Corona, pessoas e melhoria

Ontem numa conversa por Skype com o meu parceiro das conversas oxigenadoras apanhei várias pérolas. Uma dessas últimas pérolas foi acerca da beleza das coisas pequenas.

Queremos fazer cortes radicais com o passado, queremos criar momentos fundacionais, e o meu parceiro escolhe outro caminho: começar com coisas pequenas, um bocadinho todos os dias, uma melhoria por semana, e ir documentando o confronto entre o antes e o depois.

Um bocadinho todos os dias cria rotina.
Um bocadinho todos os dias, mais o confronto entre o antes e o depois, cria a sensação de recompensa que motiva a continuar a rotina.

Outra das pérolas foi acerca da segurança. Há anos que o meu parceiro martela a tecla da segurança, para ele a segurança está na raiz de tudo o resto nas empresas. Quando um trabalhador na altura do começo da preocupação com o surto de Coronavirus perguntou:

- Como é que eu me posso sentir em segurança?

E a resposta foi magistral e plena de ensinamento profundo:

- A segurança está em ti. A segurança que vais ter é a que vais fazer. (Muito antes de haver circular para as empresas a exigir plano de contingência, já ele existia na sua empresa, já as pessoas estavam a par de boas práticas de protecção)

O que é que é mais importante para um trabalhador neste momento? A sua segurança!

Quantas empresas estão a aproveitar a oportunidade do Coronavirus? Como ele escreveu há tempos, o importante é fazer da empresa um local mais seguro do que a própria casa de cada um. Como? Através do espírito crítico e criativo das pessoas da empresa num esforço de aprendizagem colaborativa.

De tarde, no meu escritório (é esquisito porque nesta altura parece que há ainda mais trabalho, as pessoas em teletrabalho acabam por concentrar-se naquilo que envio e puxam muito mais por mim, quando normalmente é ao contrário) olhei para uma prateleira, mirei um livro e agarrei-o.

Sim, "The Dance of Change" coordenado por Peter Senge.

E comecei a ler o capítulo II seguindo os sublinhados feitos em 2006 (?). Estejam atentos ao paralelismo das cores acima com as cores abaixo:

"All living systems start small.
...
Once we surrender the myth that a "heroic CEO creates change", we understand that all great things have small beginnings - and we begin thinking naturally in terms of "pilot groups."
...
Thus, for at least the first several months, more likely than not, most of the action in a profound change initiative will take place at a pilot group level.
...
Nothing can grow in a self-sustaining way unless there are reinforcing processes underlying its growth.
...
We believe there are at least three fundamental reinforcing processe that sustain profound change by building upon each other, only one of which is concerned explicitly with improved business results:

• enhancing personal results

• developing networks of committed people; and 

• improving business results.

To understand these reinforcing processes, it is easiest to start where most leaders start: investing themselves in profound change initiatives.
...
[Moi ici: Primeiro ciclo autocatalítico] R1: "Because it matters" (personal results)"I believe that people do have passion to produce resultssay," says consultant and writer Fred Kofman, "but not business results. Sure, they care about business results, but they really have passion for the quality of their life. Once they experience living their lives more closely to the way they really want to live, that passion will emerge."
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We have consistently found that direct personal benefits constitute the first source of reinforcing energy for sustaining deep change. It is inherently satisfying to work in a team where people trust one another and feel aligned to a sense of common purpose.

Indeed, people's enthusiasm and willingness to commit themselves naturally increase when they realize personal results from a change initiative; this in turn reinforces their investment, and leads to further learning (the R1 loop in the diagram). If this reinforcing process is not activated, a significant force for building momentum is lost, one that reinforces each of the other forces. That is why most change initiatives fail to activate this source of reinforcing growth; they are not based on harnessing learning capabilities.
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[Moi ici: Segundo ciclo autocatalítico] R2: "Because my colleagues take it seriously" (networks of committed people)

Studies of the ways in which innovations diffuse within large organizations have consistently pointed to the importance of informal networks and professional communities. These networks, much more than the formal management structures, seem vital to how people learn about new ideas, coach one another in trying them out, and share practical tips and lessons over time. "Organizations are webs of participation," ... "Change the participation and you change the organization."
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"Communities of Practice" exist throughout all organizations: networks of people who rely on one another in the execution of real work.
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They are bound together by "a common sense of purpose and a real need to know what each other knows." Seely Brown regards them as "the critical building block of a knowledge-based company.
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Such informal networks are almost always superior to hierarchical channels for spreading new innovations.
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[Moi ici: Terceiro ciclo autocatalítico] R3: "Because it works" (business results)

How do enhanced learning capabilities lead to greater business results? Primarly, through new business practices.
...
Setting the "Growth processes of profound change" into motion

Each of these processes operates simultaneously, generating a distinct set of forces that can sustain growth, albeit with different speeds due to the different delays in each process. They are interdependent, in that changes in one can strengthen the effects of others - such as when enhanced business results further increases enthusiasm arising from personal results, or when either type of results makes people in informal networks more interested in their own learning initiatives."

Interessante como as duas abordagens se interligam.

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

Redsigma - O fim da linha

Em Janeiro de 2011 já escrevia:

"Redsigma - reduzir o sigma, reduzir a dispersão, reduzir o desvio padrão.
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Hoje estou noutra, hoje o meu combate não é tanto a nível de linha de fabrico, onde reduzir a variabilidade é importante, hoje combato sobretudo a nível de empresa e o propósito é aumentar a variedade!!!"

O bichinho já lá estava!
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Em Junho passado dei comigo a escrever:

"O advento de Mongo obriga a mudar de paradigma. Há meses que ando a namorar com o inevitável... o nome Redsigma está esgotado!!! Redsigma foi uma marca que criei em 1991 ou 92. Reduzir o sigma, reduzir a variabilidade, apostar na standardização. Lentamente, comecei a mudar e hoje, sou quase um inimigo declarado da normalização... prefiro apoiar empresas a estarem à frente da onda, tão à frente que ainda não existem normas. Prefiro apostar na variedade do que estar preocupado com a variabilidade.)" 

Daí para cá foi um lento desprendimento.
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Qual a designação alternativa a adoptar?
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Primeiro, namorei algo que focasse a diferenciação ou a variedade. Depois, uma casual pesquisa interna no blogue, sobre o tema calçado, levou-me a "Preço, valor e a Sildávia do Ocidente", daí, divaguei para a alternativa ao funeral, a mudança do modelo mental, o olhar para a realidade de forma diferente. Então, outra vez casualmente, na página de Facebook de um conhecido dos meus tempos de universidade encontrei esta imagem:

 E dei comigo a recordar Peter Senge em "The Fifth Discipline":

"The most accurate word in Western culture to describe what happens in a learning organization is one that hasn’t had much currency for the past several hundred years.
...
The word is “metanoia” and it means a shift of mind. The word has a rich history. For the Greeks, it meant a fundamental shift or change, or more literally transcendence (“meta”—above or beyond, as in “metaphysics”) of mind (“noia,” from the root “nous,” of mind).
...
To grasp the meaning of “metanoia” is to grasp the deeper meaning of “learning,” for learning also involves a fundamental shift or movement of mind.
...
Through learning we re-create ourselves. Through learning we become able to do something we never were able to do. Through learning we reperceive the world and our relationship to it. Through learning we extend our capacity to create, to be part of the generative process of life.
...
This, then, is the basic meaning of a “learning organization” - an organization that is continually expanding its capacity to create its future. For such an organization, it is not enough merely to survive."

Olhar para a realidade de uma forma diferente... abandonar a visão antiga e aprender a ver o mundo de forma diferente...
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Assim, surgiu a designação Metanoia.

Fixes that Fail

Ontem de manhã, a caminho de Avintes, ao ouvir as notícias sobre a discrepância entre as projecções do Governo e de outras entidades quanto à previsão da evolução do PIB em 2011:
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"Estimativas das organizações para 2010 'falharam significativamente' - Vieira da Silva"
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Comecei a magicar o seguinte:

• por causa do "défice" vão ser cobrados "mais impostos", tal vai contribuir para uma retracção da economia, o que vai contribuir para uma redução do PIB;
• e se o PIB diminuir mais do que pensa o governo, vai reduzir a receita fiscal prevista no orçamento;
• como o Governo não controla a despesa;
• como a receita vai ser menor que a prevista, por causa do abaixamento do PIB;
• volta a a aumentar o défice...
• estão já a imaginar o passo seguinte... voltar a aumentar impostos.

Ou seja:

Ou seja, estamos a falar de um dos arquétipos do pensamento sistémico: "Fixes that Fail":

Perante os sintomas de um problema (mais défice) em vez de ir à raiz do problema aplica-se um remendo (mais impostos). Este remendo tem consequências não previstas (retracção da economia que leva a falências e menos consumo, logo menos receita fiscal do que a prevista).
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Como é que dizem alguns políticos?

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"Outra vez sacrifícios?"

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"When managers find themselves saying, “I thought we fixed this - why is it worse than it was before?”, the Fixes that Fail archetype may be at work in the organization. This archetype is also a good reflection of the perils of reductionistic thinking - despite their best efforts (good try’s that miss the mark) managers find themselves dealing with the same problem symptoms, albeit in a variety of different colors and flavors, over and over again."
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"Fixes that Fail bears a strong resemblance to Shifting the Burden, in that the managerial response is primarily aimed at the problem symptom rather than spending time on the more difficult and time consuming task of identifying the underlying, systemic problem (or as is more often the case, the system of problems)."

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"The Fixes that Fail archetype displays a steadily worsening scenario, where the initial problem symptoms are worsened by the fix that is applied to them. The reinforcing loop, which contains a delay, contributes to a steadily deteriorating problem symptom, not in spite of the fix (which is the case with Shifting the Burden) but because of it."
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Para quem percebe e identifica o arquétipo, o desespero é o de saber que os sacrifícios presentes vão ser perfeitamente inúteis, por que são apenas para fazer um tratamento sintomático em vez de ir à raiz.
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Até o suspeitíssimo Peres Metelo já desconfia:
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"José Sócrates e Teixeira dos Santos, e por arrasto todo o Governo, tiveram de render-se à evidência de terem de prestar garantias adicionais. Aí está o PEC III, que desmente a suficiência proclamada do aperto adicional de Maio passado. E agora, o problema é que já se desconfia de ter de haver mais medidas deste tipo em 2011, por estas também não serem suficientes."
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Trechos retirados de "The System Archetypes"

Pensamento sistémico

Acabo de fazer 40 minutos de jogging debaixo de uma saborosa chuva miudinha...

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O momento ia sendo estragado por uma entrevista do RCP a um tal de Jorge Sampaio, enviado especial da ONU para o combate à tuberculose. Segundo esse enviado, há que investir em novos medicamentos para combater a tuberculose multi-resistente.

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Mais um evento que emerge de um padrão conhecido, é o mesmo comportamento que gera os PEC's que conhecemos... tratamento sintomático em vez de ir à causa-raiz.

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Em 1999, num quiosque (num quiosque?!) no aeroporto de Los Angeles comprei um livro de Peter Senge que esteve na berra durante essa década "The Fifth Discipline".

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Esse livro, se bem me lembro, começava com a descrição de um jogo e, depois, descrevia o sistema que estava por trás da corrida aos armamentos entre americanos e soviéticos. É esse mesmo arquétipo que está a alimentar o pensamento do enviado especial da ONU.

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Quando se vai à causa-raiz, normalmente a solução até é mais barata está é bem escondida e é preciso "descascar várias camadas de cebola".

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Por que é que existe tuberculose multi-resistente? Como é que ela surge?

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Claro que é muito mais fácil e caro gastar/investir no tratamento dos sintomas.

Suicídio de uma comunidade ou a parte 42 de Acordar as moscas que estão a dormir!

A propósito do pensamento sistémico, um dos arquétipos de Senge toma o nome de Tragédia dos Comuns, ou talvez em português fosse melhor traduzido por Tragédia dos Baldios:

A e B têm tudo a ganhar ao prosseguir as suas actividades, só que as suas actividades estão a consumir um recurso escasso, a situação não é sustentável. No entanto, ninguém dá o primeiro passo para parar.

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Tudo isto veio-me à memória ao ler os três primeiros parágrafos de Vítor Bento no DE de hoje "Serei só eu?!" mais um a tentar acordar as moscas... Cassandra tinha razão:

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"Começando pelas contas externas, Portugal apresentará este ano o segundo maior défice da balança de transacções correntes da zona euro (a seguir a Chipre) e o terceiro da União Europeia (também atrás da Bulgária). Comparando com 2007, a Espanha reduz o seu défice de 10% do PIB para 5.4%, a Grécia de 14.7% para 8.8%, a Bulgária de 22.5% para 13.7%, mas Portugal aumenta de 9.8% para 10.2%. Não se trata, pois, de uma consequência (geral) da crise internacional, mas sim de um problema estrutural, que nos é específico. Devendo já mais de um ano de rendimento e com metade do crédito anual destinado a pagar juros, alguém consegue provar a sustentabilidade deste rumo?!

Mas, surpreendentemente, os custos unitários do trabalho, em termos reais, registam o sexto maior aumento da UE (entre 27) e o quarto da zona euro (entre 16). Compreende-se que é uma consequência "natural" do ano eleitoral, de a economia estar (erradamente) orientada para o sector não transaccionável e de este estar cada vez mais imbricado com a política. Mas mais ninguém vê que isto é suicida para o emprego e o potencial de crescimento?

Passando às contas públicas, Portugal apresenta o quinto maior défice (8%) e a quarta maior dívida (77.4%) da zona euro e o oitavo défice e quinta dívida da União. Mas isto apenas se refere ao "perímetro oficial"."

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Cada cavadela minhoca...

A janela partida

A Autoeuropa suspendeu 4 dias de lay-off previstos para Setembro e Outubro próximos dada a retoma na compra de veículos.
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No Reino Unido "British GDP shrinks less than feared, car scrappage scheme helps break fall".
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Como diz o ministro das Finanças de Portugal "Ministro das Finanças relaciona melhoria do clima económico com medidas do Governo".
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Os governos europeus estimularam a compra de automóveis com incentivos para abate de veículos (pelos vistos até a minha mãe alinhou).
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Incluo este tipo de actividade num dos arquétipos de Peter Senge, o "fixes that fail".
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As acções (os estímulos) dos governos têm efeitos no curto-médio prazo. Contudo, são sustentáveis?
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E depois de acabarem esses estímulos?
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O dinheiro vai ser gasto e no fim vamos continuar com o problema de fundo, por que ele não foi abordado... excesso de capacidade instalada.
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Uma das vantagens de manter um blogue é a de alargar a capacidade de retenção, a memória disponível, e eu não me esqueço do que li em alemão em Janeiro último existe um excesso de capacidade de produção de automóveis na Europa, esse excesso tem um número, agarrem-se às cadeiras, 27 milhões de veículos.
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Assim, dentro de algumas meses o Estado estará mais endividado e o problema manter-se-á... ou será mesmo agravado, pois a compra distribuída normalmente ao longo dos meses do ano terá sido viciada e concentrada num espaço de tempo definido pelos governo, o que baixará o nível de compra após o período de estímulo.
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Esta coisa dos estímulos governamentais faz-me recordar cada vez a parábola da janela partida de Bastiát... e a falácia que ela esconde.
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Como é que James Galbraith escreveu? "In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

Sinais que também contam...

... será que também têm o mesmo tempo de antena que os outros?
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"Japanese exports continue to fall", ou seja, uma vez acabados os estímulos volta tudo a Dezembro de 2008... se calhar é isso, vamos a caminho de uma bolha de estímulos governamentais. Pode ser alimentada até quando? Bom, a Alemanha tem eleições a 27 de Setembro próximo e o Japão também proximamente.
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"Japanese exports slid in July at a faster annual rate than June, raising fears the effects of global stimulus measures are starting to decline."
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Aprendi ontem que um tal de Thorndike, investigador no ramo da psicologia, em 1911 publicou a pelos vistos famosa lei do efeito:
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"Behaviors that are followed by satisfaction are more likely to occur in the future under the same circunstances; behaviors that are followed dissatisfaction are less likely to occur in the future under the same circunstances."
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Julgo que é algo do género que está em jogo aqui. Um arquétipo a que Senge chamou "fixes that fail"

Adenda: "Stiglitz: "A retoma económica é uma ilusão"":

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""A economia mundial continua fundamentalmente fraca", afirmou ainda. Na sua opinião, a quebra brutal dos stoks das empresas provocada pela crise está a arenuar-se, o que "dá a ilusão de uma melhoria" da conjuntura, mas a xrise ainda não acabou. "Na verdade, caímos numa recessão normal"."

Eu, leigo

Só posso imaginar o iceberg de práticas, as famosas estruturas sistémicas que se escondem debaixo da superfície das águas e que periodicamente, aparecem para nos surpreender. Lembram-se do iceberg de Senge?
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Eventos/Resultados - no topo
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Comportamentos - a seguir
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Estruturas sistémicas - a seguir
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E, por fim... os modelos mentais

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ADENDA: O ruído que começa a gerar-se: cartas, off-label, agência europeia, infarmed, ordem dos médicos, colégio da especialidade... faz-me pensar, no meio da minha ignorância, será outro carro cubano?

Fazer a mudança acontecer (parte VI)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV.e parte V.
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Nas minhas acções de formação costumo contar a história da Salix.
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A Salix é uma empresa têxtil com marca própria e que produz para o mercado da gama-média alta. A Salix não controla as lojas onde as suas peças são expostas.
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Durante a última reunião de revisão extraordinária do seu sistema da qualidade, foi apresentado um dos indicadores que a Gestão da empresa mais gosta de seguir a “% da facturação devolvida por atraso na entrega”.
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Os produtos da Salix têm de ser vendidos sobretudo no início de cada época. É nesse período que os consumidores estão dispostos a pagar um preço-prémio pelas peças e os lojistas alcançam as suas melhores margens. Quando a Salix se atrasa nas entregas, muitos lojistas já não aceitam receber as suas encomendas, pois já não vão ganhar as margens que esperavam e, acabam por devolver as peças. Assim, o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” permite monitorizar rapidamente até que a empresa está a cumprir a sua proposta de valor: moda que chega rapidamente às prateleiras.
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Pois bem, durante a última reunião foi apresentado o valor relativo ao ano de 2008.

7% da facturação da Salix foi devolvida por atraso na entrega

O dono da empresa, estupefacto com o número, deu um murro na mesa e gritou:
- Não pode ser!!!
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E começou numa diatribe, que rapidamente começou a resvalar para a busca de “culpados”, os culpados pelo número, os culpados pelo evento. (o primeiro nível do iceberg de Senge, o que se vê, o que está à superfície das águas, o nível dos resultados).
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Então, intervi e lembrei:
- Ao analisar resultados, um dos erros mais comuns que se comete é o de olhar para o último número. Não temos resultados de outros anos?
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A responsável da qualidade respondeu afirmativamente. Procurou nos papéis e conseguiu reunir os resultados dos últimos 4 anos.

(mergulhamos, e abaixo do nível das águas surge o segundo o nível do iceberg de Senge, os padrões de comportamento).
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que o problema não reside no ano de 2008.
Ao olharmos para o gráfico podemos começar a perceber que a Salix, tal como trabalha, tal como está organizada, tal como compra, encomenda, planeia, produz, … produz, em média, um produto perfeitamente normal = 6,5% da facturação devolvida por atraso na entrega. 7% é business as usual!
Se não gostamos dos resultados … só há uma solução, mudar o sistema que os gera, ou seja, transformar a Salix!
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O que é que Haines nos aconselha?
Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

Futuro desejado

Feedback

Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser devolvido.

Hoje 1

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo. Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5%). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.
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Onde? Em que sentido?
Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.

Hoje 2

Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer no âmbito da Teoria das Restrições, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Estrutura sistémica a funcionar na Salix.

Esta figura mostra vários ciclos que se auto-reforçam:Identificação explicita de ciclos que se auto-alimentam e influenciam o sistema

O que a figura permite descobrir é que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Senge, “Success to the Successful”.
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Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazo de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazo de pagamento muito longo).
.
Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:
* aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE à o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE;
* aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE à dando-se prioridade aos trabalhos para os CE à a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes à as peças são produzidas sem defeitos.
Tudo isto contribui para CE satisfeitos à o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossa peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP) à os CCP ficam insatisfeitos à os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix à o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE à o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos à o que gera CE satisfeitos à o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE à o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das nossas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como nos atrasamos na produção das nossas peças à roubamos tempo disponível para a produção à o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação à o que aumenta o risco de se entregar peças defeituosas à o que gera insatisfação dos CCP à o que leva ao seu abandono à o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

Transformação

A etapa da transformação de Haines decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.
se recolhermos todas as causas-raiz e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

* Recebemos as colecções de fio demasiado tarde;
* Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação;
* Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências;
* Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções;
* Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos;
* Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas;
* Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos;
* Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados;
* Não damos o apoio adequado aos subcontratados.

Causas-raiz identificadas e seleccionadas pela Salix

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:
* “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio;
* “Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, convertemos o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

Continua, com alguns conselhos de Schaffer

Decoupling means that? (parte II)

Depois desta reflexão inicial descubro este artigo "Oil prices will be driven upwards by the needs of developing nations"
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"This recent oil price rise should cause the Western powers to reflect seriously on their place in the world (Moi ici: Estão a ver o que aconteceu aos países da velha Europa no festival da Eurovisão? O asilo europeu parece condenado à irrelevância). For months, mainstream analysts have insisted oil markets were dominated by "demand destruction".
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This was a "comfort-blanket" argument – suggesting oil would stay "fundamentally low" as long as the West remained in a slump. That alternative – an ongoing Western recession and high oil prices – was too grizzly to contemplate. But that's what we now face. (Moi ici: Estão a ver o filme? A drenagem continua de recursos para comprar petroleo, o estiolar das economias... talvez se aproveite a proximidade. Parce que c'est toujours la même chose: as pessoas e as empresas podem deslocalizar-se, mas os países ficam. E a penúria, mais tarde ou mais cedo, há-de abrir brechas nos edifícios normandos (you know what I mean), para que outras alternativas, outras estratégias de criação de riqueza possam ser geradas, testadas, reformuladas e aproveitadas)
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The "demand destruction" argument was always overdone. Across the Western world, oil demand is relatively "income inelastic", seeing as people want to get around, heat their homes in winter and keep cool in summer whether the economy is slowing or not. So Western oil use hasn't fallen that much.
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But the main reason "demand destruction" is nonsense is that the populous emerging markets have, for the most part, continued to grow despite the credit-crunch. And, as more and more of their people get richer – buying cars, air-conditioners and white goods for the first time – per capita oil use in these nations is growing faster still."

Decoupling means that?

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Por causa do postal sobre o decoupling, por causa do postal sobre o petroleo, e por causa do que escrevi ontem sobre Senge, começou a fervilhar na minha mente esta possibilidade negativa para nós habitantes do asilo europeu.
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Um dos arquétipos de Senge chama-se Success to the Successful.
Vamos chamar ao bloco asiático Jane (cheio de consumidores sem dívidas) e ao bloco europeu/americano Tom (carregado de dívidas).
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Senge faz esta descrição do arquétipo: "Two activities compete for limited support or resources. The more successful one becomes, the more support it gains, thereby starving the others."
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Senge chama a atenção para os seguintes sintomas iniciais: "One of the two interrelated activities, groups, or individual is beginning to do very well and the other is struggling"
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Nonsense?

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Um exemplo prático dos quatro níveis de Senge

Olhando para esta notícia "Tribunal de Contas: obras públicas em Portugal são mal geridas" é possível identificar os quatro níveis de Senge:
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As obras individualmente consideradas, evidenciam derrapagens orçamentais importantes (eventos).
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O conjunto das obras evidenciam, sistematicamente, derrapagens orçamentais importantes. A regra é a derrapagem e não o controlo orçamental (padrões de comportamento).
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As derrapagens não são obra do acaso, são um produto perfeitamente natural e normal de falhas sistémicas. A culpa é do sistema, é o sistema que conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado. ("É no lançamento das obras públicas que existem as raízes da indisciplina - e nós temos carência de planeamento" "Em regra, os investimentos analisados pelo tribunal "não foram precedidos de estudos com análise custo-benefício, incluindo a indicação da taxa prevista de utilização", conclui o estudo sobre as derrapagens, cujos pontos principais foram ontem divulgados no relatório anual de 2008. Em todos os casos analisados, "apenas foi tido em conta o investimento inicial necessário para a sua execução""- estruturas sistémicas).
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"O TC irá divulgar esta semana um conjunto de recomendações "muito importantes para o futuro, para que se rectifiquem comportamentos"" (Não basta ficar pelos comportamentos, há que ir e atacar as estruturas sistémicas).
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Quais os modelos mentais?
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Acham que um Observatório das Obras Públicas vai melhorar o planeamento?

Modelos mentais e mudança

Gosto muito da metáfora do iceberg (de Peter Senge), para ilustrar o encadeamento de uma série de factores que explicam o que vem à tona nos relatórios periódicos das organizações.

Os resultados esporádicos podem ser colocados num gráfico que ilustre a evolução temporal e retrate um padrão de comportamento.

Os padrões de comportamento resultam de estruturas sistémicas, redes entrelaçadas de relações de causa-efeito.
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Essas estruturas sistémicas, por sua vez, resultam de modelos mentais que transportamos, muitas vezes de forma inconsciente, e que influenciam a nossa forma de pensar e actuar.
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Encontrei no livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan uma boa descrição do que são esses modelos mentais, por que são precisos e por que são perigosos.
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São estes mesmos modelos mentais que explicam por que é tão difícil mudar as organizações, por que é tantas empresas não vêem, não presssentem a chegada do futuro e permanecem demasiado tempo agarradas a modelos de negócio que passaram o seu prazo de validade.
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“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
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“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”

Trabalhar para as estatísticas da pior maneira possível

Defendo que as organizações devem começar pelo fim, devem começar pelos resultados pretendidos. Onde queremos chegar? Dentro de 18 meses vamos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto. O que será um projecto bem sucedido? Que resultados gerará?

Peter Senge propôs esta imagem para ilustrar o truque de começar pelo fim. Quando desenhamos, quando descrevemos o futuro onde queremos chegar e o comparamos com a realidade actual gera-se uma tensão, um desequilibrio criativo. Como um elástico que une a mão da realidade actual à mão da realidade futura desejada ao ser esticado gera uma tensão, uma força que quere eliminar a distância.

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Já por mais do que uma vez me chamaram a atenção neste blogue para o perigo da "engenharia de resultados". O que aqui defendemos é a mudança, é a transformação da realidade, para que ela possa vir a produzir os resultados futuros desejados. A tensão é diminuída promovendo a aproximação, a convergência do hoje para o futuro desejado.

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Outra possibilidade é diminuir a bitola, ser pouco exigente, ter sonhos medíocres, aspirar a resultados futuros desejados da treta, é quase o oposto, em vez do hoje convergir para o futuro... é o futuro que se torna igual ao hoje.

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Porquê tudo isto?

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Afinal o que se anda a fazer com o grau de dificuldade dos exames nacionais?

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Trabalhar para as estatísticas da pior maneira possível

A drenagem

Há uns meses o blogue Norteamos publicou um postal onde explicava o que era a drenagem, acompanhando o texto com um "boneco":

Como gosto de "bonecos" e como reconheci logo, numa análise superficial, dois ciclos que compôem o arquétipo do "Success to the Successful" (num ciclo tem-se um retorno interessante à custa da sifonação de recursos do outro) resolvi logo na altura fazer também o meu boneco:

O "boneco" permite identificar vários ciclos que se reforçam uns aos outros:
A drenagem é algo que se sente fora de Lisboa. Sentir-se, sente-se, é um facto!

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Agora será um facto real deliberadamente planeado, ou o resultado não planeado da actuação de vários factores?

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Se assumirmos que os seres vivos (pessoas e instituições) respondem racionalmente a incentivos, mesmo que de forma pouco consciente, o modelo da drenagem faz sentido como uma reacção autocatalítica que pode ter-se iniciado de forma não planeada e que agora sentimos cada vez mais forte devido ao efeito dessa mesma auto-catálise.

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Na altura decidi não fazer este postal porque pensei que esta estória da drenagem pode ser encaminhada para aquelas discussões bairristas estúpidas tipo "guerras Porto-Lisboa", "Porto-Braga" ou "Bragança-Miranda"

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Então, por que mudei de ideias?

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Por causa deste artigo do Jornal de Negócios que só descobri ontem à noite no Norteamos:

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"O Alentejo, a região mais pobre do país, vai sofrer uma quebra de 50% nos fundos que vai receber por via dos novos apoios da UE. Uma "engenharia" geográfica, que passou por incluir a Lezíria do Tejo, anteriormente na Região de Lisboa e Vale do Tejo, explica esta redução. Também a zona Centro é vítima deste rearranjo regional. É o resultado de querer contornar regras que poderia significar menos fundos. Acaba por ser uma das regiões mais pobres a perder." Helena Garrido, Jornal de Negócios (08.04.2008)"

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E sobretudo por causa desta lecture que ouvi ontem à noite da boca de um dos nomes mundiais na área dos cenários e da futurização Paul Saffo:

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Por mim, vale a pena ouvir a lecture do princípioo ao fim, e depois, quando chega a fase das perguntas e respostas, que por cá são uma valente seca: TANTAN!!!

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Ainda é melhor que a "lecture itself" - os interessados podem, aos 72 minutos assistir à resposta à pergunta 9. Paul Saffo acredita que os Estados Unidos podem-se quebrar, e que a unidade que está a aparecer a nível mundial são as cidades-estado, Shanghai, San Francisco,...

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Mas atenção, aos 82 minutos, na resposta à questão 12... se a drenagem é autocatalítica, e se os sistemas são entidades biológicas... preparem-se para a o ponto de singularidade. Vai quebrar, é a regra... quebra sempre...

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Quando falamos de modelos, de dinâmica de sistemas, e volto ao meu velho livrinho de Peter Senge (1990) "The Fifth Discipline":

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"Description: Two activities compete for limited support or resources. The more successful one becomes, the more support it gains, thereby straving the other.

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Early Warning Symptom: One of the two interrelated activities, groups, or individuals is beginning to do very well and the other is struggling.

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Management Principle: Look for the overarching goal for balanced achievement of both choices (algo que a cidade-estado não consegue fazer no seu egocentrismo umbiguista. Não coloquem conotação pejorativa a este "egocentrismo umbiguista" as pessoas estão condenadas pelo sistema a trabalhar para o sistema). In some cases, break or weaken the coupling between the two, so that they do not compete for the same limited resource (o contrário do que relata Helena Garrido no Jornal de Negócios!!!!)"

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Solução: se calhar regionalizar o país e olhar bem para a forma como se colectam e distribuem impostos e se distribuem fundos comunitários.

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ADENDA das 17h01: Se calhar é mesmo deliberado, acabo de ler este artigo no Wall Street Journal "The Rise of the Mega-Region" assinado por Richard Florida.

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"Second, it's time to stop transferring wealth from our most productive mega-regions to lagging places. In the U.S., the past 50 years have seen a massive transfer of tax money from innovative and prosperous mega-regions on the East and West coasts to the South. While this transfer may be a boon to local politicians and developers, such misguided policy has diverted economic resources away from the core mega-regions where they can be used most productively.

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Third, our public policy must work toward, not against, density. Nearly every expert on the subject agrees that innovation and productivity are driven by density. For the better part of a century, we've subsidized suburbanization. That stimulated consumption of cars and appliances, which drove the industrial economy and allowed families to buy affordable homes. But it also diffused the density that is increasingly required for innovation and growth. Of course, every place does not have to be like Tokyo or Manhattan. Silicon Valley-style density would probably be sufficient. We can still have suburbs, but our economic policy has to start to encourage density, not sprawl."

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