Para reflexão

What percentage of giant companies go down hill? Easy. 100%. Only variable is speed of decline.

— Tom Peters (@tom_peters) July 7, 2017

Tudo é passageiro, nada é eterno.

A menos que protegidas pelos governos com leis e regulamentos.

‘They don’t read enough.’

"“I have to tell you a story about a neighbor of mine in Massachusetts who would be on anybody’s top 10 list of [Warren] Buffett–like people,” Peters opened. “I was at a dinner with him 18 months ago and, out of nowhere, he said, ‘You know what the number one problem is with big company CEOs?’ I said, ‘I can think of at least 70 things, but damned if I can narrow it down.’ And out of his mouth pops, ‘They don’t read enough.’”
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How can we become better leaders? Unsurprisingly, Peters had some suggestions. “I think the people who run things ought to read a lot more psychology and social psychology and a lot less finance and marketing,”"

BTW, actualmente é de bom tom denegrir o que criou as civilizações, o job to be done das religiões neste mundo:

"The Marshmallow Test, written by Stanford social psychologist Walter Mischel, takes another approach to the utility of waiting. (The marshmallow test involved putting children in a room with a single marshmallow and seeing how long they could go without eating it in order to get the promised reward of two marshmallows later.) “Mischel argued that the ability to put things off is what makes us human, too,” Peters said."

Trechos retirados de "Tom Peters Wants You to Read"

Somos o que fuçamos

Uma frase que li algures recentemente e que me ficou no ouvido:

Não começamos a fazer arte assim que nos tornamos artistas. Ou seja, não é por sermos artistas que fazemos arte, é por fazermos arte que nos tornamos artistas.

E começar a fazer arte começa por fazer asneiras, por testar, por experimentar, por esticar a corda, por conhecer os limites e, por ganhar uma identidade.
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Este testar e experimentar é o:

• As pessoas e as empresas com futuro experimentam, são como as crianças;
• Empresas e crianças: experimentar para inovar.

Assim, gostei muito deste texto de Tim Kastelle, "You are what you try":

""Whoever tries the most stuff wins. (WTTMSW)"
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If whoever tries the most stuff wins, then you are what you try."

Como não recordar a frase com que começa o artigo inicial sobre o BSC, “The Balanced Scorecard – Measures that drive performance”:

“What you measure is what you get”

Recordar também o tão português fuçar.

Fuçar, uma espécie de humildade

É sempre reconfortante ler Tom Peters, com a sua opinião desempoeirada e longe dos convencidos cinzentões do costume, sempre cheios de certezas e com soluções emprateleiradas:

"In a world that’s anything but straightforward and simple, Peters refuses to reduce business and management to an orderly set of bullet-point prescriptions.
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My real bottom-line hypothesis is that nobody has a sweet clue what they’re doing. Therefore you better be trying stuff at an insanely rapid pace. [Moi ici: O equivalente ao meu fuçar, fuçar, fuçar] You want to be screwing around with nearly everything. Relentless experimentation was probably important in the 1970s—now it’s do or die.
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Did you ever read Leadership the Hard Way, by Dov Frohman? The two things I remember from that book are, one, that 50 percent of your time should be unscheduled. And second—and I love that this is coming from an Israeli intelligence guy—that the secret to success is daydreaming."

Trechos retirados de "Tom Peters on leading the 21st-century organization"

Aprender com Tom Peters

"Anybody who uses the term "efficient relationships" has never had an effective relationship. "Efficient relationship" = Oxymoron.
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NEVER FORGET: Innovation = INEFFICIENT process. Eg: Slop. Chaos. Big steps back. Disruptive oddballs. Slapdash demos. Unplanned connections.
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Innovation = INEFFICIENCY. Idle chatter. Chance encounters. Determined enemies. Daydreamers. Unrealistic deadlines. Severe under-funding.
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Nothing wakes up a planning session better than a truly half-assed, premature projected timeline.
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Want immediate engagement around a proposal? Nothing better than a horrible draft document. (Polished is a "Don't mess with this" signal.)"

Sequência de tweets de Tom Peters que arquivei em Junho passado .

A contrariar os profetas da desgraça

Ontem, ao chegar a casa, tinha finalmente à minha espera o último livro de Rita Mcgrath, "The End of Competitive Advantage".
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Já não sei porquê, há dias tirei da estante um livro que li durante a primeira metade da década de 90 do século passado, "A Gestão em Tempo de Mudança" de Tom Peters, no original "Thriving on Chaos".
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Na primeira página pode ler-se:

"Nenhuma empresa está em segurança. (Moi ici: Perigosa propaganda neoliberal, dirão uns). Em 1987, e no futuro previsível, não existe aquilo a que se poderá chamar um avanço "sólido", ou até substancial, em relação à concorrência. Existem grandes mudanças para que alguém possa ser complacente. Além disso, os ciclos de "vencedor a vencido" vão-se tornando cada vez mais curtos."

Já não me lembrava de ter lido isto... isto já faz parte de mim.
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Quando comecei a ler este livro de Tom Peters era, literalmente, operário da indústria química, fazia turnos na nova unidade de produção de PVC da CIRES em Estarreja. Li estas coisas e esqueci-as... não me esqueci delas, esqueci-me de as ter lido. Assim, elas deixaram de ser algo exterior a mim e passaram a fazer parte de mim, moldaram o meu pensamento e influenciam-no até hoje.
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Já na altura tinha a mania de sublinhar os livros:

Em 1987 os EUA viviam os efeitos do choque das exportações japonesas. Penso que já aqui fiz no blogue, por mais de uma vez, o paralelismo entre as exportações japonesas e a economia americana dos anos 80 do século passado e a nossa economia da primeira década do século XXI e as exportações chinesas.
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Tom Peters na página sublinhada compara dois mundos, o mundo que era e é e o mundo que deverá ser. Reparem no que ele escreveu em 1987:

"Era/É
Mercados de massas, publicidade para as massas...
Deverá ser
Criação especialmente de nichos de mercado, inovação em termos de aproximação aos mercados, aproveitamento da fragmentação do mercado, constante diferenciação de todos os produtos  (por muito implantados que estejam)"

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Interessante pensar como Tom Peters estava muito à frente... e perceber como isto me influenciou. Li, esqueci-me que li mas algures em 2005 ou 2006 saiu-me cá de dentro como meu, como a resposta para explicar e enquadrar os sintomas que via a contrariar os profetas da desgraça.

A importância do que decidimos não fazer

Ouvir o conselho de Tom Peters "To-Don't List" e recordar Gordon Ramsay. É preciso fazer escolhas:

• o que vamos fazer;
• o que não vamos fazer.

E o que não vamos fazer é tão, ou mais importante do que a decisão sobre o que vamos fazer, como aprendi com Porter e com Terry Hill.

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Quando Christensen fala das pequenas unidades de saúde vocacionadas para serviços específicos é sobre isto... isto vai estar na ordem do dia nos próximos anos na administração pública.

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Já não há dinheiro para fazer tudo para todos, a toda a hora. 

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Tudo começa por: Qual é a missão da organização? 

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"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.
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What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.
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Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers.
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Having conflicting goals, dedicating resources to unconnected targets, and accommodating incompatible interests are the luxuries of the rich and powerful, but they make for bad strategy. Despite this, most organizations will not create focused strategies. Instead, they will generate laundry lists of desirable outcomes and, at the same time, ignore the need for genuine competence in coordinating and focusing their resources. Good strategy requires leaders who are willing and able to say no to a wide variety of actions and interests. Strategy is at least as much about what an organization does not do as it is about what it does."
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Trechos retirados de "Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters" de Richard Rumelt

Small Giants

Em Setembro passado, no Twitter, Tom Peters recomendou 2 livros:

• "Retail Superstars: Inside the 25 Best Independent Stores in America" de George Whalin; e
• "Small Giants: Companies That Choose to Be Great Instead of Big" de Bo Burlingham
  

Já os tenho comigo há algum tempo. Ontem comecei a ler o "Small Giants" e está a ser um agradável complemento de "Smart Growth" de Edward Hess:

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"For a conventional business, however, the growth is the goal, and the control is what you need to keep it in hand. With the companies we’re looking at, creating opportunities for employees and opening up new possibilities for the business are the goals. Growth is a natural by-product of the company’s success in pursuing its central purpose and reason for being, whatever that may be.
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So we sat down and did a lot of soul-searching.
We asked what we did well, what kind of work did we get a better return on, what did we need to improve. And then we changed everything.”
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“Instead of trying to do it all, we wanted to be the best at a few things. We physically gave up our licenses in other states so we couldn’t work there, and we went from taking every job to questioning every job.” That meant getting rid of customers, including some who’d been with the company for a long time. The team spent hours analyzing the customer base, noting which jobs were more profitable, discussing which niches Butler should be in and which clients played best to its skill set, projecting how economic trends would affect different industries, and so on. Then came the cuts. “We went from twenty-five clients to ten clients,” Butler said. “Mainly we fired the bad ones, including our biggest client”—a giant financial services company —“that accounted for 50 percent of the value of our jobs. The people they had on our projects were demeaning to us. They’d lie and make us look like fools. We told them we didn’t want to work with them anymore.”"
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Por todo o lado a mensagem: concentração, concentração, concentração!!!

Sonho de um optimista ingénuo (parte III)

Parte I, parte II.

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Mais subsídios, à moda do uso do termo no século XIX, para dar força ao meu sonho de optimista ingénuo que luta diariamente por tornar a Terra menos plana e mais parecida com Mongo.

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Um mundo onde as pequenas empresas triunfam sobre as grandes empresas, por que são mais rápidas, mais flexíveis, mais humanas, mais próximas.

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Primeiro, este episódio de Tom Peters "What Can Happen If You Open a Half-hour Early!"

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Segundo, este rant à la Tom Peters "The Independent Retailer Edge: 49 Points of Potential Dramatic Difference".

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Terceiro, mais um exemplo ... "Niche Bookstores Provide More Than Books"

The 4 Most Important Words

Uns gabinetes de apoio... (continuação)

Logo em 2003, mal soube do lançamento, encomendei o livro de Tom Peters "Re-imagine!".

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O segundo capítulo ficou-me na mente e alimentou várias reflexões ao longo de 2004, sobretudo quando tive a oportunidade de facilitar uma reflexão estratégica numa empresa gerida por alguém que acreditava mesmo na inovação e teve de fazer uma revolução a nível dos comerciais. E deixar de ter comerciais que negociavam preço e passar a ter técnicos que dialogavam com técnicos e demonstravam o desempenho e capacidade técnica dos produtos (relacionar este pormenor com "Acerca das experiências de compra no B2B").

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Alguns excertos desse segundo capítulo "2 Control Alt Delete: The Destruction Imperative"

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"We must "destroy," in effect, the military and domestic-security structures of yesteryear... structures that have proven inflexible in the face of new and hyper-flexible enemies.

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"We must destroy barriers everywhere."

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"Change-watcher Kevin Kelly told me it's "much easier to kill an organization than change it substantially."

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Recordo esta frase, tantas vezes, quando é preciso mudar comportamentos numa organização e começam logo a emergir os primeiros sintomas de resistência à mudança.

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Anos depois adquiri, em segunda-mão, o livro de 2001 "Creative Destruction" de Richard Foster e Sarah Kaplan. Os autores chamam a atenção para a importância da cultura das organizações e como ela pode bloquear a mudança.

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"As useful as mental models are for a while, they clearly have a dark side," ... When faced with discontinuous conditions, the mental factors that people generally favor, based on experience, expertise, knowledge, and learning, becoming liabilities. The very mental models that are at the heart of managerial strength are also at the heart of managerial weakness in an age of discontinuity."

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E o que aconteceu à economia portuguesa com a adesão ao euro, com a entrada da China na OMC e com a entrada dos países da Europa de Leste na UE? Uma grande descontinuidade... como os modelos mentais são difíceis de mudar... (basta atentar nos nossos políticos que ainda não perceberam como o dinheiro fácil e barato acabou)... estão a ver a tentação da alternativa?

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"The evidence is overwhelming that mental models, built to assist in decision making, once constructed often become the single most important barrier to change. We believe this problem will become increasingly pervasive as discontinuous shifts occur in industry after industry.

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In this era of rapid change and increasing complexity, mental models represent a tool of tremendous promise - but also of tremendous risk. To the extent they are built on the assumption of continuity, they are more of a liability to the user than a benefit. We cannot avoid using mental models, however. It is the way we are wired. Our only choice lies in deciding which one to use, and how to use it. This means recognizing the need to change mental models, and finding a way to change them that is less costly than holding on to mental models that do not work."

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Por isto é que é tão difícil mudar as empresas, por isto é que é tão tentador preferir deixar que as empresas fechem e canalizar os recursos da sociedade para novas experiências.

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Também por isto, é preferível deixar o mercado actuar, deixar que as mensagens do mercado empurrem rapidamente as empresas para a necessidade de repensar a sua vida, em vez de desperdiçar recursos a diluir o poder do mercado, a adiar a tomada de decisões e a tentar convencer quem não percebe que precisa de mudar de vida.

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Também por isto, é preferível derrubar as barreiras que dificultam o encerramento das empresas e a criação de novas empresas... não estamos a falar de apoios para quem a eles recorre e concorre, estamos a falar de reduzir barreiras para todos, sem concursos, sem PINs, sem segredos e datas alteradas à última hora.

Ciência ou Arte?

"Need Speed? Slow Down"

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Depende... estou inclinado a não concordar com o autor do artigo. É claro que muitas vezes é fundamental parar. Abrandar para perceber a corrente, para unir os pontos e destacar os padrões de comportamento escondidos no meio dos milhares de estímulos do quotidiano. Abrandar é fundamental para partir a pedra que sintoniza e alinha as mentes.

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Mas depois, recordo as empresas que tropeçam em oportunidades e aceleram para as aproveitar. Depois, recordo os conselhos de Tom Peters "Fail fast to Win sooner".

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Será que a postura deve ser indiferente do grau de incerteza do entorno? Num mundo muito incerto não é preferível testar várias possibilidades em pequeno e deixar a realidade decidir as que vingam? Para depois rapidamente usar o feedback para cortar o que não serve e concentrar a actuação no que resulta?

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Para mim é Arte... para mim é uma value shop, não há receita prévia. Há, sim, uma actuação como a dos artistas de rua...

"We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics"

Tom Peters escreveu recentemente acerca desta crise em que vivemos:
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""We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Um dos fundamentais mais importantes que conheço, resume-se bem numa rima:
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Volume is Vanity;
Profit is Sanity.
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Sou um apreciador das ideias de Hermann Simon, por exemplo no seu livro "Manage for Profit Not For Market Share", daí que me faça sempre impressão o crescimento cego, ainda que à custa da rentabilidade.
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Bom, voltando a Tom Peters: "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Também Ram Charan, no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, aconselha:
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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient.
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One CEO I know surrendered 8% of his volume when he raised prices, but the new prices stuck and the result was the security of improved cash flow. It was a risky move. I recommend that in this environment you only raise prices on your least profitable customers. Even then, be prepared to walk away from those customers if they balk.
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This is a time to narrow your focus and concentrate on the core of the business: the invaluable assets you can´t afford to lose. Choose the market segments and even the particular customers you will continue to serve, the products you will continue to make, and the suppliers you will continue to buy from and eliminate the rest."
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O que é que andamos a pregar há 4 anos neste espaço?
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The basics, os fundamentais!!!
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A concentração no que é essencial.

Tom Peters, para reflectir.

Este postal de Tom Peters parece-me extremamente adequado aos tempos que vivemos "The Basics Are the Basics Are the Basics Are the Basics:The Worse the Times the Better They Work; Or, Listen to Grandfather Snow".
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"We get in trouble when we forget the basics.
We get out of trouble when we remember the basics.
We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics.
(It ain't quite that simple, but it'll do for starters.)
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When "times are tough," the payoff, survival that is, comes from what?
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Survival—even growth!—in bad times comes from having wildly "over"-invested in relationships and training and service and employee-customer-vendor loyalty, while behaving in a fiscally prudent manner, in good times."
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Back to the basics: product profiling; clientes-alvo; customer profiling; proposta de valor; canais de distribuição; rentabilidade em detrimento do volume puro e duro; relações de causa-efeito;...
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Talvez por cá não seja tão mau como nos States*

A propósito deste artigo do Público "Lisboa: bactéria obriga ao encerramento do bloco operatório do Hospital dos Lusíadas" lembrei-me deste postal recente de Tom Peters "Furious" e da adenda "Addendum", os comentários que despertaram contam estórias tão ou mais interessantes.

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Nos últimos quinze/vinte anos só fui ao médico 2/3 vezes (e uma delas por causa de uma unha encravada) porque acredito "I do know that in any number of situations "Stay the f#*> away from the hospital" is the statistically correct choice."

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A apresentação completa está aqui, mas seleccionei 2 acetatos:

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Ou seja, mais urgente do que nunca a leitura e disseminação das ideias do livro "O erro em Medicina" sobre o qual escrevi aqui e aqui.
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* No entanto, o acetato 46 da apresentação faz-me lembrar o caso recente da mãe que perdeu o bébé em Viseu.

"Managing for Breakthroughs in Productivity" parte II

Nem de propósito, o artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr, sobre o qual começamos a escrever ontem, refere:

"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Hoje, descubro no artigo "Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio" de George S. Day, na revista Harvard Business Review deste mês.

"Minor innovations make up 85% to 90% of companies’ development portfolios, on average, but they rarely generate the growth companies seek. At a time when companies should be taking bigger—but smart—innovation risks, their bias is in the other direction. From 1990 to 2004 the percentage of major innovations in development portfolios dropped from 20.4 to 11.5—even as the number of growth initiatives rose. The result is internal traffic jams of safe, incremental innovations that delay all projects, stress organizations, and fail to achieve revenue goals."
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"According to one study, only 14% of new-product launches were substantial innovations, but they accounted for 61% of all profit from innovations among the companies examined.

The aversion to Big I projects stems from a belief that they are too risky and their rewards (if any) will accrue too far in the future. Certainly the probability of failure rises sharply when a company ventures beyond incremental initiatives within familiar markets. But avoiding risky projects altogether can strangle growth."
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Ontem, almocei com o gerente de uma empresa que já está "infectado"!!!

A uma empresa com contabilidade analítica, e com gente, internamente, que analisa os números, bastou um ano.
Bastou um ano, para ficarem "viciados"!!!

O lançamento de um novo produto, num mercado tradicional (Oh meu Deus, e como é tradicional!), permitiu ganhos de rentabilidade invejáveis.

"Para o próximo ano, queremos mais do mesmo. Temos de colocar no mercado mais produtos novos!!!"

Alguém sabe quais são as características de um produto novo bem sucedido?
Só o mercado!

Assim, há que arriscar. Ou como diz Tom Peters:

""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said.
"And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.
My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing. The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness." Se enquadrarmos bem as coisas, nós, humanos, somos o resultado de mais de 2 milhões de anos de falhas... corrigo, somos o resultado de 4,5 bilhões de anos de falhas, de falhas espectaculares. After all: "The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

Mas haviam de ter visto o brilho dos olhos do gerente, quando dizia que apesar de terem aumentado os custos com pessoal, o peso dos custos com o pessoal diluíu-se, face ao aumento das margens.

Pensamento linear, o Grande Planeador, o Bezerro de Ouro e o Plano Tecnológico

Sometimes (tokidoki), encontramos postais na internet que despertam em nós um sentimento de comunhão. Este postal é um deles "Embrace the mess?".

Quinta-feira passada escrevi sobre o bezerro de ouro do Plano Tecnológico, hoje encontro um texto destes:

"It made me think of how many of my clients want to attack their business problems as if they were playing checkers, when in reality, their business is more like a three-dimensional chess game. Every move at the executive level has implications throughout the organization and, eventually, the marketplace. The impact of these moves can be subtle and often take a significant period of time before they surface. By then, the cause and effect relationship is often not recognized.
Many of the executives I deal with are linear thinkers."

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"They often look at an emerging issue as an engineering problem controlled by predictable laws of physics, rather than a messy puzzle ruled by random variables in the behavior of employees, board members, investors, competitors, and customers." Este trecho acerta na "mouche".

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É por isso que acredito no pensamento sistémico, é por isso que não acredito em acasos, é por isso que cada vez mais percebo as implicações do 'anything goes", é por isso que procuro desenvolver o lado direito do cérebro e não confiar tanto no lado racional, no denominador da equação da produtividade, no mais fácil e directo, no: ""If margins are poor, cut costs." Rarely are all the possible impacts on future revenue generation or current productivity considered."

Há que apostar no numerador da equação da produtividade, há que apostar na criação de valor, ou seja: "Most believe that innovation will be the answer, although most also acknowledge their organizations are not very good at it."

Nem de propósito, acabo de ler nesta encíclica papal "Spe Salvi" esta verdade, para as pessoas, e para os negócios "La vita non è un semplice prodotto delle leggi e della casualità della materia, ma in tutto e contemporaneamente al di sopra di tutto c'è una volontà personale".

Tom Peters ao vivo

Com a indicação do nosso leitor "Aranha", chegamos a este endereço, onde podemos ouvir um podcast de Tom Peters "Aula Inaugural do IPAM com Tom Peters".

Alguns sublinhados meus:

11:40
"I have never seen an effective marketing decision that was based on the data... you collect the data, you analyse the data, you smell the data, you taste the data, and then you go with your gut."
Os números são muito importantes, os números são mesmo muito importantes, mas sem um pouco de arte ... toda a gente ganharia o totobola.

15:20
"Leadership has not changed since Alexander the Great, at the end of the day it is about nothing other than people, it's about people, it's about relationships."
Essa é uma das aprendizagens que não se faz na Universidade. Por mais tempo que passe, por mais experiência que acumule, não consigo deixar de me surpreender com o poder da comunicação, da genuína comunicação, do seu poder catalítico, e dos milagres que opera.

25:10
"Sam is absolutely unafraid of failing", o que tenta mais vezes ganha! Anything goes!! Como descreve Eric Beinhocker no "The Origin of Wealth".

39:48
"If you want to put the customer first, then you must put the employees that serve the customers, more first." Ligar esta afirmação com este postal.

A Dream Society

Já aqui falei, por uma ou duas vezes, no livro de Pankaj Ghemawat “Redefing Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter”

O capítulo 4 – “Adaptation” é muito, muito interessante. Ghemawat acredita que “seems to be a common bias towards under-adaptation in cross-border strategies. Part of the solution, as suggested earlier, is to analyze the differences that still divide countries instead of ignoring them because of a belief that they are or will become insignificant.”

Assim, propõe quatro alavancas, cada uma com quatro sub-alavancas, para lidar, para gerir as diferenças, a variedade: nos produtos; nas políticas; no reposicionamento; nos indicadores.

As alavancas passam por:
Enfoque - Reduzir a necessidade da variedade;
Externalizar – Reduzir o “peso” da variedade;
Design – Reduzir o custo da variedade;
Inovação – melhorar a eficácia da variedade.

Um aviso:
“Nor are the sublevers, and even the levers, mutually exclusive. That said, given their distinct requirements and ramifications, trying to achieve superior leverage along all the different levers or sublevers is probably a foolish pursuit. For one thing, excellence at any form or adaptation typically requires an aligned organization.”

Algumas conclusões:
“Very few businesses can operate on either a totally localized or a totally standardized basis across borders.”
“It is possible to adapt too much or too little – although the latter may be more common.”

Atenção variedade, não é o mesmo que variabilidade.


Variabilidade é a flutuação aleatória ou sistemática, que impede, por exemplo, que o volume de cerveja nas sucessivas garrafas que saiem de um enchedora seja sempre o mesmo.


Variedade é o que dá sabor à vida, diferenças deliberadas e planeadas que geram diferentes produtos e serviços: cor, som, brilho, sabor, cheiro, tudo o que apele aos sentidos, para cativar clientes.

E os jornalistas do Expresso ainda perguntam a Jagdish Bhagwati “Como podem os pequenos países como Portugal lidar com a globalização?”

A minha resposta recorre a uma pergunta:
Como é que o Hezbollah enfrentou o poderoso exército israelita?

Em sintonia com Chris ‘Long Tail’ Anderson, em sintonia com Tom Peters:
“Future products will have to appeal to our hearts, not to our heads.”

Nesse mundo, nessa Dream Society, o que conta é a diferença, a originalidade, a variedade, não a uniformidade, o cinzentismo, o contentor. Há outro acetato de Tom Peters que recordo, um com este texto:

““It suddenly occurred to me that in the space of two or three hours he never talked about cars.” —Les Wexner”

Na Dream Society o que as empresas vão precisar, como de pão para a boca, é de líderes sonhadores, líderes visionários, líderes que fomentem, promovam, acarinhem a novidade e a experiência.
Por isso, estranho como as grandes empresas ainda estão na onda dos gestores, que sabem tudo sobre a gestão financeira, e os seus rácios… mas que não conhecem, não provam, não sonham, não “dormem” com os seus produtos.

Sabem tudo sobre como reduzir custos, mas nem sabem o que é criar valor. Como não sabem seduzir clientes, só conhecem a linguagem do preço… e dos custos.

Fail forward fast...

""The whole damn purpose is to test stuff, try stuff," Peters said. "And whether you're shooting pool, playing golf or playing violin, the only way you learn is if you're screwing up.

My major argument in the world of business is there's too much planning and too much talking, and not enough doing.

The only way you grow, for God's sake, is go out and do it, and then correct quick."

So Peters endorses failure, calling it "not only normal but good," so long as that failure is achieved by trying something "with incredible vigor" and not through laziness. "

Fail forward fast... Tom Peters.