Questions for leaders

O último livro da Strategyzer de Alex Osterwalder, "The Invincible Company", tem um capítulo muito interessante para estes tempos de corte epistemológico no mundo dos negócios:

"A business model shift describes an organization’s transformation from a declining business model to a more competitive one. For example, the shift from product to service. However, in some contexts, the reverse shift, from service to product, might make just as much sense."

Gosto particularmente destes esquemas incluídos numa página intitulada: Questions for leaders:

 Sublinho os dois sentidos em simultâneo: para uns o mais adequado é o da direita para a esquerda em quanto que para outros é o contrário.

Por exemplo, de Nicho para Mass-Market é o sentido da mais eficiência, é o sentido da consolidação de um mercado. Já o sentido de Mass-Market para Nicho é a tal evolução a caminho de mais valor. Recordar os mapas de Wardley.

"Ask For Problems, Not Solutions"

Um texto muito bom, "Your Business Model Is Like A Yoghurt, And 7 Other Lessons From Alexander Osterwalder":

"1) Nobody Gives A Shit About Your Idea.
That’s exactly right, nobody cares. Why should they? People only care about the value you and your idea can provide to THEM.
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Don’t just throw ideas around, because ideas are cheap. Focus on the value your idea can provide others.
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2) Your Business Model Is Like A Yoghurt...
Your Business Model Has An Expiry DateAnd it is probably coming very soon. No matter how well it tastes in the moment, your business model will soon go sour. To avoid getting sick, you must throw it out and get a new one.
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The yoghurt has a slight edge over your business model, though. With the yoghurt, at least you know WHEN it expires.
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Your business model isn’t as forgiving. So keep smelling it daily, and be open to the idea of throwing it out when it has run its course.
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3) Customers Have NO IDEA What They Want...
Ask For Problems, Not Solutions
Customers aren’t experts on solutions.
They are, however, experts on their own problems.
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So don’t ask people what they want. Don’t burden them with such cognitively demanding tasks. Instead, ask about their problems. Dig for issues, troubles, worries, challenges and, above all, PAINS. Then, and only then, get to work on curing them."

CP e operadoras de passeios de barco no Rio Douro

A propósito de "Operadores turísticos do Douro criticam “mau serviço” da CP" o pior que pode acontecer é politizar a coisa "PSD quer esclarecimento sobre "mau serviço" da CP no Douro".
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Leio:

"Três empresas operadoras de passeios de barco no Rio Douro responsabilizam a CP por prejuízos relacionados com desmarcações e pedidos de reembolso de turistas nacionais e estrangeiros devido ao que dizem ser o “mau serviço” da transportadora ferroviária.
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Em causa estão as ligações ferroviárias que complementam os passeios fluviais entre o Porto e Peso da Régua.
...
Em reacção, e citada pela Lusa, a CP reconhece que está a ter dificuldades em responder aos “crescimentos brutais” da procura na Linha do Douro mas justifica que a sua “capacidade não é ilimitada”. Segundo os dados da transportadora ferroviária, o transporte de Grupos na Linha do Douro (entre os quais se incluem os clientes dos cruzeiros) cresceu 40% no primeiro semestre de 2016 em relação ao ano anterior."

E recordo a caixa da extrema esquerda do canvas de Osterwalder:

Até que ponto as operadoras de passeios de barco no Douro trabalham com a CP como um parceiro do modelo de negócio?
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É fácil criticar a CP, e talvez haja motivos para a criticar. No entanto, uma coisa é certa, há um limite para a capacidade da CP. As operadoras de passeios de barco no Douro não podem fazer crescer a sua oferta até ao infinito se existe um elemento limitante.
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Até que ponto as operadoras de passeio de barcos no Douro e a CP trabalham juntos como parceiros? O arquétipo da dinâmica de sistemas que pode explicar isto é o do Limites ao Crescimento:

Ou será a Tragédia dos Comuns?

Se a CP não for ouvida nem achada pelas operadoras de passeios de barco no Douro, elas estão a crescer sem ter em conta um recurso com limites. Quando ele começa a escassear queixam-se da CP.
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O meu conselho para os intervenientes neste caso?
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Acordarem num limite para a quantidade de passageiros que a CP possa transportar sem pôr em causa a qualidade do serviço para a Linha do Douro e outras.
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Acordarem numa remuneração adequada para a CP.
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E, sobretudo, trabalharem juntos como parceiros numa relação ganhar-ganhar.
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Quando olharem para a cláusula 4.2 da ISO 9001 é sobre isto que estamos a falar, o ecossistema da procura.
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BTW, caras operadoras de passeios de barco no Douro, o sucesso do serviço não significa que podem praticar preços mais altos, servindo menos gente, ganhando o mesmo ou mais e mantendo melhor nível do serviço?

Este "No mês de junho de 2016, na Linha do Douro, o transporte de Grupos aumentou 73%" faz-me pensar no Free Rider Problem.

O dinheiro não é o mais importante (parte II)

Parte I.
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Já depois de ter escrito e publicado a parte I. Dou de caras com estes tweets:

Where I explain that "large" projects rarely start as "large" projects, but fractally grown https://t.co/IpPbXU8Kz2

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) June 21, 2016

Tinha de copiar este texto de Nassim Taleb no FB:

"I was at a venue where someone wanted to increase economic growth: "funding" and "investments" were mentioned every 240 characters.
Now some empiricism. Consider that almost all tech companies "in the tails" were not started by "funding". Take companies you are familiar with: Microsoft, Apple, Google, Facebook. These companies started with risk-taking. Funding came in small amounts, way later.
Now let us take the idea to its next logical step. The minute something called a "business plan" is created, the idea is corrupt and the BS start dominating. People start thinking in terms of other people's perception of the business, for "raising cash. Like prostitutes.
We can generalize to economic growth. The problem is that these discussions of "growth" are made by people who have never taken risks.[Moi ici: Vêm-me à memória de rajada, os nomes de Costa, Medina, Centeno e Caldeira que por estes dias andam entretidos a torrar dinheiro a brincar ás startups]
What is needed? 1) determination, 2) sophistication, 3) authenticity, 4) convexity and above all, 5) risk loving."[Moi ici: Na parte I elegi: 1e5paixão, 4experimentação, 2e3diferenciação e interacção]

O outro link, "Why Companies Fail & How To Prevent It" de Osterwalder tem um trecho bem interessante também:

"The reason why I point this out is because access to funding (in startups or established organizations) is often brought up as the key challenge in innovation or company building. However, The FRACTL study shows that money isn’t really the issue. In fact, the findings show that funded ventures (including those that raised $10 million USD or more) are more likely to run out of cash than bootstrapped ones. Why is that so? Because you are more likely to risk building something that nobody wants when you have the money to actually build it. Renowned venture capitalist Vinod Khosla famously argued that “people who raise more money reduce their probability of success”."[Moi ici: Relacionar com "Não será porque ..."]

BTW, recordar esta "Curiosidade do dia":

"Pensava que as startups tinham de tentar seduzir clientes e descobrir modelos de negócio com base em MVP. Afinal não, basta aderir a estas plataformas de apoio..." 

Um novo modelo de negócio, um novo ecossistema, uma plataforma

Um excelente exemplo do que é mudar de modelo de negócio, do que é mudar de ecossistema da procura, neste artigo "Technology Makes Hair Big Business" em que o exemplo é o mercado de extensões de cabelo.

"They had a lightbulb moment at a trade show. SOBE hair extensions sold much faster on the day the show was open to the general public than when they sold to the trade ‒ the hair stylist. “Hair stylists keep the prices artificially high,” said Flores. “It’s like a dirty little industry secret.” Women could buy the extension directly, install it themselves or bring it to their hair stylist and save a bundle. SOBE started selling directly to women online. [Moi ici: Mudar de cliente-alvo, mudar de prateleira, mudar de canal de venda/distribuição... mudar de proposta de valor]
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Flores and Wilson-Namad had another lightbulb moment when they analyzed the shopping patterns of their customers. Like clockwork, women purchased hair extensions. What if Flores and Wilson-Namad delivered hair extensions as a subscription service, ensuring that women always had the color and length of extension they wanted. Lux Beauty Club was born. Included in mailings are samples of products that help you take care of the extensions so they look optimal. [Moi ici: Mudar o fluxo da receita da venda para um caudal constante e previsível, alargar a gama de produtos vendidos]
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They partnered with priv, an app that allows you to book an appointment with a hair stylist who comes to your home to install the hair extension. For women who want to install the extension themselves, Flores and Wilson-Namad have invited bloggers, vloggers and stylists from around the world to show you how. These folks also act as brand ambassadors for Lux Beauty Club." [Moi ici: Trabalhar com parceiros, fazer da marca uma plataforma para um ecossistema.]

Quantos campos do canvas de Osterwalder ficaram por mexer? Desconfio que nenhum porque as actividades-chave deixaram de ser produzir e passaram por orquestrar este ecossistema e a estrutura de custos também mudou.

Cuidado com o título

Há dias estava a fazer uma auditoria numa PME, quando reparei que em cima da mesa de trabalho do gerente estava um livro bem conhecido.
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Um livro de capas azuis, "Estratégia - Sucesso em Portugal" de Adriano Freire.
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Respirei fundo e segui em frente, por respeito a quem me contratou para fazer a auditoria, porque não me contratou para fazer consultoria ou entrar em discussões ontológicas.
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Hoje, voltei a lembrar-me da cena por causa do artigo que aparece no JdN com o título "Os planos de negócios são uma perda de tempo", uma entrevista a Alexander Osterwalder.
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O livro de Adriano Freire é mau? Não, longe disso pelo contrário. Contudo, é um livro que relata casos de empresas grandes e, como discutimos aqui no blogue muitas vezes, o que se aplica e faz sentido para empresas grandes, não faz sentido para PME porque o poder e influência são outros, porque os canais e estratégias são outros, porque as estruturas de pessoas e competências são outras.
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Qual a relação com a entrevista de Alexander Osterwalder?
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Não fica claro na entrevista, para o leitor comum, que a mensagem de Osterwalder é para startups, é para empreendedores. Osterwalder não critica o uso de plano de negócio para empresas novas com modelos de negócio claros e estabelecidos.


BTW, recuar a Novembro de 2012 e a "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade"

E quem puder dar esse acompanhamento superior (parte II)

Parte I.
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Agora, depois do preâmbulo da parte I, vamos ao texto recomendado pelo Ricardo Proença, "Portugal é paraíso para designers de moda internacionais".
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Trata-se de um texto muito rico e que, de certa forma, resume um dos desafios estratégicos que lanço às PME, para fugir do rolo compressor de quem vive de vender minutos, trabalhando para o segmento mais baixo.
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Com base no texto é possível identificar um conjunto de actores que podem fazer parte de um ecossistema associado às confecções que trabalham para pequenas encomendas de marcas pequenas:

Os agentes estão de fora pois não estão nem preparados nem interessados em trabalhar estas quantidades.
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Uma leitura do texto permitiu seleccionar o conjunto de 30 frases e palavras que se seguem:

Vamos usar o canvas de Osterwalder, para organizar as frases e palavras e ver como se conjugam para reforçar um modelo de negócio para as confecções que trabalham para marcas novas, marcas pequenas e designers independentes:

Continuemos, com o "desenho" dos clientes-alvo:
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Quem são os clientes-alvo?
- jovens designers, pequenas boutiques e criadores independentes. Têm marcas próprias novas ou ainda pequenas.
Onde vivem?
- europeus, sobretudo ingleses e franceses. A proximidade permite visitas rápidas ás fábricas, podem chegar pela manhã a Pedras Rubras e sair no mesmo dia à noite com amostras debaixo do braço.
O que procuram?
- sonham crescer, ganhar notoriedade, vender.
O que exigem?
- exigem alta qualidade, precisam de pequenas quantidades, produzidas com a flexibilidade de mudar e alterar encomendas rapidamente em função das reacções do mercado;
- dão muita atenção à qualidade e querem visitar a produção;
- querem acompanhar e esperam acompanhamento;
- valorizam cada modelo da colecção;
- têm preocupações sociais, por vontade própria ou por respeito aos valores dos consumidores finais das suas criações;
- têm receio de ver a marca manchada com acusações de dumping social ou de uso de químicos perigosos ou proibidos.
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Na parte III, vamos desenhar a proposta de valor que uma empresa de confecção pode oferecer, para seduzir estes clientes-alvo.

Acerca da proposta de valor

A propósito de "A proposta de valor são os sapatos de correr?" mão amiga remeteu-me para uma excelente reflexão de Tom Graves, "What is a value-proposition?"

A proposta de valor são os sapatos de correr?

Neste postal "The Future of Strategy and Innovation: Computer Aided Design (CAD)" encontrei esta imagem:

(destaques a vermelho feitos por mim)

Então a proposta de valor de uns prestadores de serviços da Nike é "sapatos de correr"?

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Se desenharmos o  ecossistema de procura podemos identificar vários actores: os utilizadores; os prescritores; os donos das prateleiras; ... todos eles querem "sapatos de correr" da Nike?

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IMHO os sapatos de correr da Nike são um instrumento, um avatar, um artefacto para chegar a algo mais importante que cada uma desses actores quer.

O que se pretende que sirva para todos acaba por não servir a ninguém

Muitas empresas, quando fazem a sua reflexão estratégica equacionam o avanço para novos segmentos de mercado, ou para se expandirem, ou para fazerem face a uma quebra das vendas nos segmentos tradicionais, por vezes esquecem-se que não basta identificar um novo segmento de mercado, é preciso repensar que canais utilizar para chegar a esses novos segmentos, é preciso repensar o mosaico de actividades e a proposta de valor... é preciso equacionar se as pessoas que estavam talhadas para lidar com os segmentos tradicionais têm as competências adequadas e, as características psicológicas, para lidar com os novos segmentos.
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Este artigo, "When One Size Does Not Fit All", exemplifica a abordagem a este tema com o desafio da Dell.
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É por causa deste tema que gosto de pensar em termos de ecossistema da procura:

É por causa deste tema que gostos de começar pela identificação dos clientes-alvo e, daí, andar para trás.
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É por causa deste tema que, mesmo para não-startups, o canvas de Osterwalder pode ser muito útil:

Porque convida à tomada de decisões coerentes e encadeadas: se um escolho um segmento diferente, então, se calhar as prateleiras são diferentes, se calhar a forma de desenvolver um relacionamento é diferente, se calhar a proposta de valor é diferente, se calhar as actividades críticas são outras, se calhar as competências e infra-estruturas são outras, se calhar as parcerias relevantes têm de ser outras.

Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade

Ontem, o JdN trouxe o suplemento "investimento & inovação & pme" com o tema principal "Incubadoras são um trampolim para o mundo".
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Na página II encontrei esta notícia "PME com ajuda na consultoria" onde se lia:

"As Pequenas e Médias Empresas (PME) vão poder beneficiar de apoios comunitários para pagar despesas com serviços de consultoria, apoio à inovação e protecção de propriedade intelectual, com um limite de 200 mil euros durante três anos. A alteração ao regulamento do Sistema de Incentivos à Qualificação e Internacionalização de PME, torna elegíveis as despesas com este tipo de serviços e cria um "Vale Empreendedorismo" para apoiar empresas com menos de um ano na elaboração de planos de negócios e protecção e comercialização de direitos de propriedade intelectual e industrial."

Depois, na página VII são apresentadas 5 dicas para quem pensa em incubar um negócio:

1. Definir a ideia
2. Fazer um plano de negócio
3. Escolher a incubadora
4. Aproveitar o networking
5. Não fechar a porta à saída

Interessa-me a dica nº2, onde ainda se pode ler:
"Estude a viabilidade económico-financeira do seu projecto, tenha em conta o mercado e questione..."
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Juntar empreendedorismo, inovação, statups e ... plano de negócio é uma ideia tão obsoleta!!! Por onde têm andado? Não têm assistido à revolução no mundo das startups?
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Steven Blank em "The Four Steps to the Epiphany" escreve:

"A fundamental truth about startups that is completely ignored ... is that they are not all alike. One of the radical insights that guides this book is that startups fall into one of four basic categories:
• 1.Bringing a new product into an existing market
• 2.Bringing a new product into a new market
• 3.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a low-cost entrant
• 4.Bringing a new product into an existing market and trying to resegment that market as a niche entrant."

As  startups não são todas iguais. Uma colega da minha mulher abriu, aqui em Estarreja, mais um ponto de venda de jornais e revistas (escolha 1), dois trabalhadores saem de uma empresa e montam uma nova, para produzir o mesmo tipo de peças injectadas que a empresa de onde saíram (escolha 1)... nestas empresas com menos de um ano de idade faz sentido falar em plano de negócio. Contudo, nos exemplos de startup apresentados no suplemento (iClio; BikeTreino e Biosurfit) temos outros tipos (escolhas 2, 3 e 4(?)). Nestes casos, como é possível falar de plano de negócio logo à partida? O produto está definido? Quem são os clientes-alvo? Qual o tamanho do mercado? Ainda ontem de manhã estive numa empresa industrial onde há anos um dos empresários me contou, enquanto se ria, como o plano de negócios que tinha feito com tanto cuidado para a sua startup, ficou desactualizado no dia em que o entregou, para obter um subsídio, ao ler um artigo numa revista técnica.

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"What’s important to know now is that the traditional product development model at times succeeds in getting a product out the door into a known market with known customers (choice 1). Executing past practices in this Market Type may work if the market is similar to past experiences. However, since the majority of startups are not going after known markets (falling into the second and third categories), they don’t have a clue where their customers are."

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"Since the four types of startups have very different rates of customer adoption and acceptance, their sales and marketing strategies differ dramatically. Even more serious, is that each Market Type have radically different cash needs. A company creating a new market might be unprofitable for 5 or more years, while one in an existing market might be generating cash in 12-18 months. As a result, the product development model is not only useless, it is dangerous. It tells the finance, marketing and sales teams nothing about how to uniquely describe and sell for each type of startup, nor how to predict the resources needed for success."

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"I’ve argued that the product development model leads to fundamental and often fatal errors in the first year or two of a startup’s life. We can sum up these errors in terms of three unrealistic expectations:
• That the product development diagram can be relied upon to guide activities that have nothing to do with product development—namely, finding customers, a market, and a viable business model.
• That Customer Development will move on the same schedule as product development.
• That all types of startups and all new products will achieve acceptance and deployment at the same rate, namely starting at First Customer Ship.
In addition to these three errors, there is one more. Startups face enormous pressure from their investors to become profitable. Sometimes, to get funded, these new ventures make unrealistic financial assumptions – about market size, growth or simply ignoring the consequences of the Market Type they have chosen. These optimistic expectations become the plan of record, forcing execution towards unrealistic and unachievable goals."

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Depois, Steven Blank recorda a figura que descobri com Geoff Moore:

Quando uma startup, quando um grupo de empreendedores não está na escolha 1, ainda tem de desenvolver o cliente, ainda tem de descobrir, de criar o mercado. E os clientes da novidade (entusiastas tecnológicos e visionários) pertencem a uma estirpe diferente do "mainstream market" (pragmáticos e conservadores), por isso é que Moore fala de "The Chasm"... os entusiastas e visionários podem estar entusiasmados mas nunca haver massa crítica para a empresa avançar para lá de um pet-project  Nessas condições não faz sentido falar de um plano de negócio. Um plano de negócio concentra uma empresa, uma startup, na execução... mas executar o quê? Já têm o produto estabilizado? Já sabem quem é o cliente? Já sabem qual a dimensão potencial do mercado? Já sabem quais os canais onde apostar? Como tantos dizem, um plano de negócio desse tipo, já está obsoleto antes da tinta com que é impresso secar no papel. Vale a pena procurar na internet o exemplo do fracasso da Webvan, um falhanço em grande, tinham dinheiro e avançaram em grande para a execução do plano de negócio... numa escolha 2.

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Steve Blank, um serial startuper bem sucedido, costuma dizer

"“No business plan survives first contact with customers.”"

"Instead, Blank and the others have been pushing business models as an alternative means for capturing the essence of your business. Blank argues, “A business model describes how your company creates, delivers and captures value. It’s best understood as a diagram that shows all the flows between the different parts of your company. This includes how the product gets distributed to your customers and how money flows back into your company. And it shows your company’s cost structures, how each department interacts with the others and where your company can work with other companies or partners to implement your business.”
Rather than investing 3 – 6 months in researching the market, (Moi ici: Claro que os consultores que vivem da produção de planos de negócio não gostam) developing hypotheses and writing a 100 page tome that no-one (not even your investors) will ever read, the business model evangelists argue that time would be better spent designing and TESTING the hypotheses of your model. And the mechanism for tracking your business model should be a single canvas rather than the traditional report."

Depois, em 2009, Alex Osterwalder publica "Business Model Generation" e surge uma forma de ultrapassar a escrita dos Planos de Negócio (basta ouvir os primeiros 60 segundos)

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Em 2012, Steve Blank e Bob Dorf publicam "The Startup Owner's Manual" de onde retiro:

"A startup is not a smaller version of a large company. A startup is a temporary organization in search of a scalable, repeteable, profitable business model."
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"Winners recognize their startup is a series of untested hypotheses.
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On Day one, a startup is a faith-based initiative,,, it's unknown whether the features appeal to customers.
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Relentless execution without knowing what to execute is a crime." (Moi ici: E o que é um plano de negócio? Executar com base em quê? Com base na fé pura e simples?)

Quem trata destes "Vale Empreendedorismo" e quem escreve estes suplementos não devia saber destas coisas? Que mensagem, que sinais transmitem?

Novos modelos de negócio na Saúde e não só

Há dias, mão amiga fez-me chegar este interessante artigo "Death of a (Medtech) Salesman?".
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Interessante pois ilustra, com um sector concreto, como os modelo de negócio maduros, bem sucedidos, testados e validados ao longo de décadas estão a ficar obsoletos.
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Usando o canvas de Osterwalder, para ilustrar as partes que compõem um modelo de negócio, podemos facilmente perceber como a disrupção actua:

"Only a few years ago, a medical device sales representative (“rep”) could establish a relationship with a clinician,(Moi ici: O clínico, embora não fosse o pagador, era o elo mais importante, era ele que prescrevia o uso do dispositivo. A relação era estabelecida com o clínico, ele era a chave) convince this provider of a new product’s clinical benefit, (Moi ici: Esta era a proposta de valor que influenciava a decisão do clínico) and close a sale. These days, throughout the medtech industry, we often hear horror stories of hospital systems taking purchasing decisions away from clinicians, large group purchasing organizations (GPOs) stifling innovation, and physician-owned distributors trying to replace sales reps. What in the heck is going on with medtech sales?" (Moi ici:  Só no parágrafo inicial, o artigo mostra logo como três caixas do canvas estão a ser alteradas. E se muda a proposta de valor, e se mudam os clientes... têm de mudar os canais... todo o lado direito do canvas muda)

Há anos que, em conversa com agentes da saúde, falo da proletarização da classe médica:

"With the advent of “Big Medicine”, as described in a brilliant recent New Yorker article by Atul Gawande, doctors are migrating from private practices to large hospital systems. Now, instead of doctors making the decisions, hospital systems have increasingly sophisticated and bureaucratic practices for cost savings. With this evolution, “black box” product committee decisions (and non-decisions) are becoming more common.(Moi ici: BTW, não estou nada de acordo com esta visão idílica da "Big Medicine" assente no eficientismo. Não creio que vá produzir os resultados pretendidos... ainda vai sair mais caro)

Agora as alterações no lado esquerdo do canvas:

"In the United States, buying decisions will shift from surgeons to cost-conscious hospital buyers. And that may create demand for keep-it-simple medical devices – designs that provide 50 percent of the bells-and-whistles of current devices for 15 percent of the cost. In addition, he cited the need for more clinical information on efficacy and safety, to help hospital administrators justify medical device purchases."(Moi ici: Uma diferente proposta de valor tem de ser fruto de um diferente ecossistema. Diferentes exigências internas a nível de actividades, recursos e parcerias. Lá se vai o lado esquerdo do canvas)

Claro que as alterações não ocorrem de forma homogénea nas diferentes categorias de um mesmo sector:

"Taking a step back, I realized that the conflicting views were actually all justified; problems described were actually dependent on the type of device that they had experience selling. Simply put, devices can be broken out into three categories: high-volume and low-cost commodities (e.g. needles), low-to-mid volume with mid-to-high cost with comparables (hip implants) and first-in-category products (such as a new drug-eluting bioabsorable stent for the sinus)."

As alterações descritas neste sector não são exclusivas dele, estão a acontecer em todos os sectores económicos. A velha ordem, assente em modelos de negócio estabelecidos (como no exemplo dos jornais, ou do retalho físico) está a ser varrida por ventos de mudança. Cabe a todos, incumbentes e novatos, fazer face à mudança, desenvolvendo novos modelos de negócio que se ajustem à nova realidade.

"As hospitals adjust to the policy changes, different channels for selling medical devices have been created, as detailed in a recent commentary by Marakon. I was able to validate in my interviews that there are four main hospital segments emerging:
1.Traditional: physician preferences still rules
2.Price-sensitive: willing to force the use of certain devices to save costs
3.Partners: using a preferred vendor to reduce cost and/or improve offers in unique ways
4.Centers of excellence: building “best-in-class” capabilities with the latest and greatest devices
Each category requires specific strategies for achieving sales success."

Os que não são capazes de fazer as mudanças necessárias, os que não são capazes de desenvolver um modelo de negócio competitivo, ajustado à nova realidade... não têm futuro.
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Isto está a acontecer em todos os sectores, e em todos os sectores vemos respeitadas organizações a serem incapazes de se reinventarem para os novos tempos... talvez também por isto "Empathy represses analytic thought, and vice versa"

Clientes-alvo - A importância da caracterização dos "porquês"

Excelente artigo de Alex Osterwalder, "Achieve Product-Market Fit with our Brand-New Value Proposition Designer", que vem complementar a ferramenta, o business model canvas, com uma aplicação dedicada a melhorar a identificação dos "porquês" dos clientes-alvo e a formulação da proposta de valor.
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Relativamente aos "porquês" dos clientes-alvo:

Não basta identificar os clientes-alvo, é preciso perceber as razões que os podem atrair:

• Customer jobs - "It could be the tasks they are trying to perform and complete, the problems they are trying to solve, or the needs they are trying to satisfy."
• Customer gain - "the benefits your customer expects, desires or would be surprised by. This includes functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings"
• Customer pain - "describe negative emotions, undesired costs and situations, and risks that your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done"

Relativamente à proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo:

• Products & services - "Ask yourself which products and services you offer that help your customer get either a functional, social, or emotional job done, or help him/her satisfy basic needs?"
• Gain creators - "How do they create benefits your customer expects, desires or would be surprised by, including functional utility, social gains, positive emotions, and cost savings?"
• Pain relievers - "How do they eliminate or reduce negative emotions, undesired costs and situations, and risks your customer experiences or could experience before, during, and after getting the job done?"

Desta forma, a construção de um business model canvas, mais do que nunca, tem de começar pela identificação do segmento de clientes, os clientes-alvo, que pretendemos servir, tudo o resto é em função deles, o que procuram e valorizam, a experiência.

Modelos de negócio e co-criação

A propósito das páginas 18/19 do caderno de economia do Expresso deste fim de semana, perguntaram-me:

"1- os negs Mai's interessantes nao Sao os premiados.
Proposta M++ : o bm é a propria co-criaçao de valor. Concorda?"

O que é um modelo de negócio (bm)?
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Segundo Alex Osterwalder e Yves Pigneur em "Business Model Generation" a definição de modelo de negócio é:

"A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value"

A verdade é que uma organização não cria valor. 

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Ainda há dias referi o artigo "Service as business logic: implications for value creation and marketing" de Christian Grönroos e Annika Ravald que, acerca da criação de valor escrevem:

"value is not produced; resources out of which value can be created are produced. In the same manner, we need to distinguish between co-production and value co-creation.

...

the value of an object is related to what individuals want objects to be and do for them, i.e. which role they want goods, service activities and relationships to various actors on the market to have in their lives. The object needs to gain value for the customer as an individual, and this becomes possible only when the object is enclosed within his/her own value creating activities. (Moi ici: BTW, completamente off-topic, esta é uma das razões fortes para o aumento da desigualdade nas sociedades, produzir já não é relevante) The salient role of the customer in the process of value creation is hereby accentuated. Hence, it can be concluded that the consumer or user of resources such as goods or service activities is the one who creates value-in-use.

Adopting a service logic and a customer perspective on value creation, the obvious conclusion is that the customer is the value creator.

...

In a supplier-customer relationship, value facilitation can be regarded as a prerequisite or foundation for value creation, and hereby also a reason for customers to seek a relationship with a supplier. By providing its customers with such inputs into their value-creating processes, suppliers facilitate value creation.

Fundamentally, the supplier is a producer of the resources the customer integrates in his process of value creation.

...

The customers create value for themselves. However, during interactions with customers, the supplier gets opportunities to influence the process of value creation, in the best case enhancing the level of value the customers create out of a service activity or a good. Thus, although the customer is the value creator, the supplier becomes a co-creator of value with its customers. Customers produce value for themselves independently, but suppliers may offer assistance. Value co-creation necessarily requires interactions between the supplier and the customer. Co-creation opportunities that suppliers have are strategic options for creating value.

...

although customers always are the value creators, during interactions with its customers, on top of being a value facilitator, the supplier gets opportunities to co-create value with its customers in a process of joint value creation."

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Depois, os autores apresentam esta figura:

para sistematizar o seu pensamento.

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Modelo de negócio é um conjunto alinhado de muita coisa como bem ilustra o canvas de Osterwalder. Coisa diferente é falar de co-produção e co-criação.

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Nos projectos M++, GOCLAPP e TIES4LIFE, por exemplo, penso que existe potencial para co-produção e co-criação. 

Nos projectos THE NEW LEATHER, DESIGN LOVES PORTUGAL, PLAYLAB, 4PS, por exemplo, penso que existe pouco potencial para co-produção e co-criação. Isso não é intrinsecamente mau, é uma abordagem diferente. A vantagem da co-produção e co-criação é a customização que reduz a possibilidade da comoditização.

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Não podemos dizer que um modelo de negócio é a co-criação de valor, talvez possamos dizer que um modelo de negócio apresenta como alicerce uma proposta de valor que depende muito da capacidade da interacção influir numa co-produção que resulte em co-criação de valor. BTW, não confundir co-produção com co-criação!

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Uma empresa pode fazer o que o cliente lhe pede (co-produção), o cliente até pode ficar contente com o que lhe entregam - exactamente o que pediu (co-criação). Contudo, depois, durante o uso, como o cliente não é um expert, algumas das coisas que pediu interferem negativamente com o que pretende ao integrar os recursos (o que comprou) na sua vida e, assim, há destruição de valor.

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BTW, repare na quantidade de projectos assentes em plataformas. Uma plataforma como por exemplo a TASKHUNTERS não requer co-produção... ontem descobri a Odesk.

Cada WHY é uma hipótese diferente de abordar a realidade

Uma primeira transposição deste interessante artigo "People who ask HOW work for people who ask WHY" para o canvas criado por Osterwalder.

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Na minha leitura, a primeira pergunta, o WHY não aparece no canvas. O WHY é a hipótese subjacente, é a cola que une todo o edifício.

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Talvez por isso, por não estar descrito no canvas, é que se fala na necessidade de testar vários modelos de negócio, cada modelo de negócio é colado por um WHY diferente. Cada WHY é uma resposta, uma hipótese diferente de enfrentar, de perceber, de explicar a realidade.

Útil!!!

"Tools for Business Model Generation"

Tempo de testar novos modelos de negócio?

Nunca esqueço a analogia entre a economia e a biologia.
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Quando o meio abiótico, quando o mercado em que uma empresa opera sofre grandes transformações:

• novos concorrentes alteram a paisagem competitiva;
• nova legislação;
• o poder de compra dos clientes;
• a cultura vigente;
• ...

Ou seja, novos picos aparecem e antigos picos começam a abater-se e acabam mais ou menos rapidamente em vales cavados.

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Há a tentação, ou a ilusão, de continuar a ver o mundo pelos mesmos olhos, pela mesma perspectiva a que estamos habituados. Por exemplo:

• Se o Continente vende o leite a este preço é porque está a fazer "dumping" (BTW, assim se demonstra que muita gente não sabe fazer contas);
• Se os ingleses conseguem pôr os silos à porta da sua fábrica em Estarreja a esse preço é porque roubam a matéria-prima (palavras de um fabricante português com fábrica em Vale de Cambra);
• Se os chineses conseguem pôr os _______ a este preço é porque (escolher a justificação que interessa)  
  * escravatura; * dumping; * violações ambientais; * todas as anteriores.

Normalmente, quando um concorrente chega a um mercado com uma oferta revolucionária, muito diferente daquilo a que o status-quo está habituado, o mais provável é que esteja a pôr em prática um novo modelo de negócio, uma nova perspectiva de relacionamento entre as diferentes partes interessadas.

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Se é isso que acontece com a sua empresa, talvez não faça muito sentido tentar prolongar o prazo de validade do seu próprio modelo de negócio, actuando apenas na eficiência para baixar custos e preços.

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É nestas alturas que faz todo o sentido repensar o modelo de negócio, para procurar uma alternativa.

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Repensar, testar novos modelos de negócio implica capacidade de distanciamento e abstracção, para pensar na actividade de uma empresa a um outro nível... depois do exercício, nunca mais verá a sua empresa da mesma maneira, deixará de estar agrilhoado ao pormenor de um caso concreto e poderá perspectivar o filme "todo" em vez de se perder com o detalhe de um fotograma. O fotograma é importante mas só depois de acertarmos no filme que queremos fazer.

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O número deste Inverno da MIT Sloan Management Review traz um artigo sobre o tema "How to Identify New Business Models" de Joseph V. Sinfield, Edward Calder, Bernard McConnell e Steve Colson.

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BTW, percebo que Alex Osterwalder possa atiçar anticorpos no meio académico, mas escrever um artigo destes e não referir o seu trabalho é... triste.

"Key Partners" e o turismo

Se há negócio não-tecnológico onde não faz sentido usar o canvas de Osterwalder NOTA: ver o 2º comentário)

é o do turismo.
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É o negócio típico dos many-to-many de Gummersson.
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Imaginem um hotel no centro da cidade do Porto. Os turistas não vão para um hotel para ficarem no hotel. O hotel é um complemento à experiência de imersão numa outra realidade. Aquela caixa dos "Key Partners" pode encher-se com:

• companhias de transporte aéreo;
• aeroportos;
• transportes públicos, 
• gestores de espaços turísticos (já por mais de uma vez vi turistas a pesquisar no mapa da cidade a "Casa da música" assim que ouvem o nome dessa estação de metro ser pronunciada pelo sistema sonoro dentro da carruagem);
• restaurantes;
• lojas;
• serviços de segurança;
• serviços de limpeza;
• casas de espectáculos;
• serviços de jardins;
• caves do vinho do Porto;
• cruzeiros no Douro;
• empresas de serviços turísticos;
• câmara municipal do Porto;
• ...

E introduzindo a variável Mongo, o turista chinês que fica no Intercontinental das Cardosas pertence a um nicho diferente do norueguês que fica num low-cost. O aficionado pelo vinho pertence a outro,  and so on, and so on...

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N entidades, a maioria sem relações comerciais directas entre si, compondo um ecossistema económico... quanto mais identificarem o seu nicho e colaborarem bottom-up, mais têm a ganhar.

The Value Net (parte II)

Continuado daqui.
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"Designing the Value Net for your business is the first step toward changing the game. The second step is identifying all the elements of the game. According to game theory, there are five: players; added values, rules, tactics and scope - PARTS for short. These five elements fully describe all interactions, both freewheeling and rule-based. To change the game, you have to change one or more of these elements."
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"Players come first. As we saw in the Value Net, the players are customers, suppliers, substitutors, and complementors. None of the players are fixed. Sometimes it's smart to change who is playing the game. That includes yourself. (Moi ici: Recordar "Subir na escala de valor"; "Como é o ecossistema da sua organização?" e "Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor")
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Qual o ecossistema da sua empresa? Quem intervém?
Quais são as oportunidades de cooperação e de competição nas relações que se podem estabelecer e desenvolver com clientes, fornecedores, concorrentes, complementadores? O que é que os muggles não conseguem ver? Quais as hipóteses de tornar o mercado menos perfeito?
É possível, faz sentido, mudar alguns jogadores? É possível trazer novos intervenientes para o jogo?
Quem tem a ganhar ou a perder com a sua entrada em jogo? 
Recordar "Não é armadilhar, é educar" e "Não é armadilhar, é arte"
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"Added values is what each player brings to the game. There are ways to make yourself a more valuable player- in other words, to raise your added value. And there are ways to lower the added values of other players. ... Just as you shouldn't accept the players of a game as fixed, you shouldn't take away what they bring to the game as fixed, either. You can change the players' added values."
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Qual é o seu valor acrescentado? O que é que a sua empresa traz para o jogo?
Como é que esse valor acrescentado pode ser aumentado? 
Qual é o valor acrescentado que os outros intervenientes trazem para o ecossistema? É possível ganhar com a limitação do seu (deles) valor acrescentado?
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"Rules give structure to the game. In business, there is no universal set of rules;  a rule might arise from law, custom, practicality, or contracts. In addition to using existing rules to their advantage, players may be able to revise them or come up with new ones. ... Rules determine how the game is played by limiting the possible reactions to any action. To analyze the effect of a rule, you have to look forward and reason backward"
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Que regras ajudam a sua empresa? E que regras a prejudicam?
Que novas regras gostava que existissem para beneficiar a sua empresa? Que contratos, por exemplo, gostava de poder assinar com clientes e fornecedores?
A sua empresa tem poder para impor essas regras? Alguém pode ajudar a que isso aconteça? E alguém pode contrariar essa vontade?
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"Tactics are moves used to shape the way players perceive the game and hence how they play. Sometimes, tactics are designed to reduce misperceptions; at other times, they are designed to create or maintain uncertainty. ... We've changed the players, their added values, and the rules. Is there anything left to change? Yes - perceptions there is no guarantee that everyone agrees on who the players are, what their added values are, and what the rules are. Nor are the implications of every move and countermove likely to be clear. Business is mired in uncertainty. Tactics influence the way players perceive the uncertainty and thus mold their behavior. Some tactics work by reducing misperceptions - in other words, by lifting the fog. Others work by creating or maintaining uncertainty - by thickneing the fog." (Moi ici: Escrevo este fog e... não posso deixar de o associar a estas frictions em "Value Creation and Value Capture with Frictions")
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Como é que os outros intervenientes vêem o jogo? Como é que essas percepções afectam o jogar o jogo?
Que percepções faz sentido manter? Que percepções pretende mudar?
Pretende que o jogo seja mais transparente ou mais opaco?
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"Scope describes the boundaries of the game. It's possible for players to expand or shrink those boundaries. ... After players, added values, rules, and tactical possibilities, there is nothing left to change within the existing boundaries of the game. But no game is an island. Games are linked across space and over time. A game in one place can affect games elsewhere, and a game today can affect games tomorrow. You can change the scope of a game. You can expand it by creating linkages to other games, or you can shrink it by severing linkages. Either approach may work to your benefit."
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Qual o âmbito do jogo actual? Faz sentido alterá-lo? 
Faz sentido ligá-lo a outros jogos?
Faz sentido alterar as ligações a outros jogos?
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Ao olhar para tudo isto não posso deixar de pensar no business model canvas de Osterwalder...
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Questões adaptadas daqui.
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Continua.

Há uma etapa para o erro mas só aí, cuidado com as generalizações.

O José Silva do Norteamos, de vez em quando, conta-me casos de empresas enganadas, levadas à quasi-falência por causa desta moda da colocação do falhanço, do erro no altar da aprendizagem.
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Acham que eu sou maluco? Acham que ninguém é tão maluco que ponha o erro num altar?
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Vai uma aposta?
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Na revista The Economist temos "Fail often, fail well".
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Recordemos o afundanço da Aerosoles... um erro, uma falha de estratégia... alguém pode ganhar alguma coisa com um descalabro como esse?
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No entanto, até acredito que há situações onde a única receita é falhar, falhar muitas vezes e rapidamente... para deixar de falhar.
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Como conciliar?
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O acetato 71 da apresentação incluída neste postal explica tudo:

Quando falamos de uma start-up faz sentido falar em falhar como uma abordagem natural:

Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série.