘change management’. This is almost invariably an exercise in ‘learning to do things right’ rather than ‘learning to do the right things” – even as the business is sinking the emphasis is on the best way to re-arrange the deckchairs.
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The dilemma is that the managers responsible for the disaster are the same managers who are notoriously disinterested in objectively examining their own mindsets, and the part they played in the creation of the problem. (Moi ici: E pensar nos políticos da situação e da oposição que juntos nos trouxeram até aqui) I agree with the host of authorities who claim that change-related problems cannot be addressed by managers whose mental models obscure and/or contribute to the problems. All of an organization’s competitive strategies come to nothing if its managers’ business paradigm is not appropriate. (Moi ici: Pois, é inútil) When managers fall victim to the ‘Titanic Syndrome’ believing their ship to be ‘Unsinkable’, it will make perfect sense to agonize over where the deckchairs should be stacked. (Moi ici: E por isso é que os PEC's e o OE2011 são inúteis... quando TdS diz que vai cortar nos post-its e na gasolina e no papel higiénico para cortar 500 milhões de euros, o que é isso se não o rearranjar as cadeiras no Titanic?) As Kuhn said “Learning within an existing paradigm is puzzle-solving”"
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Trecho retirado de "The Titanic Syndrome"

A culpa não é dos asiáticos

A culpa não é dos asiáticos "Asia as the New Kid on the Pharma Block and Why Multinationals Should be Scared".
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Ao longo dos anos neste blogue temos relatado a demissão que a Big Pharma decidiu tomar face ao futuro:

• Onde está a originação de valor?
• Reflexão estratégica
• Ainda acerca das farmacêuticas
• Navegando

BTW, ontem jantei uma francesinha em Santa Maria da Feira, durante o jantar o meu colega contou-me o caso da sua empresa que comprou 6 máquinas.

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5 máquinas de uma marca suiça-alemã e uma máquina ... chinesa.

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As máquinas estão colocadas lado-a-lado, nota-se perfeitamente que a máquina chinesa é uma cópia das máquinas suiças.

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Cópia não... é uma melhoria face às máquinas suiças!

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É mais barata e funcionou à primeira... as suiças ainda estão com problemas de arranque. Mais, o técnico suiço que cá esteve na semana passada... OOoopsss! Trocou uns fios e rebentou com um motor...

Onde está a originação de valor?

Encostando o ouvido ao chão podemos sentir o ranger das placas tectónicas.

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O mundo das farmacêuticas continua em mudança acelerada.

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Será que todos os intervenientes estão conscientes das consequências das escolhas actuais?

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As mega-empresas farmacêuticas (Big Pharma) assentavam num modelo de negócio baseado na venda de produtos patenteados, um modelo que permitia ter boas rentabilidades a par de muitos desperdícios operacionais. Basta olhar para os equipamentos que muitas dessas farmacêuticas ainda mantêm, equipamentos que consomem na maior, as "standard procedure", cerca de 25% do tempo em limpezas e mudanças de lote.

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Entretanto, esse modelo começou a ruir porque o pipe-line de novos produtos patenteados deixou de produzir ao ritmo a que tinha produzido nas últimas décadas e, porque pequenas empresas começaram a produzir sob a forma de genéricos os produtos que já não estavam protegidos por patentes.

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A reacção das Big Pharma tem-se concentrado na aquisição de empresas que se dedicam à produção de genéricos e na redução dos investimentos na I&D como foi relatado aqui.

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Hoje encontrei mais um relato desta transição em curso "Drug Firms Apply Brand to Generics".

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Este relato começa de forma magistral "Some prestigious brand-name pharmaceutical companies that once looked askance at the high-volume, low-cost business of generic drugs are now becoming major purveyors of generic medicines."

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Depois o cenário é descrito de forma rápida:

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"Until recently, many brand-name drug makers invested the bulk of their research and marketing dollars in the development of blockbuster drugs, only to cede their intellectual property and market share to lower-priced generic competitors once patents expired. But now, with an estimated $89 billion in brand-name drug sales in the United States at risk to generic competition over the next five years, according to IMS Health, some drug makers are selling generics to offset revenue declines — as well as wring some post-patent profits from the innovative drugs they developed." (Moi ici: A minha dúvida é sobre como conseguem conciliar um modelo construído para operar com margens pornográficas, com a produção de produtos com margens muito, muito menores)

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Para quem pensa mais à frente, para quem não é jogador amador de bilhar, há que considerar as jogadas seguintes:

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"Still, branded generics may not be a diversification strategy for the long term.
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Some companies are moving into branded generics as a short-term tactic to make up for revenue shortfalls and capture near-term growth in emerging markets, Mr. Gal said.
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But as government health care programs and health insurers in emerging markets develop further, consumers could be encouraged or required to switch from midpriced branded generics to low-cost no-name generics, he said. He estimated that it would take at least a decade for that to happen."

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As Big Pharma estão:

• por um lado, a aproveitar este mercado temporário dos genéricos nos países emergentes; e
• por outro lado, a tentar copiar a Procter & Gamble, confiando a investigação de novas moléculas a pequenas empresas, a quem depois compram e patenteiam com muito menos risco as moléculas mais promissoras.

Gostava de saber se alguma está a investigar e a tentar perceber por que é o pipe-line está perro e enferrujado. Um pipe-line saudável é onde está a originação de valor.

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Voltando à minha última leitura, ao livro de Roger Martin "The Design of Business", quando se abandona a disciplina de traduzir mistérios em regras heurísticas, ficamos encalhados em algoritmos que rapidamente são transformados em código e realizados ao preço da chuva.

Reflexão estratégica

Este artigo "Stephen Foley: Big Pharma ignores R&D at its peril" é uma boa fonte para reflectir sobre o futuro da indústria farmacêutica.

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Qualquer decisão tem prós e contras.

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Por um lado, acho perigoso abdicar da investigação, é todo um modelo de negócio baseado nas margens das patentes que é posto em causa.

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Por outro lado, recordo um livro que li em tempos, "Mavericks at work", onde se relatava o que a Procter & Gamble fez, recorrer cada vez mais a investigadores externos para lhes comprar ideias. Grandes empresas, com grandes laboratórios de investigação, constatam que esses laboratórios são pouco eficientes, são pouco produtivos.

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Desse mesmo livro, recordo a evolução do número de patentes atribuídas a particulares desde 1960 até ao ano 2000, um crescimento muito forte.

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Não há respostas únicas nem creio que todas as farmacêuticas tenham de seguir o mesmo percurso.

Outras movimentações no mundo das farmacêuticas

Na revista The Economist o artigo "Convergence or conflict?" sobre as aquisições e fusões entre a Big Pharma e as Biotech.