Um mar de heterogeneidade (Parte II)

Parte I.

Resolvi ir à procura do paper na origem do artigo citado na Parte I. Assim, cheguei a "What Drives Differences in Management Practices?" de Nicholas Bloom, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron Jarmin, Megha Patnaik, Itay Saporta-Eksten, e John Van Reenen, publicado por American Economic Review 2019, 109(5): 1648–1683, e valeu a pena:

"There are compelling theoretical reasons to expect that management matters for performance. ... management practices are a key reason for persistent performance differences across firms due to relational contracts. ... “engagement traps” can lead to heterogeneity in the adoption of practices even when firms are ex ante identical.
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The relationship between management practices and performance also holds over time within plants (plants that adopted more of these practices saw improvements in their performance) and across establishments within firms at a point in time (establishments within the same firm with more structured management practices achieve better performance outcomes).
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The magnitude of the productivity-management relationship is large. Increasing structured management from the tenth to ninetieth percentile can account for about 22 percent of the comparable 90–10 spread in productivity. This is about the same as R&D, more than human capital, and almost twice as much as Information and Communication Technologies (ICT). ... variation in management practices is likely a key factor accounting for the much-discussed heterogeneity in firm productivity. Technology, human capital, and management are interrelated but distinct: when we examine them jointly, we find they account for about 44 percent of productivity dispersion.
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First, there is enormous inter-plant variation in management practices. Although 18 percent of establishments adopt three-quarters or more of a package of basic structured management practices regarding monitoring, targets, and incentives, 27 percent of establishments adopt less than one-half of  such practices. Second, about 40 percent of the variation in management practices is across plants within the same firm. That is, in multi-plant firms, there is considerable variation in practices across units. ... Third, these variations in management practices are increasing in firm size. That is, larger firms have substantially more variation in management practices. This appears to be largely explained by the greater spread of larger firms across different geographies and industries.
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To investigate learning spillovers,
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Comparing the counties that “won” the large, typically multinational plant versus the county that narrowly “lost,” we find a significant positive impact on the management practices of incumbent plants in the county. Importantly, the positive spillovers only arise if the plant is in an industry where there are frequent flows in managerial labor from the MDP’s industry, [Moi ici: MDP = Million Dolar Plant] suggesting that the movement of managers is a mechanism through which learning occurs. We also show positive impacts on jobs and productivity."

Pessoas, não saem de linhas de montagem (parte III)

Parte II.

Ainda em "Why Do We Undervalue Competent Management?" sublinhei:

"False perceptions.
Our research indicates that a surprisingly large number of managers are unable to objectively judge how badly (or well) their firms are run. (Similar biases show up in other settings. For example, 70% of students, 80% of drivers, and 90% of university teachers rate themselves as “above average.”)
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Consider the average response we got to the question “On a scale from 1 to 10, how well managed is your firm?,” which we posed to each manager at the end of the survey interview. Most managers have a very optimistic assessment of the quality of their companies’ practices. Indeed, the median answer was a 7. Furthermore, we found zero correlation between perceived management quality and actual quality (as indicated by both their firms’ management scores and their firms’ performance), suggesting that self-assessments are a long way from reality.
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This large gap is problematic, because it implies that even managers who really need to improve their practices often don’t take the initiative, in the false belief that they’re doing just fine.
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In a variant of this problem, managers may overestimate the costs of introducing new practices or underestimate how much difference they could make."

Pessoas, não saem de linhas de montagem (parte II)

Depois de ter escrito "Pessoas, não saem de linhas de montagem" onde chamo a atenção para a heterogeneidade das pessoas:

"Julgo que a maior fonte de variabilidade reside nos recursos humanos. Há empresas com que trabalho num dia, em que nunca proporia certas práticas de gestão que recomendei a outras no dia anterior. Diferentes pessoas, diferentes arcaboiços psicológicos, diferentes objectivos pessoais e profissionais, diferentes níveis de abstracção."

Em "Why Do We Undervalue Competent Management?" não pude deixar de sentir:

- Touché!

Ora vejamos:

"It’s a truism among strategists that you can’t compete on the basis of better management processes because they’re easily copied. Operational excellence is table stakes in the competitive marketplace.
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Organizations need competent management just as much as they need analytical brilliance. We should stop teaching business school students that operational issues are beneath the CEO—and should encourage firms to invest in strengthening management throughout the organization.
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If you look at the data, it becomes clear that core management practices can’t be taken for granted. There are vast differences in how well companies execute basic tasks like setting targets and grooming talent, and those differences matter: Firms with strong managerial processes perform significantly better on high-level metrics such as productivity, profitability, growth, and longevity. In addition, the differences in the quality of those processes—and in performance—persist over time, suggesting that competent management is not easy to replicate.
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Nobody has ever argued that operational excellence doesn’t matter. But we contend that it should be treated as a crucial complement to strategy—and that this is true now more than ever. After all, if a firm can’t get the operational basics right, it doesn’t matter how brilliant its strategy is."

Ou seja:

"Achieving managerial competence takes effort, though: It requires sizable investments in people and processes throughout good times and bad. These investments, we argue, represent a major barrier to imitation." 

 Recordei logo o artigo de Porter, "What is Strategy?" ... A heterogeneidade dos recursos humanos pode ser uma importante barreira contra a imitação.

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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A propósito de "O défice da gestão portuguesa" publicado no JdN da passada quinta-feira fiquei a matutar em alguns pontos.
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Depois de ler o artigo, e como sou um apreciador do trabalho de Bloom, um valioso aliado na minha pregação de que a produtividade das empresas poderá melhorar com melhores práticas de gestão, em vez de confiar em benesses concedidas pelos governos, resolvi ir à fonte referida, "The Radical Beauty of Three Simple Management Practices", e fiquei a pensar no que se segue.
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Na semana passada, numa conversa numa empresa, para recolha de elementos, para a elaboração de uma proposta sobre a implementação de um sistema de gestão baseado no balanced scorecard (BSC), colocaram a pergunta sacramental:

"- E quanto tempo será necessário?"

Respondi:

"- 3 a 4 meses para desenhar o mapa da estratégia, definir indicadores e construir as iniciativas estratégicas e o sistema de monitorização. Depois, a fase de comunicação e acompanhamento pode, ou não, ser incluída no projecto."

E, imediatamente comecei a pensar nos casos que lia há dez anos sobre a implementação de BSC, e sobre os anos que duravam... e, pensei na dimensão média dessas empresas dos casos estudados e na dimensão do seu mercado doméstico e fiz o confronto com a realidade das PMEs portuguesas.
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Há défice de gestão nas empresas portuguesas? Claro que há, basta pesquisar Bloom e Reenen neste blogue, basta recordar o gráfico daqui e o marcador "Distribuição de produtividades". No entanto, cuidado com a importação das práticas americanas para as empresas portuguesas.
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No artigo de Bloom e Reenen, citado pelo JdN pode-se ler:

"As part of our research, we partnered with the World Bank to offer manufacturers in Tarapur, India, (Moi ici: Um país com escassez de oferta face à procura e com produção nacional protegida da entrada de concorrentes) the opportunity to participate in an experiment. Fourteen plants got free, high-quality advice from consultants, who taught them about three management fundamentals: setting targets, establishing incentives, and monitoring performance. The consultants showed the companies how to support long-term goals with tough but achievable short-term performance benchmarks, how to reward high performers with promotions and bonuses while retraining or moving underperformers, and how to collect and analyze performance data to identify opportunities for improvement.
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The interventions transformed the plants. On average, the manufacturers cut defects by more than 50%, reduced inventory by 20%, and raised output by 10%. (Moi ici: Estes resultados são bons mas, para muitas empresas portuguesas, as que competem no sector dos bens transaccionáveis, seriam insuficientes para contrabalançar o efeito China. Estes resultados têm tudo a ver com olhar para dentro e tornar-se mais eficiente, têm tudo a ver com fazer bem as coisas, mesmo quando essas coisas deixaram de ser as coisas certas) They also became far easier for their CEOs to manage, which allowed for the addition of new facilities and the expansion of product lines."

Há défice de gestão nas empresas portuguesas? Claro que há!!! Agora, cuidado com o pensamento homogeneizador que parte do princípio que as práticas americanas e alemãs são transplantáveis para Portugal tout court. As práticas que são necessárias para gerir corporações ou empresas multi-site que operam ao nível de continentes e têm dezenas de milhares de trabalhadores não são as mesmas que as requeridas para gerir empresas com dezenas ou centenas de trabalhadores, operam em um ou dois sites e vêem o resto da Europa como mercado de exportações.
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BTW, esta parte final é deliciosa:

"como refere Ricardo Reis, "Portugal é pobre por ser pouco produtivo, a raiz deste problema está na má gestão das empresas portuguesas. Uma solução é melhorar a qualidade dos nossos gestores. (…) Uma maior qualidade de ensino produzirá também melhores gestores. Mas, para isso, é preciso também que estes melhores gestores possam competir, em termos justos, com os maus gestores instalados"."

Como é que os maus gestores instalados são protegidos?

• Recordar esta curiosidade do dia 
• Recordar este desabafo de Daniel Bessa "... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."
• Recordar a diferença entre o calçado e o têxtil  e a anedota da argumentação da revista Visão: "Se há uma guerra entre os sectores, o calçado terá tido o tempo a favor. Ao contrário dos têxteis, obrigados a enfrentar a liberalização do mercado apenas em 2005, os sapatos começaram a competir com os grandes asiáticos mais cedo, uma vez que não beneficiaram de um período de transição, com quotas de exportação para a Europa." (Moi ici: Anedota porque põe em causa os programas de transição e as ajudas, de resto estou de acordo com ela)

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província.

Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstração estatística

Volto ao livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands".
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"You need to get closer to your shopper and maybe one way of doing this is to start listening to them and start cooperating with them. You need to start ‘listening to shoppers’ more."
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"We should not treat shoppers as laboratory rats and we should avoid processes that provide average statistics. Average statistics give you average results. Throw away glass research mirrors and talk to shoppers about their lives and their shopping experiences – not just products. You might be surprised by what you hear.
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By listening to people more effectively we get closer to the true shopping nature of brands. Brands are living entities. Brands are holistic. Brands are not about stereotypes. Brands are about paradoxes. Brands are about talking to everyone. Brands are about emotions."
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Em linha com Quem são os clientes-alvo da sua organização? , com Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas e ainda com Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
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Não esquecer o desafio de ultrapassar o conceito d' A miudagem

The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.

Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?

Depois de fazermos como o FBI, quando procura apanhar um serial-killer, ou seja, depois de traçar-mos o retrato robot dos clientes-alvo, temos de equacionar a proposta de valor. O que vamos oferecer?


Robert Bloom no livro "The Inside Advantage", acerca da oferta incomum que as empresas têm de desenhar para os seus clientes-alvo escreve:

"What business are you in?

Not surprisingly, many managers as well as owners of businesses, small and large, when asked to describe their business, tend to focus on the product or service they make or sell: "We make jet engines.""
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"Such responses are natural enough, but they are not the right answers to this profoundly important question. Here's why: they only describe the narrow transaction between your business and your customers and that most certainly is not "the business you're in." Thinking of a business merely as a commercial transaction is narrow, limiting, and ultimately self-defeating.

It does not allow you to consider and act on the all-important role of the customer's emotional connection to your business. That connection is critical to your survival and growth - critical to maintaining the loyalty of your customers and attracting new ones."
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"Clearly, there is a deep and profound difference between "selling perfume" and "helping women look and feel beautiful."
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"To grow your business, you need to fully understand what you are offering customers in terms of the broad experience that you deliver to them - not the narrow transaction between you and the customer."
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"your offering becomes your WHAT, representing both the tangible benefit of your product or service and the emotional experience you will deliver to your customer. Your firm's offering must be formulated as an overarching positive customer experience..."
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"Everything the company does, says, and offers is built around its valuable uncommon offering, providing the emotional connection that customers want and expect."
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"Everywhere you look, the offering is reinforced..."
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"Many companies believe that they can patch up the flaws in their offering with dynamic marketing. They are wrong. Colorful ad campaigns and clever slogans are no substitute for the real thing. To have enduring success, you must have an honest and meaningful uncommon offering..."