Outra vez a vantagem dos ignorantes

Gosto do título, "For innovators ignorance is an asset", e da mensagem.
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Por isso, é que em tempos de mudança do mundo e dos seus paradigmas, os "ignorantes" encontram mais facilmente os novos modelos de negócio do que os conhecedores e especialistas do paradigma anterior.
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Recordar o que por aqui se tem escrito acerca dos empresários "ignorantes":

• Momentos e mudança no sector da moda (Abril de 2015);
• Acerca da estratégia (Abril de 2015); e
• A vantagem dos ignorantes (Janeiro de 2012)

"power can come in other forms as well - in breaking rules"

O que aprendemos em certos momentos da nossa vida fica marcado para sempre, fica a fazer parte de nós, cristaliza dentro de nós e faz parte dos mapas cognitivos que nos ajudam a lidar com o quotidiano da realidade onde vivemos.
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Acontece que a realidade não é estática, a realidade é uma paisagem enrugada em constante movimento. Houve um tempo em que a paisagem podia ser representada, sem grande erro, pela figura da esquerda:

Hoje, a paisagem competitiva é mais semelhante à da figura da direita.
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No tempo em que economia era transacção de commodities, escreveram-se as suas leis e teorias bem como as suas regras de polegar.

Continuam a existir commodities mas hoje, a economia é muito mais do que transacções e do que commodities.
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Por isso, quem foi educado num outro tempo, continua com os mecanismos do passado a interpretar uma realidade muito diferente. Por isso, Daniel Bessa em 2005 previa o fim do calçado (recordar "Quantas pessoas se aperceberam desta revolução?")
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Ontem, o Boletim Mensal do INE sobre o comércio internacional trazia um anexo dedicado ao calçado onde se pode ler o bom momento atravessado pelo sector. Além do calçado, com frequência podemos encontrar números animadores sobre muitos outros sectores.
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O que diz Daniel Bessa, guiado pelo que aprendeu quando era muito mais novo e o mundo era diferente?

"“Não tenho a certeza de que estas empresas que estão a exportar estejam a ganhar dinheiro. Perderam o mercado interno, viram-se aflitos e viraram para o exterior”, começa por afirmar na Renascença, no programa “Conversas Cruzadas”.
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“Fizeram muito bem, mas talvez estejam a vender a preços muito esmagados e não estejam a ganhar dinheiro. Essa, para mim, é que é a pedra de toque", insiste, sublinhando que “se não estão a ganhar dinheiro, não têm dinheiro para investir”."

Eu sou o primeiro aqui no blogue, há vários anos a lamentar a quantidade de dinheiro que os empresários deixam em cima da mesa (por exemplo aqui) por não perceberem quais são as suas vantagens competitivas. Contudo, a experiência que tenho no terreno não é a de que sistematicamente as empresas não ganham dinheiro.
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O que ficou a ocupar o espaço no palco da minha atenção mental foi um pequeno trecho de Malcolm Gladwell no seu livro "David & Goliath":

"Why has there been so much misunderstanding around that day in the Valley of Elah? On one level, the duel reveals the folly of our assumptions about power. The reason King Saul is skeptical of David's chances is that David is small and Goliath is large. Saul thinks of power in terms of physical might. He doesn't appreciate that power can come in other forms as well - in breaking rules, in substituting speed and surprise for strength. Saul is not alone in making this mistake."

Será que Bessa é uma espécie de Rei Saul incapaz de perceber que existem outras formas de competir, para além do preço puro e duro?
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Esta manhã no Twitter apanhei uma série de pérolas em torno das conversas de Tom Peters, coisas como:

"Creativity is ruthlessly inefficient" 

No tempo das commodities reinava a eficiência pura e dura.
Será que as PMEs portuguesas podem competir com a eficiência da escala, da disciplina, do volume das empresas que operam na Ásia dos dinossauros azuis?
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Claro que não! O campeonato é outro, o fuçar e o desespero permitiu-lhes descobrir alternativas de vida. E volto a Gladwell:

"To play by David's rules you have to be desperate. You have to be so bad that you have no choice."

Será que Bessa acredita no que disse, ou fê-lo como táctica para evitar um choque frontal e, esvaziar o discurso de Carvalho da Silva?
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BTW, na legislação portuguesa, não é fiscalmente lesivo para as empresas investirem com o seu próprio dinheiro em vez de o usarem dinheiro emprestado? E os bancos emprestam dinheiro? De onde veio o dinheiro que as empresas usaram para pagar dividas fiscais no final de 2013?

Cuidado com os modelos mentais quando as regras do jogo foram alteradas

Uma reflexão muito adequada aos tempos que vivemos:

"many organizations carry a heavy burden, and for far too long. The result — obsolete policies and practices, outdated assumptions and mind-sets, and underperforming products and services. This organizational memory creates biases that get embedded in planning processes, performance evaluation systems, organizational structures and human resource policies. This becomes a big burden when non-linear shifts occur."

Por isso é que um suíço pode ter sucesso a produzir azeite, livre de modelos mentais de um outro tempo.
Por isso, é que só agora a agricultura, com novos protagonistas, se está a adequar à "nova" realidade, com cerca de 30 anos, das fronteiras abertas.
Por isso, é que a mudança de uma empresa, quando o mundo à sua volta muda, não se dá de imediato.
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Trecho retirado de "When Organizational Memory Stands in the Way"

Subverter na vida real, um exemplo

Ontem escrevi em "Subverter na vida real" que o mercado interno pode ser atraente, será atraente para quem descobrir novos modelos de negócio mais adequados a uma nova realidade.
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Não sei se esta abordagem terá sucesso "Aberto o primeiro franchising da padaria "Low-Cost.Come" mas é uma experiência de alguém que merece ser louvado por tentar.
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Lembram-se do suíço que ganhou prémios de produção de azeite de qualidade? Não tinha experiência, logo, não estava preso a modelos mentais e mapas cognitivos que se tornaram obsoletos e, por isso, castradores.
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Nestes tempos, o nosso maior inimigo somos nós próprios, porque, tendo o mundo mudado, continuamos a vê-lo através de filtros que já não se adequam. Contudo, porque nem nos apercebemos da sua existência, nem nos lembramos de os pôr em causa.
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Como não os pomos em causa, olhamos para o mundo de uma certa maneira, e as palas que temos impedem-nos de ver o mundo de outra maneira. Por isso, quando vemos um resultado diferente, quando vemos uma abordagem diferente, há a tendência para suspeitar do como se faz. Recordam-se disto?

"Certo é que para o presidente da Associação dos Industriais de Panificação e Pastelaria do Norte (AIPAN), António Fontes, "o conceito padaria 'low cost' não é nada", sendo considerado "concorrência desleal", já que "quem está a ministrar formação profissional é pago por isso", pelo "não pode, de maneira nenhuma, com mão de obra não assalariada (incluindo menores) e isenta de impostos, entrar nos circuitos comerciais e fazer concorrência às empresas"."

Não conheço o sector, nem o o caso em particular,  mas esta reacção é típica de quem enfrenta um concorrente com um modelo de negócio diferente a servir o mesmo segmento de clientes.
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Por alguma razão uma dos conceitos de gestão mais na moda é este do "business model innovation".

Mapas mentais castradores são um convite à invasão

Interessante esta notícia "Automóvel: Google autorizada a testar carros sem condutor".
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Interessante por ser a Google a fazer a experiência. Porquê a Google? Por que não um fabricante de automóveis?
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Muitas vezes, num sector de actividade, as inovações vêm de quem está de fora, de quem está livre de modelos mentais castradores, de quem está dependente do ecossistema existente. Os que estão por dentro estão cegos, têm demasiado a perder.
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Interessante também pensar o que seria desta experiência em Portugal... quantas vozes incumbentes se levantariam em defesa dos postos de trabalho associados ao ecossistema habitual.

A vantagem dos ignorantes

Da próxima vez que ler ou ouvir um encalhado a prever o descalabro da economia portuguesa que exporta (BTW, ontem estive numa empresa que espera este ano não ser obrigada a crescer o mesmo que cresceu em 2011, mais de 60%) vou recordar estas palavras de Gary Hamel retiradas do capítulo VII do livro "The Future of Management"
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O título fez-me recuar a 2009 e ao suíço que se dedicou a produzir azeite quando ainda não era sexy fazê-lo.
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"Going to War with Precedent
To get started, you’re going to have to cross swords with innovation’s deadliest foe: the often unarticulated and mostly unexamined beliefs that tether you and your coleagues to the management status quo. Al of us are held hostage by our axiomatic beliefs. We are jailbirds incarcerated within the fortress of dogma and precedent. And yet, for the most part, we are oblivious to our own captivity. (Moi ici: Como é que os números das exportações portuguesas são explicados pela tríade? Como explicam o seu crescimento? Como explicam a balança comercial sem o impacte dos combustíveis?)
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“The people who have a stake in the old technology are never the ones to embrace the new technology. It’s always someone a bit on the periphery, who hasn’t got anything to gain by the status quo, who is interested in changing it.” Of course it’s hard to think like an outsider when you’ve spent years swimming in the mainstream. (Moi ici: É a companhia de Parsifal e Siegfried, é a vantagem dos que abandonam o rolo uniformizador de modelos mentais da escola...)
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Like fish that can’t conceive of a world not immersed in water, most of us can’t envision management practices that don’t correspond to the norms of our own experience.
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Remember the old saw about the tendency of generals to refight the last war rather than the one at hand? (Moi ici: Quando os generais encalhados da tríade acham que podemos competir no campeonato do preço mais baixo a produzir grandes séries uniformizadas, pensam em reduzir salários e aumentar tempo de trabalho... quantos falam de aumentar a flexibilidade? O que se segue aplica-se tão bem ao que sentia quando escrevi este postal ou ainda este outro) Like experts in other fields, military leaders have a hard time dethroning out-of-date beliefs. One example: for nearly a century after the invention of the musket, European generals continued to arrange their infantry in formations better suited to pikes and bows than to flintlocks. Two generations of commanders had to pass from the scene before new and more appropriate force formations final y supplanted traditional battlefield groupings. This anecdote ilustrates two important characteristics of any dominant paradigm: first, it is usual y bequeathed from one generation to the next; and second, the beneficiaries often take possession without questioning its provenance or its relevance to new contexts.
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Think about it: How did you come by your basic beliefs about the best way to organize, motivate, lead, plan, and alocate resources? No doubt you were socialized and indoctrinated—in B-school lectures and management development programs, in coaching sessions with mentors and in conversations with col eagues. The fact is, you inherited most of your management beliefs from others. They came to you, secondhand, from celebrity CEOs, management gurus, and gray-haired professors—most of whom are either long-dead, long-retired, or long in the tooth. Now, with so much change afoot, it’s time to reexamine your heirloom beliefs.
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Temporary Truths
A glance back through history reminds us that time often proves conventional wisdom wrong. As it happens, the sun doesn’t revolve around the earth. Infectious diseases are not caused by bad humors. And the world wasn’t created in six days. The future has a way of making monkeys out of die-hards who cling too long to old certainties."

Partir pedra é fundamental para que haja comunicação

Já por várias vezes reflecti aqui no blogue sobre a realidade e o que percebemos dela. Recordo, sobretudo, uma frase que me ficou e que sempre me acompanha:
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Nós não vemos a realidade, nós vemos um mapa da realidade.
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E quem fez esse mapa?
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Somos nós próprios que construímos esse mapa que nos permite relacionar com a realidade. Como somos todos diferentes, como temos histórias de vida e experiências diferentes, construímos mapas diferentes.
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Não interessa se existe realidade objectiva ou não, nós nunca a vamos ver!
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Assim, se apenas vemos a realidade que os nossos mapas nos permitem ver... não há realidade baseada em factos, não há evidências objectivas.
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Há dias, estava no meio de uma workshop intra-empresa, tínhamos:

• identificado os clientes-alvo;
• desenhado o mapa da estratégia;
• definido os indicadores estratégicos; e estávamos a discutir sobre as acções elementares a desenvolver para executar a estratégia.

E tive uma daquelas experiências "fora do corpo" em que o nosso corpo continua na reunião, com os pés assentes no chão, mas o nosso espírito afasta-se e temos uma reflexão em curso como se fossemos um "outsider" a espiar a cena.

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Havia tanta discussão sobre as acções concretas a desenvolver, sobre a melhor abordagem ou perspectiva a seguir, sobre o calendário, sobre ... e veio-me à mente a metáfora de um coro desorganizado, desafinado e desalinhado, em que cada um canta algo mas o conjunto é uma cacofonia de fugir.

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E aquela discussão, aquele partir de pedra, era fundamental para organizar, para afinar e alinhar os cantores, para que pudesse emergir uma melodia atraente, resultante da sinergia de acções combinadas e focadas.

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E quando não se parte pedra?

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E quando não se fazem aquelas discussões?

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Como está escrito ali, na coluna das citações deste blogue, o maior problema da comunicação é pensar que ela teve lugar. Comunicamos, e está lá claro o que queremos comunicar. Está escrito, está desenhado... e esquecemos os mapas mentais que carregamos e que nos auxiliam a ver o mundo à nossa maneira muito pessoal.

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Depois, ficamos admirados por não haver sintonia, por cada um estar a "ouvir" uma melodia diferente. 

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Partir pedra é fundamental para que haja comunicação, para que haja comunhão de interpretações.

Ainda acerca da mudança

Este artigo "Off Cell Phones, Maps and Mental Models: Why Doing What Was Right Is Sometimes Wrong", sobre um livro recentemente saído, deixa umas pistas interessantes sobre por que é difícil mudar uma organização.
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A história da ilha da Califórnia fez-me lembrar o que sucede em muitas operações de controlo da qualidade, só se repete o teste quando o resultado não é o esperado.
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Os resultados positivos do passado criam um mapa mental que nos impede de ver a necessidade de mudar.