Quando o fornecedor se torna parte do produto (Parte II)

Parte I - O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar

Na parte I terminei com esta pergunta:

"E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?"

No caso da Blue Apron e da Marley Spoon, esse fornecedor chamava-se FreshRealm.

Provavelmente, nenhum dos clientes que escolhia as refeições, pagava a subscrição e esperava pela caixa à porta de casa conhecia a FreshRealm. Não tinha escolhido aquela empresa, não visitava o seu site, não recebia as suas facturas e não telefonava para lá quando faltavam as duas porções de frango.

Contudo, uma parte crítica da experiência que a Blue Apron e a Marley Spoon vendiam aos clientes estava nas mãos dessa empresa. A FreshRealm era o principal fornecedor das duas marcas. Preparava e expedia as caixas que depois chegavam às casas dos clientes. Isto significa que, entre outras coisas, participava em actividades relacionadas com:

• a disponibilidade dos ingredientes; 
• a separação das quantidades necessárias; 
• a correspondência entre os ingredientes e as receitas; 
• a preparação das caixas; a embalagem;
•  a exactidão das encomendas; 
• a expedição; e 
• a pontualidade das entregas.

Não fornecia os tinteiros das impressoras, os produtos de limpeza dos escritórios ou aqueles blocos de notas com o logótipo da empresa que aparecem nas formações e que ninguém quer levar para casa. Executava uma parte indispensável do produto. Ou, talvez mais rigorosamente, executava uma parte indispensável do resultado que o cliente esperava conseguir.

No livro que escrevi sobre o Balanced Scorecard, quando quero introduzir a abordagem por processos, escrevi algo como; se olharmos para um organigrama como a representação do funcionamento de uma empresa, há 3 coisas que não aparecem nele: os produtos/serviços, os fornecedores e os clientes. No organigrama, a FreshRealm estava fora da Blue Apron e da Marley Spoon. Na experiência do cliente, estava dentro. Esta diferença é super importante.

As empresas gostam de desenhar fronteiras. Dentro da organização estão os nossos trabalhadores, os nossos equipamentos, os nossos processos e as nossas responsabilidades. Fora estão os fornecedores, os subcontratados, os transportadores e toda aquela gente a quem enviamos requisitos, contratos e ordens de compra. Contudo, o cliente, feliz ou infelizmente, não respeita essas fronteiras. Quando abre uma caixa da Blue Apron e não encontra os tomates necessários para a receita, não pensa:

"Que desagradável não conformidade do prestador externo responsável pelo processo subcontratado de preparação e expedição."

Pensa:

"A Blue Apron esqueceu-se dos tomates."

Quando o molho bechamel se espalha sobre o conteúdo da embalagem, o cliente não analisa a matriz de responsabilidades entre a Marley Spoon, a FreshRealm, o fornecedor da embalagem e a transportadora. Não! Vê uma caixa da marca que escolheu e uma refeição que já não consegue preparar. A actividade pode ter sido subcontratada. A experiência do cliente não foi. 

Voltemos à FreshRealm.

Segundo o artigo do The Wall Street Journal, a empresa entrou em processo de insolvência depois de uma série de surtos de listeria (faz-me sempre lembrar o Dr House e o episódio das pombas) nas suas instalações ter levado a Walmart, um dos seus principais clientes, a terminar a relação comercial. A Walmart deixou de comprar os produtos da FreshRealm em Janeiro e representava, na altura, mais de 20% das receitas da empresa. Mais de 20%. É um daqueles números que parecem simpáticos numa apresentação comercial sobre "clientes estratégicos", mas que se tornam menos simpáticos quando o cliente estratégico decide sair.

A FreshRealm perdeu uma parte muito importante das suas receitas, entrou em processo de insolvência e colocou imediatamente em risco as operações que realizava para outras empresas. A Blue Apron era, segundo o artigo, o maior cliente da FreshRealm e chegou a instaurar uma acção judicial para tentar libertar-se do contrato. Entretanto, a Wonder, proprietária da Blue Apron, discutiu com a Misfits Markets, uma empresa de comércio electrónico de alimentos perecíveis, a possibilidade de comprar a FreshRealm durante o processo de insolvência. Abhi Ramesh, presidente executivo da Misfits Markets, explicou o problema de forma bastante directa:

"If the doors close for FreshRealm, as you can imagine, the doors end up closing for everyone they are doing fulfillment for."

Se a FreshRealm fechasse as portas, as portas também se fechariam para todos aqueles para quem preparava e expedia produtos, e aqui está o verdadeiro problema. A Blue Apron e a Marley Spoon continuavam a ter:

• clientes;
• receitas;
• menus;
• marcas conhecidas;
• aplicações e plataformas para receber encomendas;
• contratos;
• receitas culinárias;
• e muita vontade de continuar a vender.

O que podiam deixar de ter era capacidade para colocar os ingredientes certos dentro das caixas certas e fazê-las chegar aos clientes certos. Tinham a promessa, mas podiam perder o mecanismo que permitia cumpri-la. Esta é uma daquelas situações em que descobrimos que um fornecedor não fornecia simplesmente qualquer coisa à empresa. Sustentava uma parte significativa da capacidade da empresa para funcionar.

Como mudar de motor com o avião no ar nunca foi uma actividade muito sossegada, parte dos negócios e dos contratos da FreshRealm foi adquirida pela Misfits Markets. As encomendas começaram então a ser transferidas das antigas instalações da FreshRealm para um dos armazéns regionais da Misfits Markets. Segundo o seu presidente executivo, a transição através do processo de insolvência foi:

"Incredibly messy and incredibly fast."

Uma forma educada de dizer que era preciso mudar uma operação crítica em tempo recorde, enquanto os clientes continuavam a escolher refeições e a esperar pelas caixas à porta de casa. Não se tratava apenas de mudar o nome que aparecia na lista de fornecedores aprovados. Era necessário transferir ou reconstruir:

• inventários;
• informação sobre os ingredientes;
• dados das encomendas;
• métodos de preparação;
• conhecimentos sobre as receitas;
• regras de substituição;
• requisitos de embalagem;
• sistemas informáticos;
• responsabilidades;
• e capacidade logística.

Por exemplo, segundo o artigo, algumas contagens de inventário comunicadas durante o processo de insolvência estavam incorrectas. A Misfits Markets ficou a tentar encontrar ingredientes suficientes para completar as encomendas que já tinham sido feitas.

A certa altura, começou a cancelar preventivamente as encomendas para as quais sabia que não teria todos os ingredientes necessários. É melhor cancelar uma caixa do que enviar conscientemente uma caixa incompleta, mas o cliente continuava sem jantar...

A falência da FreshRealm começou com problemas ocorridos a montante: segurança alimentar, perda de um grande cliente, queda das receitas e insolvência. No entanto, as consequências viajaram pela cadeia de abastecimento até chegarem às cozinhas de pessoas que nunca tinham ouvido falar da FreshRealm.

É o que acontece quando o fornecedor se torna parte do produto. Ou melhor, quando se torna parte do processo necessário para produzir o resultado que o cliente compra.

O problema não é subcontratar. O problema é tomar uma decisão de subcontratação olhando apenas para o preço, para a eficiência e para a conveniência, sem considerar o que acontece quando o fornecedor falha. 

Até acontecer.

A questão não é saber se todas as actividades devem permanecer dentro da empresa. É saber quais as actividades externas cuja interrupção impede a organização de cumprir a promessa feita ao cliente. Nem todos os fornecedores têm a mesma importância. Se o fornecedor de papel A4 desaparecer, provavelmente haverá outro. Se o fornecedor que recebe as encomendas, gere os ingredientes, prepara as caixas, embala as refeições e organiza a expedição desaparecer, talvez não seja possível encontrar um substituto na Sexta-feira e começar a operar normalmente na Segunda. Azar.

A criticidade de um fornecedor não depende apenas do valor anual das compras. Depende também de:

• quanto da proposta de valor passa pelas suas mãos;
• quão rapidamente pode ser substituído;
• quanto conhecimento específico acumulou;
• que informação e infra-estruturas controla;
• que alternativas existem;
• e quanto tempo demora o cliente a sentir a sua falha.

No caso da FreshRealm, a resposta ao último item parece ter sido: na caixa seguinte.

A falência era do fornecedor. A interrupção afectava a Blue Apron e a Marley Spoon. A caixa incompleta chegava ao cliente. E o nome que estava na caixa não era FreshRealm. O que me leva a perguntar:

Quais dos seus fornecedores se limitam a fornecer produtos e serviços e quais já executam uma parte essencial da promessa que a sua empresa faz ao cliente?

Se um deles fechasse amanhã, quanto tempo demoraria o seu cliente a perceber?

E perceberia primeiro a sua empresa... ou o cliente?

Na parte III, os problemas saem dos armazéns, entram nas caixas e começam a aparecer nas reclamações, nos reembolsos e nos cancelamentos. É impressionante como um único artigo de jornal está carregado de exemplos sobre o impacte na insatisfação dos clientes, e em prejuízo, financeiro e não só, para as marcas

Continua.

O cliente não compra ingredientes. Compra o jantar (Parte I)

No passado dia 20, o The Wall Street Journal publicou um artigo intitulado "Incomplete Meal Kits Vex Buyers" sobre clientes da Blue Apron e da Marley Spoon que começaram a receber caixas com ingredientes em falta, embalagens danificadas, substituições estranhas e, nalguns casos, quase nada que permitisse preparar a refeição que tinham escolhido.

"Marlene Cooper has paid $100 a week to get a box of five meals from Blue Apron for the last decade, delighting in dinners like chicken enchilada skillet and cilantro paneer and chickpea curry. But a few weeks ago, the 53-year-old, who lives in Fredonia, N.Y., started noticing problems with her orders. Some ingredients were missing-like all the vegetables. Others were replaced with acceptable substitutions, like garlic tahini for regular tahini. This week was worse.

...

For over a decade Steven McGinty of Atlanta has spent around $70 most weeks for three Blue Apron meals to cook dinner for himself and his husband. Last week two chicken portions were missing, said the 43-year-old pricing analyst.

This week the meal box came with a container of harissa sauce splattered over its contents. McGinty has been able to get a credit, but has canceled future shipments."

Mas, antes de irmos aos problemas, às reclamações, aos reembolsos e aos cancelamentos, talvez valha a pena perceber o que é que estas empresas realmente fazem.

A Blue Apron e a Marley Spoon pertencem ao mundo das chamadas meal kits. O cliente escolhe antecipadamente as refeições, indica o número de pessoas e recebe em casa uma caixa com as receitas e os ingredientes necessários, já divididos nas quantidades adequadas. Em princípio, o processo é simples: 

À primeira vista, estas empresas vendem caixas com alimentos. Carne, peixe, legumes, massa, arroz, molhos, especiarias e mais uma série de pequenos sacos com coisas que, pelo menos no meu caso, só descobriria para que servem depois de ler as instruções.

No entanto, estas empresas não vendem, de facto, ingredientes. Vendem a possibilidade de chegar a casa ao fim do dia e cozinhar uma refeição sem ter de decidir o que fazer, procurar uma receita, verificar o que existe na despensa, elaborar uma lista de compras, ir ao supermercado e tentar perceber se aquele molho exótico que a receita recomenda está na prateleira dos temperos, na secção internacional ou escondido atrás de um expositor de iogurtes.

A Marley Spoon resume parte da promessa dizendo que envia exactamente aquilo de que o cliente precisa para cada refeição. A Blue Apron apresenta os ingredientes já proporcionados, receitas concebidas por chefes e diferentes níveis de dificuldade. Parece um pormenor de marketing, mas não é.

Há empresas que descrevem o seu produto a partir daquilo que fazem. Os clientes avaliam-nas a partir daquilo que conseguem fazer com o que recebem. Para o armazém, o resultado pode ser uma caixa preparada e expedida dentro do prazo. Para a transportadora, pode ser uma caixa entregue na morada indicada. Para o cliente, o resultado é conseguir colocar o jantar na mesa. Entre uma coisa e outra pode existir um mundo.

Do ponto de vista de quem prepara a encomenda, uma caixa com nove dos dez ingredientes pedidos pode parecer 90% conforme. Do ponto de vista do cliente, se os ingredientes em falta forem as duas porções de frango, pode não existir jantar. Nove ingredientes correctos não fazem necessariamente uma refeição quase completa. Por vezes, fazem apenas uma caixa cheia de coisas que já não servem para o fim pretendido. É uma diferença importante.

O cliente da Blue Apron ou da Marley Spoon não está a comprar separadamente tomates, massa, molho de soja, cebolinho e uma receita impressa. Está a comprar a combinação entre todos esses elementos, entregue no momento certo e nas condições necessárias para conseguir preparar uma determinada refeição. Está também a comprar: 

• conveniência e poupança de tempo; 
• variedade e previsibilidade; 
• redução do esforço de planeamento e menos desperdício; e 
• a possibilidade de cozinhar sem organizar previamente toda a sua cadeia de abastecimento doméstica.

Por isso, há requisitos que talvez o cliente nunca escreva, mas que fazem parte da compra. A caixa tem de chegar: 

• completa; 
• correcta; 
• pontualmente; 
• sem danos; 
• com os ingredientes frescos e seguros; 
• com quantidades suficientes; e 
• com correspondência entre os ingredientes e a receita escolhida (ehehehe).

Nenhum cliente deverá sentir necessidade de escrever no formulário de encomenda: "Por favor, não se esqueçam de incluir o ingrediente principal." Também não deverá precisar de esclarecer que não pretende que o recipiente do molho se abra e tempere o cartão, as instruções e todos os restantes produtos. Esses requisitos não são normalmente explicitados porque são tão evidentes que o cliente presume que serão cumpridos. E é aqui que uma caixa quase completa pode representar um fracasso completo.

Um supermercado vende ingredientes. Estas empresas vendem a eliminação de uma parte do trabalho necessário para transformar uma intenção, "hoje vou cozinhar", num resultado, "o jantar está na mesa".

Se o cliente tiver de sair de casa para comprar os ingredientes que faltam, a empresa não falhou apenas na preparação da caixa. Destruiu a própria razão pela qual o cliente escolheu aquele serviço.

No artigo do The Wall Street Journal, um cliente que recebia refeições da Blue Apron há mais de dez anos acabou por cancelar as entregas futuras e resumiu a experiência desta forma:

"We just went to the grocery store this week like normal people."

A frase tem graça, mas é ... terrível. O cliente regressou exactamente à actividade que pagava à Blue Apron para evitar.

Quando se fala de foco no cliente, é fácil cair em palavras como satisfação, experiência, expectativas e valor. A ISO 9001 também utiliza algumas delas. No entanto, antes dos indicadores, dos questionários e das reuniões, existe uma pergunta muito mais básica: O que é que o cliente está realmente a tentar conseguir quando compra o nosso produto ou serviço?

Se a organização responder mal a esta pergunta, pode medir escrupulosamente o que produz e continuar sem perceber por que razão os clientes estão insatisfeitos. Pode contar caixas expedidas quando deveria contar refeições que os clientes conseguiram preparar. Pode considerar uma entrega concluída quando, para o cliente, o processo ainda não produziu qualquer resultado útil. Pode até celebrar uma elevada percentagem de ingredientes correctos enquanto perde clientes porque faltou precisamente o ingrediente que transformava todos os outros numa refeição.

A Blue Apron e a Marley Spoon vendem a promessa ao cliente, mas não executam necessariamente todas as actividades necessárias para a cumprir. Uma parte crítica dessa promessa estava nas mãos da FreshRealm, a empresa que preparava e expedia as caixas. Quando esse fornecedor entrou em dificuldades, os problemas não ficaram no fornecedor. Viajaram até à cozinha dos clientes.

O que me leva a perguntar: A sua empresa sabe o que o cliente está realmente a comprar ou limita-se a descrever aquilo que factura e entrega? E volto a:

Think “outcome before output”

E quanto dessa promessa está hoje nas mãos de um fornecedor cujo nome o seu cliente nem sequer conhece?

Continua.

Acerca do futuro, script para um filme

Esta semana no Twitter alguém respondeu a um tweet meu com outro tweet:

"na véspera, os nenúfares ocupavam apenas metade do lago..."

Há coisas que intuímos que vão ocorrer, mas demoram sempre os 47 dias incipientes da praxe. Depois, quando ocorrem, o culpado é o Passos da ocasião. 

• Há mais de um ano que leio, aqui e acolá, sem procurar, sobre a inversão do carry trade baseado em ienes. 
• Esta semana a dívida alemã a 10 anos atingiu o valor mais alto desde Maio de 2011.
• A orgia despesista da França, Itália, Espanha e Reino Unido continua.
• Os grandes, enormes investimentos em IA.

Na ISO 9001, a cláusula 4.1, "Compreender a organização e o seu contexto", convida-nos a olhar para dentro e para fora e a equacionar o que pode influenciar o futuro da organização.

O The Telegraph de ontem publica um artigo intitulado "The era of cheap money is over, now you must protect your funds against bond market chaos":

"For anyone under 40, paying to borrow and being rewarded to lend is a new concept. For the rest of us, it is a return to familiar territory.

The zero-interest-rate world helped the financially overstretched. It enabled me to house my young family in a property I never could have bought before the cost of borrowing collapsed. But for anyone with savings, or the retired, it required a couple of big shifts in their attitude to risk. Cash was trash for a decade and a half; now it is king again."

E volto aquele meu mágico Verão de 2008... e aos almoços grátis, que não existem:

Os consumidores vão ter de moderar o seu consumo.

O crédito para habitação vai ser mais caro.

A poupança vai voltar a estar na moda.

O fim do dinheiro barato aumentará o custo de novas máquinas, instalações, aquisições, expansão internacional e fundo de maneio. O impacte será especialmente forte nas PME, que dependem do crédito bancário e têm menos alternativas de financiamento.

As empresas precisarão de demonstrar que os investimentos rendem mais do que o custo do capital. Serão particularmente vulneráveis:

• as empresas muito endividadas;
• as actividades com margens reduzidas; 
• os negócios que sobrevivem através de refinanciamentos sucessivos;
• as empresas de baixo valor acrescentado que investem pouco na produtividade;
• e as "farfetch" desta vida

No curto prazo, isto vai reduzir o investimento e o crescimento. No médio prazo, pode ter um efeito saudável: menos capital para projectos pouco produtivos e maior disciplina na sua alocação. O dinheiro barato permitia manter empresas zombies; o dinheiro mais caro obriga a distinguir crescimento real de crescimento financiado por dívida.

Agora, vamos às minhas profecias:

Já me estou a preparar para as associações empresariais começarem a fazer pressão para reduzir o custo do capital.

Já imagino o choradinho nas televisões e os calafates, as anabelas e os frazões desta vida a fazerem propostas para prolongar processos de recuperação, suspender execuções, dificultar a cobrança de dívidas ou conceder novos períodos de carência. Mark my words: raramente se dirá "esta empresa não consegue remunerar o capital". Dir-se-á que enfrenta uma "dificuldade conjuntural", mesmo quando a dificuldade já dura há uma década.

Já imagino as empresas da construção, consultoria, transportes, turismo (Oh não, outra vez um banho de Jacinto nas TVs e jornais), formação e tecnologias a procurar compensar a quebra da procura privada através de pressão para manter a procura através do Estado.

Já imagino os devotos da 1ª Lei de Arroja a fazerem romarias diárias às TVs e ao ministro de São João da Madeira a pedir protecção contra a concorrência. Se tiverem sorte, ainda voltam a ganhar na rifa o CEO da Brisa, que emoção!!!

E agora que o BE acabou, já imagino o clube amigos do Rui Tavares, com o apoio do Chega, a agarrar a bandeira e a fazer pressão sobre os bancos e sobre o Álvaro das natas.

Vou ter de actualizar o meu dashboard de Google Trends para incluir "sectores/setores estratégicos" porque imagino que vai voltar a estar na moda.

Por fim, que ambiente poderia ser melhor para aumentar a pressão para importar paletes de mão de obra barata e conseguir-lhes alojamento e formação à custa do contribuinte.

Ah! Já me esquecia do PCTP, a campanha pública do medo:

• o BCE está a matar as PME; 
• Portugal corre o risco de perder a sua indústria; 
• os bancos têm lucros excessivos enquanto as empresas sofrem; 
• Bruxelas não compreende a realidade portuguesa; 
• sem apoios, milhares de famílias ficarão sem rendimento; 
• as empresas precisam de tempo, não de mais exigências.

E acabo com:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." (Sir John Harvey-Jones)

O que me leva a perguntar: a sua empresa está preparada para este novo mundo ou faz parte do clube zomby e tem amigos em high places?

São as pessoas que tomam as decisões.

Na semana passada publiquei o quarto episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

A BlueRiver já definiu os seus clientes-alvo, as promessas que pretende fazer, o âmbito do seu Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ ) e os processos que devem funcionar em conjunto. Mas uma declaração do âmbito e um mapa de processos não tomam decisões sozinhos. São as pessoas que tomam as decisões.

Este episódio explora a forma como a cultura da qualidade se torna visível na prática. O episódio desenvolve ainda a Política de Qualidade da BlueRiver utilizando quatro pilares: Identidade; Clientes-alvo; Capacidades; e Compromissos.

A política resultante é depois testada com base numa questão simples: expressa escolhas estratégicas reais ou poderá ser aplicada a quase qualquer organização?

O episódio mostra também como a política deve traduzir-se em objectivos mensuráveis, compromissos da liderança e comportamentos esperados.

Vou disponibilizar cinco sessões individuais de trabalho, gratuitas e com a duração de uma hora, destinadas a pessoas que estejam a implementar, rever ou repensar um Sistema de Gestão da Qualidade.

A ideia é simples: Uma pessoa. Uma organização. Um problema real. Uma hora.

Tem interesse?  

A cultura da qualidade revela-se quando cumprir o requisito tem um custo

A ISO 9001:2026, a publicar em Setembro próximo, mas já visível na versão FDIS, fala em cultura da qualidade e comportamento ético. Aposto que não tardarão a aparecer procedimentos de cultura da qualidade (ou pior, de cultura de qualidade), políticas de comportamento ético e, talvez, um formulário para registar evidências de integridade.

Mas a cultura não vive nos documentos. Torna-se visível quando surge uma tensão e alguém tem de escolher.

A expedição está atrasada e há dúvidas sobre a conformidade do produto. A equipa pára para verificar ou envia e espera que tudo corra bem?

Um comercial descobre que o prazo prometido ao cliente é impossível de cumprir. Comunica o problema ou mantém o silêncio até já não haver solução?

Um trabalhador detecta uma falha cometida pelo seu superior. Sente-se seguro para falar? Quem comunica um erro ajuda a organização a aprender ou arrisca-se a ficar marcado?

Um indicador está abaixo da meta. A gestão procura compreender o que se passa ou começa a pressionar as pessoas até os números ficarem mais bonitos?

É nestas situações que se encontra a evidência da cultura da qualidade. Nas decisões tomadas sob pressão. Na forma como se reage às más notícias. Nos comportamentos que a liderança recompensa, tolera ou pune. Na distância entre aquilo que se proclama e aquilo que se faz quando entregar, facturar ou cumprir o indicador entra em conflito com proteger o cliente.

Um auditor não precisa de pedir o “procedimento da cultura”. Pode seguir situações reais: reclamações, produtos bloqueados, prazos renegociados, erros comunicados, decisões de libertação e problemas repetidos. Depois, pode perguntar quem decidiu, com que informação e quais foram as consequências para quem levantou o problema.

A cultura da qualidade revela-se quando fazer o que está certo tem um custo. O resto pode ser apenas decoração.

Vou disponibilizar cinco sessões individuais de trabalho, gratuitas e com a duração de uma hora, destinadas a pessoas que estejam a implementar, rever ou repensar um Sistema de Gestão da Qualidade.

A ideia é simples: Uma pessoa. Uma organização. Um problema real. Uma hora.

Em cada sessão, trabalharemos sobre uma situação concreta relacionada com um dos seguintes temas:

• clientes-alvo e expectativas relevantes;
• âmbito do SGQ;
• arquitectura de processos ou mapa de processos;
• processos críticos e sua relação com a proposta de valor;
• Política da Qualidade.

Não será uma sessão genérica de formação sobre a ISO 9001, nem uma apresentação comercial. O propósito é analisar uma situação real e verificar em que medida a abordagem BlueRiver pode ajudar a clarificar uma decisão concreta de gestão.

Seleccionarei cinco casos em que considere que uma hora de trabalho conjunto poderá acrescentar valor real.

Tem interesse? Apresente a sua candidatura aqui: https://tally.so/r/LZxYAy

Onde é que o sistema de gestão começa e acaba?

Na semana passada publiquei o terceiro episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

No episódio anterior, a BlueRiver fez uma escolha: decidiu concentrar-se nos retalhistas regionais e em determinados clientes de marca própria que valorizam a fiabilidade das entregas, a personalização controlada, a rastreabilidade e a capacidade de resposta.

Mas uma escolha destas levanta imediatamente outra pergunta:

Onde deve começar e acabar o sistema de gestão da qualidade?

À primeira vista, a resposta parece simples. Existe uma fábrica, existem produtos, existem processos e escreve-se uma frase para colocar no certificado. Mas determinar o âmbito de um sistema de gestão da qualidade não deveria ser um exercício destinado a descobrir qual é o perímetro mais conveniente para a certificação. Deveria começar por outra pergunta: o que tem de estar sob controlo para que a organização consiga cumprir, de forma consistente, as promessas que decidiu fazer?

Se a BlueRiver promete aos retalhistas disponibilidade e entregas fiáveis, o sistema não pode começar na linha de enchimento. Muito antes de uma garrafa entrar em produção, houve uma encomenda, uma revisão dos requisitos, uma avaliação da capacidade, planeamento, compras e disponibilidade de materiais. E também não pode terminar à saída da fábrica: transporte, informação sobre atrasos, tratamento de reclamações e feedback dos clientes fazem parte da experiência que os clientes têm da empresa.

O cliente não vê departamentos. Não experimenta separadamente Comercial, Planeamento, Compras, Produção, Laboratório ou Expedição. Experimenta o resultado da forma como todas essas actividades funcionaram em conjunto. Recebe, ou não recebe, o produto certo, na quantidade certa, com a embalagem correcta e no momento acordado.

O mesmo acontece com actividades realizadas por terceiros. Um fornecedor de embalagens pode estar juridicamente fora da BlueRiver, mas um erro no código de barras ou numa versão de rótulo chega ao cliente como um erro da BlueRiver. Um transportador externo pode estar fora do organigrama, mas um atraso na entrega afecta directamente a promessa feita ao retalhista. Outsourcing não significa retirar o risco para fora do sistema.

É também por isso que determinar o âmbito não chega. Depois é necessário perceber como funciona o sistema dentro desse âmbito. É aqui que entra o mapa de processos.

E novamente há uma tentação perigosa: transformar o organigrama num mapa de processos. Comercial, Compras, Produção, Qualidade e Logística são estruturas organizacionais; não descrevem necessariamente o fluxo através do qual se cria valor. No episódio, a BlueRiver é vista como um conjunto de acções interligadas: ganhar uma encomenda, planear a produção, preparar a produção, fabricar a encomenda, verificar o produto, libertar a encomenda e entregá-la. Outros processos permitem que esse fluxo funcione: desenvolver produtos e embalagens, gerir fornecedores, encomendar materiais, manter equipamentos ou desenvolver competências. 

Há ainda outra ideia que considero importante: nem todos os processos têm o mesmo peso estratégico.

Para os retalhistas regionais, o planeamento da capacidade, a disponibilidade de materiais e a fiabilidade da entrega podem ser decisivos. Para clientes de marca própria, o controlo de especificações, versões de artwork, alterações, rastreabilidade e libertação do produto podem ser muito mais críticos. Alguns processos têm de criar vantagem; outros talvez apenas não possam falhar.

É esta ligação que me interessa nesta série:

resultados pretendidos → clientes-alvo → promessas → âmbito → processos necessários para tornar essas promessas fiáveis.

O Episódio 3 é precisamente sobre isto. Não sobre escrever uma frase para o certificado ou desenhar caixas numa folha, mas sobre desenhar a fronteira e a arquitectura do sistema que a estratégia exige.

Aqui fica o convite para ver o Episódio 3 — "Where Does the QMS Begin and End?"

Nem todos os clientes devem "mandar" no sistema

Ontem publiquei aqui o segundo episódio da série BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life.

O episódio parte de uma pergunta que raramente aparece no início da implementação de um sistema de gestão da qualidade:

Quem deve a organização servir?

A pergunta parece simples, mas não é. Muitas empresas tratam todos os clientes como se fossem igualmente importantes e igualmente estratégicos. Somam pedidos, reclamações, exigências e excepções, sem distinguir clientes-alvo, clientes ocasionais, clientes herdados, clientes pouco rentáveis ou clientes cujas exigências perturbam o resto da operação.

O resultado é previsível: o sistema tenta responder a prioridades contraditórias, os recursos dispersam-se e os processos tornam-se cada vez mais complexos. Tratar todos os clientes da mesma forma não é necessariamente orientação para o cliente. Muitas vezes, é apenas a ausência de estratégia.

Escolher os clientes-alvo significa também decidir quem não deve determinar a arquitectura do sistema. A BlueRiver (empresa do caso em desenvolvimento) pode continuar a vender a hotéis e restaurantes, sem permitir que pedidos ocasionais destes clientes definam o planeamento da capacidade, as prioridades de investimento, os indicadores principais ou os compromissos da política da qualidade.

Este ponto é importante porque satisfazer um cliente pode significar prejudicar outro. Uma encomenda urgente de um restaurante pode obrigar a interromper uma série destinada a um retalhista. Uma alteração tardia de um cliente de marca própria pode aumentar os tempos de mudança e de limpeza de linha, consumir materiais específicos, atrasar outras encomendas e aumentar o risco de erro nos rótulos.

A empresa celebra a resposta rápida a um cliente, mas pode estar, ao mesmo tempo, a degradar o desempenho do sistema como um todo. Orientação para o cliente não significa dizer sempre "sim".

É também por isso que uma política da qualidade não deveria limitar-se a declarações universais como "satisfazer os clientes e melhorar continuamente". Frases destas ficam bem numa parede, mas pouco ajudam quando é preciso escolher entre flexibilidade e estabilidade, entre personalização e eficiência, entre urgência e controlo.

Se a BlueRiver escolhe servir prioritariamente retalhistas regionais e clientes de marca própria, então a política deve orientar a organização para compromissos concretos: fiabilidade das entregas, conformidade, rastreabilidade, controlo da personalização, resposta a desvios e desenvolvimento da capacidade. Uma boa política não serve apenas para declarar boas intenções. Serve para orientar escolhas quando as prioridades entram em conflito.

É precisamente este o tema do Episódio 2: mostrar que um sistema de gestão da qualidade não deve tentar ser tudo para todos. Deve ser desenhado para tornar fiáveis as promessas que a organização escolheu fazer aos clientes que decidiu servir.

Que clientes e que expectativas devem moldar um sistema de gestão da qualidade?

Publiquei o segundo episódio da série "BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life".

No primeiro episódio, a BlueRiver tinha acabado de conquistar o maior contrato da sua história. A pergunta era simples: a empresa terá capacidade de cumprir, de forma consistente, o que prometeu?

Agora, o problema recua um passo. A BlueRiver fornece retalhistas, hotéis, restaurantes e clientes de marca própria. Todos compram bebidas engarrafadas, mas não compram exactamente a mesma coisa.

Um retalhista quer preço, volume e entregas fiáveis. Um hotel pode valorizar a apresentação e a experiência do hóspede. Um restaurante pode precisar de flexibilidade e resposta rápida. Um cliente de marca própria exige controlo das especificações, aprovação das embalagens, rastreabilidade e gestão rigorosa das alterações. 

As expectativas não se limitam a acumular. Muitas vezes entram em conflito. Baixo custo pede normalização. Personalização cria complexidade. Séries longas favorecem a eficiência. Mudanças frequentes perturbam a estabilidade. Tentar servir todos da mesma maneira é, muitas vezes, uma receita para um desempenho mediano. É aqui que a implementação de um sistema de gestão da qualidade deixa de ser um exercício técnico e se transforma numa decisão estratégica.

A ISO 9001 é, por natureza, genérica. Pode ser aplicada em qualquer organização, mas, quando é aplicada numa empresa concreta, o sistema não pode continuar genérico. Tem de reflectir o contexto, a orientação estratégica, os clientes-alvo e as promessas que a organização decidiu fazer.

No episódio 2, a BlueRiver escolhe concentrar-se em retalhistas regionais e em alguns clientes de marca própria. Essa escolha começa imediatamente a determinar quais serão os processos críticos, quais capacidades deverão ser desenvolvidas, quais controlos serão necessários e quais resultados deverão ser acompanhados. 

A pergunta central do episódio é esta: Que clientes e que expectativas devem moldar o sistema de gestão da qualidade da BlueRiver?

O vídeo já está disponível no YouTube.

Da promessa ao resultado: começa a série BlueRiver

Publiquei o primeiro episódio de uma nova série: “BlueRiver — ISO 9001:2026 in Real Life”.

Muitas vezes fala-se da ISO 9001 como uma sequência de cláusulas, documentos e requisitos a cumprir, mas uma organização não implementa uma norma. Implementa um sistema para trabalhar melhor, cumprir promessas e produzir resultados de forma consistente.

Por isso, em vez de explicar a ISO 9001:2026 cláusula a cláusula, decidi acompanhar uma empresa fictícia, a BlueRiver, durante a implementação do seu sistema de gestão da qualidade.

No primeiro episódio, a BlueRiver acaba de ganhar o maior contrato da sua história. A notícia é boa. O problema é saber se a empresa tem, de facto, capacidade para cumprir o que prometeu.

Que resultados o sistema de gestão da qualidade deve tornar possíveis?

Ao longo de cerca de 14 ou 15 episódios, a série irá percorrer as principais escolhas, dificuldades e decisões envolvidas na implementação de um sistema segundo a ISO 9001:2026: contexto, clientes-alvo, partes interessadas, âmbito, liderança, riscos, objectivos, recursos, fornecedores, operações, monitorização, auditorias, revisão pela gestão e melhoria.

A intenção é mostrar a norma em funcionamento. Não como uma colecção de procedimentos, mas como um sistema que liga estratégia, processos, recursos, decisões e resultados.

O primeiro episódio já está disponível no YouTube:

Qual é o mecanismo que vai fazer o sistema melhorar?

A experiência de criar agentes de IA torna evidente uma coisa: um agente não melhora nada por magia. Para funcionar, temos de lhe dizer o que deve fazer, quando deve agir e com que critérios deve decidir. Sem isto, o agente pode ter dados, documentos, instruções e ferramentas, mas não tem um mecanismo de actuação real.

Muitas organizações fazem algo semelhante ao implementarem os seus sistemas de gestão. Dizem que querem melhorar o desempenho; definem objectivos, criam indicadores, fazem reuniões e preenchem formulários. Mas raramente especificam, com clareza, a pergunta decisiva: qual é o mecanismo que vai fazer este sistema melhorar o desempenho?

No Episódio 12 da série BlueRiver, a pergunta central era simples: como sabemos o que está a acontecer? A resposta não era: "através de um dashboard bonito". A resposta era: através de um sistema que transforma dados em decisões.

Medir é apenas o primeiro passo. Depois é preciso analisar, avaliar, decidir e agir. Se o consumo de água aumenta, isso ainda não é conhecimento; é apenas um número à espera de interpretação. A organização tem de perceber onde aumentou, porquê, se está dentro do comportamento esperado, se ameaça um objectivo, se revela uma tendência do processo, se exige investigação ou uma acção imediata.

O dado só ganha valor quando está ligado a uma decisão. Por isso, além da decisão sobre que indicadores vamos pôr no dashboard, é fundamental não esquecer de enunciar que decisões temos de tomar e que sinais nos devem obrigar a agir?

Muitos sistemas de gestão ficam presos numa espécie de contemplação organizada. Observam indicadores, registam desvios, comentam tendências e fazem actas. Mas não têm gatilhos claros para transformar observação em actuação.

É preciso saber quando um resultado exige acção imediata, quando uma tendência exige investigação e quando uma repetição deixa de ser uma ocorrência isolada para passar a ser uma não conformidade potencial. Também é preciso saber quando um objectivo em risco deve obrigar a rever recursos, métodos, responsabilidades ou prioridades. Sem estas respostas, o sistema vê, mas não aprende; mede, mas não melhora; informa, mas não decide.

É como um agente de IA sem critérios de actuação. Tem contexto, tem dados e talvez até ferramentas. Mas não sabe quando as deve usar, nem com que critério deve escolher a próxima acção.

A melhoria precisa de gatilhos. Ao desenhar um agente de IA, uma boa instrução não diz apenas: "ajuda o utilizador". Isso é demasiado vago para produzir um comportamento fiável. Uma instrução útil indica o que o agente deve fazer perante determinados sinais.

Se encontrar uma inconsistência, deve assinalá-la. Se a informação for insuficiente, deve pedir esclarecimentos. Se houver risco de erro, deve avisar; se houver uma decisão, deve explicitar os critérios utilizados.

Num sistema de gestão, a lógica deve ser semelhante. Não basta dizer: "melhorar a satisfação do cliente", "reduzir o desperdício", "aumentar a eficiência" ou "melhorar continuamente". É preciso definir o mecanismo que transforma sinais em decisões e decisões em acções.

Se a reclamação se repetir, quem investiga? Se o prazo de entrega se degradar durante três meses, o que acontece? Se uma auditoria interna detectar que o controlo não é aplicado no terreno, quem decide a acção? Se um indicador sair da gama esperada, estamos perante uma variação normal ou perante um sinal especial? Se uma acção correctiva foi implementada, como se confirma que resultou?

A melhoria não nasce da intenção. Nasce desta arquitectura de resposta. Sem essa arquitectura, a melhoria contínua reduz-se a uma frase simpática, repetida em políticas, apresentações e relatórios. Assim, um bom sistema de gestão precisa de algo muito semelhante à arquitectura de um bom agente de IA. Precisa de uma missão clara, sinais de entrada, critérios de interpretação, gatilhos de actuação e responsabilidades. Precisa também de memória: evidência, histórico, tendências e decisões anteriores.

Além disso, precisa de mecanismos de aprendizagem. Auditorias, análise de causas, revisão de eficácia e revisão pela gestão não deviam ser rituais separados. Deviam formar um circuito que ajuda a organização a perceber o que está a acontecer, o que não está a funcionar e o que precisa de mudar.

O sistema também precisa de alterar o seu próprio funcionamento quando a realidade mostra que os controlos, os objectivos ou os recursos já não servem. É aqui que a melhoria deixa de ser mera decoração verbal. Com este mecanismo, a melhoria passa a ter um motor.

A grande lição dos agentes de IA é precisamente esta: sem instruções claras sobre o que fazer, quando agir e com que critérios decidir, não há inteligência prática. Há apenas processamento. Nos sistemas de gestão acontece o mesmo: sem mecanismo de melhoria, não há gestão; há apenas administração da conformidade.

Que riscos e que oportunidades?

Li no WSJ de ontem, "China's New Export: Lots of Its Factories":

""Made in China" is becoming "made by China" —all over the world.

Faced with higher Western tariffs and weak demand at home, many Chinese factories are moving abroad, making everything from appliances to automobiles everywhere from North and South America to Eastern Europe."

As empresas chinesas estão a criar fábricas fora da China para manter acesso aos mercados globais. Isto muda a natureza da globalização chinesa: já não é só exportação de bens; é exportação de ecossistemas industriais.

Cada PME deve fazer uma análise simples: onde é que a nova capacidade chinesa pode ameaçar o seu negócio? E onde é que pode criar oportunidades?

Pode ameaçar produtos standard, componentes simples, fabrico indiferenciado ou margens já frágeis. Mas pode criar oportunidades em manutenção, automação, moldes, metalomecânica especializada, embalagem, logística, serviços técnicos, adaptação local, reparação, compliance, engenharia aplicada e pequenas séries complexas.

Quando a China exporta fábricas, exporta também uma nova pressão competitiva. As PME portuguesas que ficarem à espera serão empurradas. As que se reposicionarem cedo podem encontrar espaço nas novas cadeias industriais. 

Usemos a cláusula 4.1 da ISO 9001:

A expansão das fábricas chinesas para a Europa não é apenas uma notícia económica. Para uma PME portuguesa pode significar:

• mais concorrência em preço;
• clientes internacionais a mudar fornecedores;
• novas fábricas na Europa a precisar de fornecedores locais;
• pressão sobre as margens; 
• novas exigências de qualidade, prazo, rastreabilidade e compliance;
• oportunidades em nichos técnicos, manutenção, engenharia, componentes, automação, logística ou serviços especializados.

Usemos a cláusula 4.2 da ISO 9001: Que partes interessadas ganham importância com esta mudança? E que novas expectativas passam a ter sobre nós?

A política da qualidade ainda fala com a empresa de hoje?

O meu amigo Paulo chamou-me a atenção para um livro que eu não conhecia: The Art of Strategy: Steps Towards Business Agility.

Ao ver o nome de Simon Wardley, recordei imediatamente os seus mapas e a sua forma de olhar para a evolução das organizações, dos mercados e das tecnologias. Recordei também a sua distinção entre pioneers, settlers e town planners: pessoas e lógicas diferentes, necessárias em momentos diferentes, consoante o grau de novidade, incerteza, maturidade e consolidação do contexto.

Essa associação levou-me a uma reflexão sobre o verdadeiro carrossel de emoções que muitas empresas viveram nos últimos dez anos.

Mercados que pareciam estáveis deixaram de o ser. Cadeias de abastecimento foram redesenhadas. A energia, a geopolítica, as tarifas, a tecnologia, a inteligência artificial, os custos, os clientes e os concorrentes alteraram profundamente o tabuleiro competitivo.

Há dez anos, por exemplo, a economia alemã ainda era vista como uma referência industrial quase inabalável. Hoje, vários dos seus sectores enfrentam dificuldades estruturais. Noutros países e noutros sectores industriais, as alterações de contexto têm sido igualmente profundas. Ainda há dias lia sobre o impacte das tarifas dos Estados Unidos e do Vietname na competitividade do mobiliário chinês.

Tudo isto me levou a uma pergunta simples.

Quantas empresas certificadas segundo a ISO 9001 têm uma política da qualidade, supostamente alinhada com a orientação estratégica da organização, que não é revista de forma séria há mais de cinco anos?

Suspeito que muitas.

Talvez a maioria.

Claro que muitos dirão: "Negócio é uma coisa, sistema da qualidade é outra".

Aceito a distinção. Se uma empresa quer apenas ter um certificado ISO 9001 porque um cliente o exige e o obtém de forma legal, nada tenho a dizer. É uma opção legítima.

Mas não é dessas organizações que estou a falar.

Estou a pensar nas organizações que querem mais do que um certificado. Organizações que querem usar o sistema da qualidade como uma ferramenta de gestão, e não apenas como uma formalidade comercial. Organizações que percebem que a política da qualidade não deve ser uma frase bonita colocada numa parede, mas uma declaração viva sobre o que a empresa quer ser, como quer competir, que valor quer entregar e que compromissos assume perante clientes, colaboradores e outras partes interessadas.

Porque, se o contexto mudou profundamente, se os clientes mudaram, se os riscos mudaram, se a tecnologia mudou, se a inteligência artificial começa a alterar a forma como o trabalho é feito e o valor é criado, se a empresa já não compete no mesmo mundo em que competia há cinco ou dez anos, então talvez a política da qualidade também não deva continuar exactamente igual.

A ISO 9001 não pede uma política decorativa, pede uma política apropriada ao propósito e ao contexto da organização, e que apoie a sua orientação estratégica.

Isto é mais exigente do que parece. Obriga a direcção a olhar para a política da qualidade não como um texto institucional, mas como uma síntese de escolhas. Que clientes queremos servir? Que promessa queremos fazer ao mercado? Que capacidades temos de desenvolver? Que riscos temos de controlar? Que tipo de organização precisamos de ser para continuar relevante?

Uma política da qualidade que não muda há anos pode não estar errada. Mas merece ser questionada.

Ainda descreve a empresa que somos? Ainda ajuda a orientar decisões? Ainda faz sentido perante os clientes, os mercados, as tecnologias e os riscos actuais? Ou continua a falar com a empresa que existia há cinco anos?

Num mundo em que o contexto muda cada vez mais depressa, talvez uma das perguntas mais úteis numa revisão do sistema de gestão da qualidade seja esta:

A nossa política da qualidade ainda fala com o negócio real de hoje?

ISO 9001, para reflexão

O Handelsblatt publicou, no passado dia 7 de Abril, um artigo com um título sugestivo: “Deutschlands Digitalproblem: Viele Projekte, wenig Produkte” - o problema digital da Alemanha: muitos projectos, poucos produtos.

A ideia central é simples e poderosa: o problema não está na falta de ideias, mas nos mecanismos que deveriam transformar invenções em soluções usadas em larga escala.

Um projecto tem início, fim, orçamento e entrega final.
Um produto tem utilizadores, ciclo de vida, manutenção, evolução e impacte real.

Na lógica do projecto, escreve-se a candidatura, desenvolve-se o software, entrega-se o relatório final e encerra-se o trabalho. Se depois ninguém reutilizar a solução, se ela não for transferida para outros contextos, se não gerar impacte, isso raramente é tratado como fracasso. Simplesmente, não fazia parte do plano.

Na lógica do produto, a pergunta é outra: quem usa isto, para quê, com que frequência, que problema resolve, que valor cria e como vai melhorar ao longo do tempo?

Ao ler isto, pensei em muitos sistemas de gestão da qualidade certificados.

Talvez parte das críticas à ISO 9001 nasça precisamente daqui: muitos sistemas são implementados como projectos de certificação, quando deveriam ser desenvolvidos como produtos internos de gestão.

Digo isto também com algum desconforto profissional. Como consultor, não me interessa apenas ajudar uma organização a obter um certificado. Isso pode ser importante, naturalmente. Mas não chega.

O que verdadeiramente me interessa é perceber se o sistema ficou útil depois da auditoria. Se ajuda a empresa a decidir melhor, a reduzir erros, a cumprir melhor os requisitos dos clientes, a aprender com problemas, a controlar alterações, a melhorar processos e a ganhar disciplina de gestão.

Quando o sistema é tratado como projecto, a pergunta dominante é: O que falta fazer para passar na auditoria?

Quando é tratado como produto, a pergunta muda: Quem vai usar isto, para quê, e que problema ajuda a resolver?

Esta diferença muda tudo.

Um SGQ tratado como projecto tende a produzir documentos, procedimentos, registos, mapas, indicadores e evidências.

Um SGQ tratado como produto tem de produzir utilização.

Tem de ser usado pela direcção, pelos responsáveis de processo, pelas equipas operacionais, pelas compras, pelo comercial, pela produção e pela qualidade. Tem de estar ligado à forma como a organização trabalha, decide, aprende e melhora.

O problema não é haver documentação. O problema é a documentação existir para ser mostrada e não para ser usada.

O problema não é haver indicadores. O problema é ninguém tomar decisões com base neles.

O problema não é haver auditorias internas. O problema é elas não gerarem aprendizagem.

O problema não é haver acções correctivas. O problema é fechá-las sem mudar verdadeiramente a forma de trabalhar.

Por isso, cada vez mais, penso que o teste essencial de um sistema de gestão não é apenas perguntar se ele cumpre a norma.

A pergunta mais difícil é outra: Se a auditoria externa desaparecesse amanhã, a empresa continuaria a querer usar este sistema?

Se a resposta for sim, talvez tenhamos criado algo com valor. Se a resposta for não, talvez tenhamos apenas terminado um projecto. E esta é uma responsabilidade séria para quem implementa, mantém ou audita sistemas de gestão.

A certificação pode ser o ponto de chegada de um projecto. Mas a eficácia do sistema só começa verdadeiramente a ser provada depois, quando a organização o usa sem estar a representar para o auditor.

No fundo, um sistema de gestão da qualidade devia ser visto como um produto interno de gestão: com utilizadores reais, necessidades reais, melhoria contínua e impacto mensurável.

Porque um bom sistema não é aquele que sobrevive à auditoria. É aquele que ajuda a empresa a sobreviver melhor à realidade.

Foco no valor, diversificação na exposição (parte III)

Na Parte I e na Parte II argumentei que a cláusula 4.1 da ISO 9001:2015 não é um requisito burocrático, mas um convite a ler o contexto com intenção estratégica. O artigo de Gillian Tett ajuda precisamente nisso: mostra que uma falha das lideranças é tratar a incerteza como um ruído temporário, quando ela se tornou estrutural.

É aqui que a revisão pela gestão (cláusula 9.3 da ISO 9001) ganha importância. Não como reunião para “picar o ponto”, mas como o momento em que a gestão pára, levanta a cabeça do dia-a-dia, sobe à varanda, e pergunta se o mundo mudou — e o que isso implica para a empresa.

Uma revisão do sistema bem feita não começa por indicadores nem por procedimentos. Começa por perguntas certas. Por exemplo:

Sobre os pressupostos (a parte que quase nunca se discute, a água do aquário em que nós somos os peixes)

• Que pressupostos sobre o nosso mercado damos como adquiridos?
• Que "normal" estaremos a assumir que pode já não existir?
• Estamos a gerir os riscos dentro de um modelo que pode já estar obsoleto?

Sobre o contexto externo

• Que mudanças políticas, regulatórias ou geopolíticas podem afectar o nosso negócio nos próximos 3–5 anos?
• Que decisões governamentais (tarifas, incentivos, regras ambientais, compras públicas) podem alterar as condições de concorrência?
• Estamos a tratar estas mudanças como ruído ou como sinais estratégicos?

Sobre o contexto económico e estrutural

• O nosso modelo de negócio pressupõe o crescimento contínuo do mercado?
• O que acontece se o mercado estagnar, fragmentar ou se tornar um jogo de soma zero?
• Onde já estamos expostos a essa lógica sem o admitir?

Sobre as oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1)

• Que oportunidades podem surgir precisamente da instabilidade actual?
• Quem perde quando o contexto muda — e quem pode ganhar?
• Estamos posicionados para capturar valor num mundo menos previsível?

Sobre foco, dependência e fragilidade

• Onde estamos excessivamente dependentes de um cliente, de um mercado ou de uma geografia?
• Essa dependência resulta de uma escolha consciente ou de inércia histórica?
• Que riscos do contexto tornam essa dependência mais perigosa hoje do que no passado?

Li o artigo do FT de ontem, "Chemicals sector calls for Europe to act after 80% fall in investment", e imaginei o cenário de uma empresa que fabrica e vende bombas centrífugas, aptas a operar em ambientes ATEX, para a indústria química europeia.

Pressupostos (a água do aquário que quase ninguém nomeia):

• A indústria química europeia manterá capacidade produtiva relevante.
• Os clientes continuarão a investir em activos industriais na Europa.
• Segurança e conformidade ATEX continuarão a justificar prémio de preço.
• O risco regulatório continuará a favorecer os fornecedores europeus.

Normal assumido: base industrial química europeia estável. Será razoável?!

Pergunta incómoda: E se o “normal” já for a desindustrialização progressiva?

Contexto externo

• Encerramento e deslocalização de fábricas químicas na Europa.
• Transferência de investimento para China, Médio Oriente, EUA.
• Política industrial europeia lenta e errática.
• Tensões geopolíticas a afectar cadeias de fornecimento e exportações.
• Pressão ambiental e energética sobre os clientes.

Risco típico: tratar isto como um ciclo negativo, e não como uma ruptura estrutural.

Oportunidades (a parte esquecida da cláusula 4.1/6.1)

• Aumento da aversão ao risco em ambientes ATEX.
• Valorização de fiabilidade, certificação e histórico de segurança.
• Necessidade de prolongar a vida útil de activos existentes.
• Retrofit, manutenção avançada e serviços de engenharia.
• Substituição de fornecedores baratos após incidentes ou falhas.

Quem ganha: quem reduz risco operacional e regulatório do cliente.

Foco, dependência e fragilidade

• Dependência excessiva da indústria química europeia.
• Dependência de poucos grandes clientes industriais.
• Dependência de investimento novo, não de base instalada.
• Dependência de um quadro regulatório europeu específico.

Fragilidade crítica se a base industrial continuar a encolher.

Será que estamos a gerir os riscos dentro de um modelo industrial europeu que pode estar a desaparecer?

Se a indústria química europeia investir menos durante a próxima década, como é que esta empresa continua a criar valor?

Não é de esperar respostas imediatas. Aliás, tenha medo delas. Discuta e deixe o tema marinar.

Revisão pela gestão - quando a realidade entra na sala (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI a, parte VI b e parte VII.

Quando animo o workshop associado a este ISO 9001 Lead Implementer Course. A certa altura apresento esta imagem ...

... e faço o mea-culpa pelo tempo em que me comportava, como consultor, como alguém que acreditava que os dados e a análise eram suficientes para gerar a mudança.

No livro The Heart of Change, John Kotter conta uma história simples, mas profundamente reveladora, sobre algo que a maioria dos sistemas de gestão continua a ignorar.

Numa grande empresa industrial existia um problema crónico nas compras. A organização adquiria uma quantidade excessiva de modelos diferentes de luvas, a múltiplos fornecedores, com preços muito distintos para produtos praticamente iguais. Os custos eram elevados, as ineficiências evidentes. Os dados existiam e os relatórios mostravam-no com clareza.

E, no entanto, nada mudava.

A gestão tinha analisado os números. Tinha reflectido sobre os relatórios. Mas não existia urgência. Não existia desconforto suficiente para decidir. Não existia movimento.

O responsável pelas compras decidiu então fazer algo diferente. Em vez de preparar mais uma apresentação, trouxe a realidade para dentro da sala. Reuniu um exemplar de cada tipo de luva comprada pela empresa, etiquetou-as com o fornecedor e o respectivo custo unitário e dispôs centenas de luvas sobre a mesa da sala de reuniões.

Quando os membros da gestão de topo entraram na sala, não viram gráficos nem indicadores. Viram desordem, redundância e diferenças de preço absurdas para produtos quase idênticos. O impacto foi imediato.

Kotter resume aqui uma ideia central sobre como a mudança realmente acontece. Primeiro é preciso ver o problema de forma concreta e tangível. Depois, é inevitável sentir algo — surpresa, desconforto, indignação. Só então a mudança se torna possível e, muitas vezes, rápida.

Este ponto contrasta com a lógica dominante em muitas Revisões pela Gestão, quer no âmbito da ISO 9001 quer da ISO 14001. A sequência implícita costuma ser racional e elegante: analisar, reflectir, mudar. O problema é que esta sequência, por si só, raramente gera acção.

A análise, quando permanece abstracta, não incomoda. A reflexão, quando não envolve emoção, mantém-se educada. E a educação excessiva é inimiga da mudança.

As Revisões do Sistema não foram pensadas para serem seminários técnicos ou exercícios académicos. Foram concebidas para criar movimento. E o movimento raramente começa com melhores argumentos ou gráficos mais sofisticados. Começa quando a realidade se torna visível e quando alguém sente, de forma inequívoca, que continuar assim já não é aceitável.

A implicação é simples e desconfortável. Se tudo for reduzido a dashboards, semáforos e apresentações em PowerPoint, a gestão pode compreender o sistema, mas dificilmente o sentirá. E aquilo que não se sente, quase nunca se muda.

Por vezes, o contributo mais poderoso para uma Revisão pela Gestão não é mais um indicador, mas um objecto em cima da mesa: um produto rejeitado, uma reclamação de cliente lida em voz alta, um conjunto de retrabalhos acumulados, um incidente ambiental reconstruído passo a passo. Recordo a reacção de estupefacção de um Director Geral perante a foto de uma má, muito má, prática ambiental na sua empresa:

- Isto é na minha empresa?

- De quando é isto?

Quando os líderes conseguem ver a realidade e sentir as suas consequências, as decisões tendem a surgir com rapidez.

A mudança não começa no Excel.

Começa quando a realidade entra na sala.

E talvez esta seja uma das lições mais práticas e humanas de John Kotter — uma lição que as Revisões pela Gestão ganhariam muito em levar a sério.

Revisão pela gestão - cuidado com quem fala primeiro (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI a e parte VI b.

Quem fala primeiro decide mais do que parece.

Em muitas revisões pela gestão, o momento decisivo ocorre nos primeiros minutos. Não quando se analisam indicadores, mas quando alguém — quase sempre da gestão de topo — fala cedo demais. A partir daí, a reunião continua. Mas o espaço real de decisão encolhe.

Não por má-fé, mas por dinâmica humana. Num contexto hierárquico, a primeira opinião funciona como âncora. Define o enquadramento, sinaliza o que é aceitável e condiciona o que será dito a seguir. As discordâncias tornam-se cautelosas, as alternativas transformam-se em nuances e o silêncio começa a ser confundido com concordância. O grupo parece alinhado — mas está apenas sincronizado. 

Escrevi o parágrafo anterior e pensei num David Attenborough a fazer um documentário sobre o comportamento humano numa reunião de trabalho marcada pelo contexto hierárquico. Conseguem imaginá-lo a sussurrar-nos algo como: observados à distância, os subordinados ajustam-se com rapidez notável. Escutam com atenção não apenas as palavras, mas o tom, as pausas, a disposição do dia. Procuram sinais: um franzir de sobrolho, um suspiro, um sorriso breve. Em poucos segundos, avaliam para que lado a gestão de topo acordou naquela manhã. A partir daí, calibram a postura, afinam o discurso, suavizam a discordância ou silenciam-na por completo. Não é cálculo frio; é adaptação. Um comportamento aprendido, repetido e refinado ao longo do tempo ... essencial para sobreviver no ecossistema da hierarquia.

Num artigo anterior, defendi que substituir tópicos por perguntas muda a natureza da revisão pela gestão. Este texto aprofunda o porquê no plano humano. As perguntas não são apenas uma técnica de agenda; são também, ou podem ser, um mecanismo de protecção da conversa. Mantêm o espaço aberto quando, de outra forma, seria fechado pela primeira opinião forte.

Se a segurança psicológica determina se a verdade entra na sala, a estrutura da conversa determina que verdade entra. E aqui o papel do líder é crítico. Não apenas como decisor, mas também como guardião do espaço. Quando o líder fala cedo, a reunião transforma-se numa confirmação da sua posição. Quando adia a sua opinião, cria espaço para que outras perspectivas, incluindo as incómodas, sobretudo essas, possam emergir.

Há erros clássicos que se repetem: a opinião precoce da gestão de topo; reuniões dominadas por dois ou três; o silêncio interpretado como alinhamento. Nada disto viola formalmente a ISO 9001. Mas tudo isto pode esvaziar a reunião de revisão pela gestão daquilo que a norma realmente procura: decisões informadas que melhorem o sistema.

Perguntas adiam conclusões, suspendem hierarquias por instantes e convidam à exploração antes da avaliação. Funcionam como travão natural à convergência prematura.

No fim, uma boa acta não prova que houve boa decisão. Prova apenas que algo foi registado. A qualidade da decisão nasce antes — no modo como a conversa foi estruturada e no espaço que foi criado para pensar em conjunto.

Na próxima revisão pela gestão, vale a pena reparar: quem falou primeiro? E porquê? Muitas vezes, a decisão já estava lá.

Revisão pela gestão - antes dos indicadores: é seguro dizer a verdade? (parte VI b)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI a.

A boa notícia é que não é preciso transformar a revisão pela gestão numa sessão terapêutica para construir segurança. Basta introduzir práticas simples - práticas que podem começar já na próxima reunião.

 

Antes da reunião, pede-se uma página de realidade: "O que gera preocupação?", "O que não sabemos ainda?", "O que pode correr mal nos próximos meses?". E pede-se leitura prévia. A reunião não é para explicar slides, é para tomar decisões. Quem chega sem ter lido e começa "do zero" está, na prática, a fazer perder tempo a todos.

 

Durante a reunião, o líder impõe uma regra a si próprio: fazer perguntas antes de emitir opiniões. Primeiro, perceber bem o problema. Só depois avaliar e decidir. Ajuda também começar com quinze minutos de problemas à vista: riscos, falhas, surpresas, assuntos incómodos. Não para apontar dedos, nem para castigar alguém, mas para evitar que a organização seja castigada pela realidade por ser apanhada desprevenida.

 

Outra prática é dar voz logo no início a quem fala menos. Uma rodada curta: "O que o preocupa?", "O que não está a ser discutido?". 

 

E, talvez o mais importante, normalizar o "não sei". Há organizações onde admitir incerteza é visto como fraqueza. Mas, em gestão, a incerteza é um dado. Fingir certeza é que é fraqueza e costuma sair caro.

 

Depois da reunião, há um teste simples: o dia seguinte. Se alguém trouxe uma realidade difícil, a liderança reforçou esse comportamento — ou deixou que o mensageiro pagasse um preço? A cultura mede-se muito menos no que se diz em sala e muito mais no que acontece depois.

 

Tudo isto liga-se directamente à essência da ISO 9001. A norma pede decisões informadas e melhoria do sistema. Mas, sem acesso à realidade, "considerar entradas" transforma-se numa formalidade. Uma acta impecável não compensa uma realidade escondida.

 

A revisão pela gestão pode ser o lugar mais seguro da organização: o lugar onde a verdade é bem-vinda porque é útil. Quando isso acontece, os indicadores deixam de ser maquilhagem e passam a ser instrumentos (Talvez por isso as empresas com metas inferiores à capacidade da empresa para tudo ficar sempre bem. Por exemplo, desempenho médio anual de uma operação: Eficiência de 79%. Meta para o ano seguinte: Eficiência de 65%). E a reunião deixa de ser um ritual conforme para se tornar aquilo que deveria ser: um acto de direcção.

 

No próximo texto, continuo por aqui: quem fala primeiro, quem fala mais e como isso decide metade do resultado — antes de qualquer indicador ser analisado.