Mongo na saúde

“Over the past four or five decades carbohydrate-heavy diets—pushed by mass-market production and mass marketing of cereals and drinks laced with high-fructose corn syrup—created an epidemic of obesity and, ultimately, diabetes. The medical profession lumped most people with diabetes into one of two categories of the disease—type 1 is genetic and type 2 is diet related—and prescribed a standard treatment. It was a classic mass-market medicine approach. So the healthcare industry scaled up to meet demand. It built diabetes centers and more hospitals and ran every patient, assembly-line style, through the same tests the few times a year they’d be able to visit an endocrinologist, whose schedule was packed. Yet for patients, sugar levels in between appointments can change, rising and falling to dangerous levels, and the disease can progress, adding more costs and more visits to bigger hospitals. People suffering from diabetes end up costing the healthcare system $300 billion a year in the United States alone. (It’s only going to get worse globally: within a decade China will likely have more people with diabetes than the entire US population.) “The scaled approach can’t keep up with the growing number of people with the condition, and it fails to give people with diabetes what they really want: a healthy life.
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In reality every person who has diabetes suffers from it differently, and the best way to treat it is different for everybody.
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“Personalized AI-driven care can reduce the amount Americans spend caring for diabetes by as much as $100 billion just by keeping more people with diabetes well more of the time. Unscaled solutions can change the game and reduce healthcare costs by keeping people well. The nation can save money while at the same time making citizens healthier, happier, and more productive.”

Por cá, fala-se muito de Indústria 4.0, mas continuam a construir hospitais-monumento ou hospitais-cidade. Recordar os hospitais-cidade, as escolas-cidade e as máquinas-monumento.

Trecho retirado de "Unscaled: How A.I. and a New Generation of Upstarts are Creating the Economy of the Future"

"Value over volume"

Há dias criticavam a União Europeia por esta querer relacionar o aumento do número de professores com a melhoria dos resultados dos alunos.

Onde é que já se viu tamanha enormidade?! (Estou a ser irónico)

Eis o futuro na saúde, também:

"Doctors and hospitals are increasingly being paid not for the quantity of care they provide, but for the outcome or quality of care patients receive. The emerging trend in health care is about rewarding value, rather than volume. This is the future, where there is less focus on the number of tests or treatments a patient receives and more focus on whether a patient’s health is improving.
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Roughly 20 agreements have been announced in recent months, and each is developed with differing details. For example, some result in larger rebates or lower prices if a drug does not lead to its intended results. Other arrangements let patients “try before you buy” and only require payment if the therapy works. Still others promote “pay for performance” in which a drug’s cost is tied to its effectiveness....While nearly 90 percent of all drugs on the market are low-cost generic medicines, roughly 5 percent of patients take so-called “specialty” drugs to treat serious or life-threatening diseases. These drugs represent one-third of all drug spending, and this trend is expected to continue with the discovery of new treatments for rare diseases and other highly personalized medicines."

Trechos retirados de "The future of drug pricing: Value over volume"

Alternativas de eficiência na área hospitalar

Quando olhamos para um negócio e pensamos em estratégias alternativas, a estrada à nossa frente bifurca-se:

Para um lado temos as estratégias de comoditização, as estratégias de preço, as estratégias baseadas na eficiência, as estratégias baseadas no custo unitário. Para o outro lado temos as estratégias de nicho, as estratégias baseadas na eficácia, as estratégias baseadas na proximidade.
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Assim, olhando para o negócio da saúde pelo lado dos custos e da eficiência. por um lado temos a opção pelos hospitais-cidade. Por outro lado, temos também esta alternativa de especialização, não é a única, em "Bedless hospitals treat patients and send them home the same day".

"caldo maduro para novos modelos de negócio"

Em "How One Woman Is Working To Transform The Healthcare System From Within" li:

"For most of its history, the practice of medicine has focused on acute health events. A child gets the sniffles, a man collapses from a heart attack or someone breaks an arm and a doctor is supposed to cure them. Yet today, seven out of the top ten causes of death are chronic conditions, such as cancer, Alzheimer’s and diabetes, which are fundamentally different.
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Unlike treating a communicable disease, reviving a patient or mending a bone, with a chronic disease, doctors can’t merely “see” a patient, prescribe a cure and move on to the next one. They must work with their patients on an ongoing basis - for years or longer - to monitor and manage the condition.[Moi ici: Cheira mesmo a caldo maduro para novos modelos de negócio. Sintomas aparecem todos os dias. Por exemplo "Há consultas médicas gratuitas em Bragança", "Projecto de estudantes de medicina leva a saúde à porta de 26 idosos de Lisboa" e "Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde"]
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Dr. Chin calls this a shift from “eminence-based care to evidence-based care.” In the old model, doctors were seen as the primary sources of medical information and diagnoses. Yet today, they must partner with a network of caregivers and information sources, as well as an entirely new ecosystem of technology, data and analytics to ensure top quality care."

Umas horas antes de ler isto, tinha comentado e favoritado no Twitter:

Cheira-me a reacção contra o mundo novo em que os clientes questionam as decisões do seu médico.

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Em Junho de 2012 critiquei e classifiquei como errada a opinião do futuro presidente da república em "Agora é que vão começar as decisões políticas".
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Quando há dinheiro, quando há recursos, verdadeiramente não é preciso estratégia. Contudo, quando faltam os recursos, é preciso fazer escolhas, é preciso renunciar... é preciso ter uma estratégia, ter uma política.
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A nossa política passa por:

"baixar impostos, aumentar salários, reduzir importações, aumentar emprego, fazer obras, redistribuir pelos mais fragilizados, acabar com a austeridade, aumentar o défice e reduzir a dívida"

Estão a ver o resultado do teste de Roger Martin?
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Pois!
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Agora, voltemos ao mercado interno e ao sector da saúde. Consideremos este texto "Why Strategy Matters Now" de Michael Porter e Thomas Lee, publicado pelo "The New England Journal of Medicine.

"Until recently, most health care organizations could get by without a real strategy, as most businesses understand that term. They didn’t need to worry about how to be different or make painful decisions about what not to do. [Moi ici: Are you there Mr Rio?] As long as patients came in the door, they did fine, since fee-for-service contracts covered their costs and a little more. Success came from operational effectiveness: working hard, embracing best practices, and burnishing reputations that attracted both patients and talent. Virtually every provider was included in most payers’ networks, and patients could generally seek care wherever they pleased at modest or no extra cost. Most organizations maximized revenue by offering every possible service in volumes as large as possible and expanding the same well-reimbursed services to cross-subsidize less profitable ones. Typically, “strategy” defaulted to having the scale and market presence to secure good rates and be included in networks.
But that era is ending.[Moi ici: Nas estruturas de saúde do Estado ainda estamos na fase dos hospitais-cidade, organizações demasiado complexas para funcionarem, e dos hospitais separados entre si por 30 km e que competem entre si pelas especialidades todas]
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Many health care organizations today are running near full capacity but have flat or declining revenues. Bargaining power has shifted away from providers.
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The time has come for health care organizations to rethink the meaning of strategy. Strategy is about making the choices necessary to distinguish an organization in meeting customers’ needs.
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In the new era, strategy must reflect a health care organization’s fundamental purpose: what it is trying to achieve and for whom. Financial margins and growth targets will be the results rather than the drivers of strategy. Historically, organizations could pursue multiple goals, such as meeting all their communities’ health care needs, preserving physicians’ autonomy, educating clinicians, and conducting research. Today, one goal must become paramount: improving value for patients.
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IPUs need to differentiate themselves from competitors by emphasizing care for certain types of patients — those for whom they can achieve better outcomes and have particular expertise, or those for whom they have similar outcomes as competitors but can deliver care at a lower cost, more quickly, or more conveniently."

Para onde quer que olhemos, sempre o mesmo padrão. Ainda darei maus um exemplo na parte V.

Acerca do uso do mapa da estratégia

Quando os meus filhos andavam no jardim-escola havia um ritual que não me atraía por aí além mas que tinha de seguir, ir assistir aquelas festas de Natal em que as criancinhas mal ensaiadas, faziam uns números no palco e os paizinhos batiam palmas todos babados.
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O que me fazia espécie não era a actuação pouco profissional das crianças, o que me desapontava era a falta de preparação, a falta de ensaios, o amadorismo dos professores.
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Confesso que foi este tipo de sentimentos que me assaltaram ao passar os olhos por "Balanced Scorecard como metodologia utilizada no Planeamento Estratégico de um Laboratório de Patologia Clínica".
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Por exemplo:

"num serviço público ou sem fins lucrativos esta perspetiva [Moi ici: a perspectiva financeira] aparece em segundo lugar ou ao mesmo nível da perspetiva clientes"

 Então, qual é a lógica do mapa da estratégia?
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Vejamos:

Perspectiva clientes:

• Doentes satisfeitos, OK
• E não há mais partes interessadas no exterior, tratando-se de um hospital público? Tutela? Comunidade? ARS?
• Os objectivos estratégicos "Prestar serviços integrados" e "Adaptar as técnicas às necessidades da comunidade/doentes alvo" são de resultados ou de actividades? Não farão mais sentido na perspectiva dos processos internos?

Perspectiva financeira

• Pelos objectivos estratégicos escolhidos, e bem, "Cumprir o orçamento" não faria mais sentido colocar esta perspectiva na base do mapa da estratégia? O dinheiro do orçamento é para financiar o investimento nos recursos e infraestruturas que vão operar os processos internos que vão dar resultados a nível das partes interessadas.
• O objectivo "Cumprir a produção contratualizada" é um objectivo financeiro? Como se mede? Se o indicador é "Número de análises realizadas" não fará mais sentido estar na perspectiva dos processos internos ou na dos clientes, em que o objectivo seria o contratualizado com a tutela ou ARS?

Perspectiva dos processos internos

• Tirando o objectivo estratégico "Melhorar a qualidade" todos os outros são mais iniciativas a desenvolver do que objectivos internos.
• Tratando-se de um hospital público, a estratégia passa quase sempre pela eficiência, a que gera os monstros do eficientismo, onde estão os objectivos estratégicos que possam ser monitorizados ano após ano? Medir a melhoria da qualidade com o indicador "obtenção de acreditação"? E o número de falsos positivos e falsos negativos? E a repetição de análises? E a eficiência no consumo de reagentes? E a fiabilidade dos equipamentos? E o cumprimento dos prazos?

Alguma referência a pensamento estratégico no laboratório de patologia clínica? 

Mongo e a Saúde

Já por várias vezes aqui referi a que é que nos leva a ausência de pensamento estratégico na saúde pública, e privada também, por exemplo aqui, "Monho e a Medicina"

"Os eficientistas e as corporações apreciam o fenómeno da concentração da medicina em mega-instituições... tão ao jeito do século XX"

Por isso, é com um sorriso que encontro este texto tão ao jeito de Mongo e das sociedades que vão prosperar no século XXI:

"The attempts to “fix” the U.S. healthcare system have taken at least one well-worn market-based path: strive for economies of scale. Hospital consolidation is on the rise, a trend that shows no signs of abating as providers try to streamline back-end operations and deploy big data analytics in hopes of improving outcomes and lowering costs. Businesses try this every day.
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However some primary care physicians are looking at the exact opposite approach: de-scaling and taking cost out by radically simplifying their practices as a way to make them clinically, financially, and personally sustainable. (Moi ici: Profissionais liberais, não funcionários, Isto é tão Mongo!!!)
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What makes these practices different?  1) Each is based on relationship quality rather than production volume; as a result, each is smaller than the average U.S. practice; 2) Visits are longer and the doctor may provide a broader range of services with minimal support staff; 3) They have business plans that demonstrate how their model can be financially sustainable; and 4) Each used their variation on the general model to offer greater satisfaction to their patients as well as to their own personal and professional lives."

Interessante este ponto:

"Patient experience is the critical variable for both controlling costs, improving outcomes, and keeping physician caseload manageable." 

Trechos retirados de "Reimagining Primary Care: When Small Is Beautiful"
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BTW, a Educação vai pelo mesmo caminho com a fusão de universidades e a constituição dos agrupamentos escolares.

Os egos institucionais são demasiado fortes...

Um artigo que vem pôr no papel, de forma organizada, um conjunto de ideias que partilho mas que nunca consegui reunir desta forma "Charting a Clear Course in Rough Seas A New View on Hospital and Health Systems Strategy".
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Deparo com tantas organizações públicas e algumas privadas (universidades, por exemplo) que padecem deste mal: confundir estratégia com a simples existência; confundir estratégia com a posse dos activos que permitem produzir; confundir estratégia com localização; confundir estratégia com a bondade do que se faz para o bem comum:

"hospitals have thought of their form as a set of assets: a regional footprint, a network of facilities on a campus, or an ambulatory surgery center.
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In this regard, hospitals and health systems tend to look at function and form more narrowly than their counterparts in other industries, which define their function as the way that they attract customers (their value proposition) and their form as their capabilities (their distinctive strengths) as well as their assets. A retailer, for instance, will think of its function as the mix of products that attract purchasers, and those products will change as its customers change their tastes; the retailer’s form is not just assets such as real estate and inventory, but also the design skills and merchandising capabilities that support that function.
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a health organization will gain a greater benefit from defining its function the way companies in other industries do—as a distinctive value proposition, based on a nuanced understanding of the community’s needs. Similarly, there are benefits to thinking about the health organization’s form in terms of capabilities and operating models, rather than just assets."

Claro que cá falamos mais de hospitais públicos do que privados. Por um lado a pressão para a poupança, que leva a instituições de saúde cada vez maiores por causa do pretenso aumento da eficiência com a centralização, dinossauros incapazes de prestar um serviço de qualidade e com humanidade; por outro lado, a pressão para crescer para prestar cada vez mais serviços, para assegurar mais financiamento, mesmo que em competição com outros hospitais públicos vizinhos.

"“Five years from now,” said the CEO of a major academic medical center at a recent hospital conference, “our organizations will look very different. They will operate with different incentives, different business models, and different footprints.” He added that as the industry evolves from volume to value, (Moi ici: Nós por cá ainda estamos na onda do crescimento, do aumento da dimensão das instituições, na criação de mega-hospitais, e comprazemos-nos com essa evolução...) both the function and the form of hospitals and health systems will change."

Sem estratégia ficamos reféns de egos institucionais:

"if the mission does not prioritize strategic objectives, it can become a repository of “nice to have” activities, championed by local supporters but not really needed. These missions often sound like laundry lists of everything that an organization could provide: teaching, research, and leadership in every possible service line, across the entire care continuum and at every severity level. Such a scattershot view of the organization’s function can lead it to fragment its efforts and become a “jack of all trades, master of none.” 

Sem estratégia não há verdadeira especialização:

"Hospitals and health systems can also be overly constrained in their thinking about their form.
Traditionally, hospitals have defined their form as their assets - land, buildings, medical technology, and physician practices.
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As a result of this way of thinking about their mission, many health systems today are characterized by a form and a function that are suboptimal, rooted in the past, and yoked to their legacy assets. This problem manifests itself as a lack of focus;

Como todas as organizações humanas, excepto as tribos e as famílias, existem para servir pessoas exteriores  a elas, definir uma estratégia passa por definir para quem se trabalha:

"Many healthcare providers feel that they do not have the luxury of choosing their customers - or saying no to others based on their service area, socioeconomic status, or diagnosis. In fact, the term “customer” is controversial in some health organizations for this reason. However, there is merit to defining the target customer as someone you want to attract and win over - even if you have to serve everyone who walks in the door. Choosing a target customer is not about saying no (Moi ici: Não é necessariamente dizer não, mas é assumir que o grosso dos recursos ou da atenção não vai ser consumido com certos grupos); it is about selecting a center of gravity and aligning the bulk of your organization’s resources behind it."

Para quê inventar a roda?

A propósito do tema "Governo quer atrair doentes estrangeiros para turismo de saúde":

"Ministros da Saúde e da Economia planeiam internacionalização do SNS e da prestação privada em áreas como transplantação, reprodução ou termalismo. Norte da Europa. PALOP e Estados Unidos são potenciais clientes
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O plano é vender desde assistência médica muito especializada a cuidados de bem-estar, em pacotes com viagem e hotel incluídos. Na Europa. na diáspora e nos EUA. A 'carteira de serviços' já está a ser trabalhada por um grupo multissectorial - formalmente constituído no início do mês - e deverá ser apresentada logo nos primeiros meses de 2013."

Pessoalmente, nos últimos meses, tenho tido conhecimento indirecto de vários casos em que pessoas dos PALOP têm recorrido à saúde pública em Portugal.
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Usando a terminologia de Steve Blank para as startups, em que tipo de mercado incluir este projecto?
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A abordagem do tal grupo multissectorial devia ter em conta o tipo de mercado. Depois, o referido grupo multissectorial está a preparar uma 'carteira de serviços'... isso é começar pelo fim, isso é começar pelo que se tem e arranjar maneira de empurrar potenciais clientes para a oferta que se tem.
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Quantos estrangeiros recorrem ao SNS de forma deliberada, de forma planeada? Recorreram a que serviços? Por que optaram por Portugal? O que fazem no seu país de origem?
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Para quê inventar a roda? Por que não começar pelos clientes que não precisaram de incentivos do governo português, para perceber quem são as pessoas, o que as motiva e o que valorizam.

Mongo e a Medicina

"Chapter Two, titled “The Orientation of Medicine Today,” describes how today’s “evidence-based” medicine is designed to treat large populations instead of individuals, which is incredibly ineffective and wasteful.

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Chapter Ten, “Rebooting the Life Science Industry,” describes how this industry, which includes pharmaceutical companies, biotechnology, medical devices, and diagnostics, needs to shift from its business model of getting the FDA to approve drugs and services that are designed to fit general populations instead of specific individuals.
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Chapter Eleven, “Homo Digitus and the Individual,” concludes the book by explaining how all of the converging innovations will enable medicine (a) to shift its focus from populations to individuals and (b) toward promoting prevention and precision. Author Topol sees a steady demise of hospitals and clinics, much like the bricks and motor bookstores. He also warns that there will be an adverse reaction from those who insist on the old ways, like reading a paper newspaper. But like the doctor’s house call in antebellum days, that way will be “gone with the wind.”"
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Mongo está em todo o lado, chega a todo o lado.
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Os eficientistas e as corporações apreciam o fenómeno da concentração da medicina em mega-instituições... tão ao jeito do século XX:

• A importância do que decidimos não fazer
• Fazer escolhas
• Saúde: quem são os clientes-alvo?

Trechos retirados de "The Creative Destruction of Medicine" via André Cruz

Fazer escolhas

Interessante, acabo de ouvir na Antena 1 extractos de uma entrevista com o director da Administração Regional de Saúde da região de Lisboa, a mensagem fez-me recordar estes postais de Fevereiro de 2010:

• Fazer escolhas
• Fazer escolhas

Por exemplo, 4 hospitais na cidade de Lisboa mantêm 4 equipas completas de oftalmologistas a cada 24 horas.

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"Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar."
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E isto vai também levar, mais tarde do que cedo, a uma outra consequência: em vez de mega-hospitais que fazem tudo... mais hospitais mais pequenos mas cada um especializado. E o que é isto senão ter pensamento estratégico!

Spin-off à vista?

Tudo começa pela observação da realidade... uns números interessantes:

"Foram os números que chamaram a atenção da Impetus, empresa têxtil de Barcelos, especializada no fabrico de roupa interior. Em Portugal, 600 mil pessoas têm problemas de incontinência, mais de metade dos residentes em lares de terceira idade são incontinentes e 28,7% dos atletas entre os 14 e os 40 anos sofrem de perdas de urina devido ao esforço físico. Em França, há quatro milhões de pessoas com este problema; nos Estados Unidos, são 30 milhões."

Depois, a descoberta de um trabalho por fazer:

""Para além da roupa interior e das marcas que possuímos, entendemos que poderíamos ir mais além. Com o nosso conhecimento e o da Universidade do Minho, poderíamos produzir produtos que iriam além da moda, nomeadamente na área da saúde", diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email."

Depois, o desenvolvimento dos materiais e produtos capazes de serem contratados para a realização desse trabalho: 

"Com esta ideia em mente, a empresa têxtil que também representa em Portugal as marcas Eden Park e Coup de Coeur, lançou o desafio ao Grupo de Investigação em Materiais Fibrosos (FMRG - Fibrous Materials Research Group) da Escola de Engenharia da Universidade do Minho para delinear um projecto de inovação. Raul Fangueiro, coordenador do FMRG, explica que a intenção é desenvolver "vestuário interior multifuncional para áreas técnicas avançadas, como a saúde e a protecção pessoal, recorrendo a fibras e estruturas fibrosas avançadas de última geração"."

Depois, o teste junto de potenciais utilizadores:

"O produto foi testado não só em laboratório, mas também por 30 doentes do Instituto Português de Oncologia que sofriam de pequenas perdas de urina e eram utilizadores regulares de pensos. Cada um recebeu dois exemplares do Protech Dry e os resultados foram animadores. Revelaram uma satisfação de 100% no conforto, absorção e desempenho, mesmo após repetidas lavagens. "O contacto com pacientes sofrendo desta patologia deixou transparecer o forte carácter emocional ligado a este problema, com impacto significativo na sua auto-estima", sublinha Raul Fangeiro. Depois de testado e aprovado, o produto foi certificado pelo Infarmed como dispositivo médico (classe I).

Por fim:

"O primeiro resultado visível desta parceria já está à venda nas farmácias e parafarmácias, e através da Internet. Trata-se do Protech Dry, roupa interior para homem e mulher que pode ser usada em situações de perda de urina ligeira e moderada."

 NOTA: "diz Alberto Figueiredo, presidente da Impetus, numa declaração enviada por email.
O empresário está em constante movimento, com o tempo apertado pela agenda e dividido num negócio que arrancou em 1974 e foi crescendo até atingir, em 2010, uma facturação de 32 milhões de euros, 775 trabalhadores e presença em 35 mercados."

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Em constante movimento mas com tempo para ler e reflectir. Foi o primeiro empresário a contactar-me para fazer uma apresentação das ideias do livro "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial" à sua equipa.

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Trechos retirados de "Um dos maiores fabricantes de roupa interior da Europa é português e aposta na saúde"

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Na minha opinião, separava já uma unidade específica para tratar deste vector saúde. Os cliente-alvo, as experiências procuradas e valorizadas são diferentes, os materiais são diferentes, os ciclos de compra são diferentes... a evolução vai seguir por outros caminhos... outro mosaico!
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E não esquecer esta verdade "Actually, small companies are better at innovation than large companies"
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ADENDA: A melhor inovação é a que se faz para resolver problemas 

Adapt: Why Success Always Starts with Failure

Comecei esta semana a ouvir, durante o jogging, um livro muito interessante que recomendo:
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"Adapt: Why Success Always Starts with Failure" de Tim Harford

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Ainda só vou no 3º capítulo mas julgo que já posso resumir a intenção do autor na seguinte frase:

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O livro descreve a doença do modelo soviético que contaminou as sociedades ocidentais. A crença num governo central poderoso, a crença nas grandes empresas, a crença nos grandes projectos, a crença nas obras de regime.

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A solução passa por pequenas experiências, passa por seguir a estratégia da biologia, variação e selecção em pequena escala. Realizar testes que podem correr mal sem pôr em causa o sistema.

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Sobre o livro encontrei os seguintes comentários:

• "Best Business Books 2011: Management"

Não posso deixar de pensar que os problemas da Saúde e da Justiça resultam desse gigantismo, dessa sovietização do pensamento... 

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A biologia dá-nos sempre a lição da divergência, da cladística, ... por isso, acredito que o futuro não é uma mega-farmácia ao estilo do Continente, mas a especialização... por isso, sorri ao ler esta intervenção de Christensen sobre a Saúde:

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“If we simplify the problem, we simplify the development of solutions,”
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Every time the number of pathways is doubled, the cost of overhead increases by 30 percent because of the complexity of intersecting pathways. The average hospital has 110 different pathways, he said. Typically hospitals’ overhead is 85 percent of the total cost of business and only 15 percent goes to caregivers working to help patients.

Christensen exemplified Shouldice Hospital, located outside Toronto, which specializes in hernia repair. Shouldice’s overhead is $1,600 compared with $6,030 at a general hospital; the cost of supplies and labor is $700 versus $970; and the total cost for length of stay is $2,300 versus $7,000. New England Baptist Hospital in Boston is following a similar path by specializing in orthopedics. The facility can perform a hip replacement at 45 percent of a general hospital’s cost.

Christensen wrapped up his talk by reiterating the need for simplicity. “If we simplify the problem, then simple solutions will emerge. “

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BTW, ao ler este título "Na informatização da Justiça, Portugal é comparado com os países do primeiro mundo" lembrei-me logo do que ando a ouvir...

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Qual a finalidade, qual a razão de ser da Justiça?

Tudo na Justiça devia contribuir para o cumprimento da finalidade...

Quais os resultados da Justiça?

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Mas os políticos podem vangloriar-se "comparado com os países do primeiro mundo"...

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Pois, equívocos (parte I e parte II)

Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?

Ontem provei uma iguaria que nunca tinha experimentado: amoras-passas!
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Já tinha provado uvas-passas, figos secos, alperces secos, ... mas nunca tinha provado amoras-passas.
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No litoral, ou próximo dele, o calor não é exagerado e, algures por volta do final do mês de Agosto dá-se uma reacção química qualquer que degrada o sabor dos açúcares das amoras (por isso é que a minha avó dizia que na noite de 24 de Agosto o diabo anda à solta e "mija" nas amoras)
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Em Tikrit 1, no interior beirão junto à fronteira, a elevada temperatura e a falta de humidade devem conjugar-se para criar naturalmente estas amoras-passas.
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Há quem aproveite a época para juntar as amoras apanhadas nas silvas aos iogurtes, aos cereais e aos bolos.
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No resto do ano há amoras de amoreira à venda nas prateleiras dos supermercados a mais de 30 € o kg.
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Por que será que nunca vi à venda amoras-passas?

Imaginem... re-imaginem

Um modelo de negócio de produção de fruta que não vende fruta mas vende saúde.
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Por exemplo, malta de Sever de Vouga e Avanca "Blueberries May Inhibit Development of Fat Cells"... pensem para lá da prateleira da distribuição.

Diferenciação, customização, relação, ... milhões de nichos

Sabendo que vai ser um fim de semana de trabalho, sabemos que, todavia, será um bom fim de semana, quando começamos por ler um artigo deste calibre:
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"Why User-Customized Products Are the Future of Business (For Real This Time)"
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Leiam e sonhem...
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É o triunfo da proximidade...
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Lembram-se de "Pedido de ajuda"? Há n exemplos no dia-a-dia em que o consumidor, mesmo disposto a um sacrifício monetário, não encontra o que quer e tem de se contentar com sucedâneos (ersatz).
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No artigo acima, um dos exemplos que me fascinou foi o da mymuesli porque estou a imaginar um modelo de negócio em que uma empresa trabalhe em cooperação com nutricionistas para preparar alimentos concebidos à medida de cada pessoa, em função da sua idade, da época do ano, das suas maleitas e da vida que faz... diferenciação, customização, relação, ... UAU que potencial.
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E depois, é toda uma cadeia de oferta que tem de trabalhar e partilhar a mesma proposta de valor... Que adorável pandemia... criadora de valor e de emprego...
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BTW, visitem o blogue da mymuesli e vejam os temas que podem ser usados para alimentar o blogue de uma marca.

Nichos de futuro...

Um artigo que chama a atenção para três pontos:

• a aposta num nicho que começou por ser o da alimentação para celíacos e que tem crescido com a preocupação crescente de comer com saúde;
• o uso de um blogue para gerar notoriedade, autoridade, comunidade: "The cornerstone is a set of recipes rated by the audience covering seven areas such as snacks, main dishes, and desserts. Three principle bloggers provide thoughts about cooking for families and for gourmet settings. There is a resource list of books and websites, a monthly newsletter that provides articles and coupons, and a printable list of some 250 General Mills gluten-free products. The site involves by allowing the visitor to submit and rate recipes, blog, and comment."
• "Some lessons. First, the emergence of the gluten-free market, illustrates that niche markets, considered too small, can get traction. Second, social media has a role in making the emergence of the new category happen faster and in determining who will ultimately win. Third, the breadth of seemingly disparate products anchored by the Betty Crocker Kitchen and distribution clout represent assets that can have an important role with product spanning trends such as gluten-free eating or high fiber foods."

Por exemplo, a quantidade de frutos secos, benéficos para a saúde, que são destruídos pela incorporação de quantidades tremendas de sal, assassinam quanta quota de mercado?

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Basta ir a um hipermercado para perceber o potencial de mercado esquecido... por exemplo, o Pingo Doce só venda amêndoas e avelãs embaladas na Alemanha e muito lavadinhas e polidas.
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Trechos retirados de "Which brands will win the gluten-free war?"

Notas a "Por que não experimentar o caminho menos percorrido? (parte V)"

Parte V.
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O que eu faria com isto..."US Study ranks walnuts as most healthy nuts"
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Quer como agente de um modelo de negócio baseado na alimentação saudável.
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Quer como produtor de nozes.
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Quer como retalhista de bens alimentares.

Tráfico de órgãos e outros homens-maus

Gosto cada vez mais de observar, juntar os factores, encadeá-los e construir cenários hipotéticos sobre o que pode vir aí.
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Ao comparar os desempenhos e os custos de instituições na área da saúde, é fácil arranjar justificações e lançar anátemas. E quando a comparação é entre instituições públicas na área da saúde?
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Em Novembro de 2007 fizemos esta previsão "Vai uma aposta"
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Hoje, encontrei este artigo de 2010 no semanário Vida Económica "Edite Estrela, deputada do PS no Parlamento Europeu, adverte até para o perigo de tráfico de órgãos"
"Liberalizar a circulação de doentes na Europa "pode ter efeitos muito perversos""
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Os defensores do status quo fazem tudo para impedir a mudança...

Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.

"Pomegranate Juice Components That Could Stop Cancer From Spreading"
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Não vender fruta, vender saúde, vender prevenção.