Coragem para enfrentar a realidade

A ISO 9001 determina que as organizações sigam a abordagem por processos. Quantas empresas a seguem realmente? Quantas empresas apenas se limitam a desenhar um "boneco" com uns processos manhosos para meter no manual da qualidade, mostrar ao auditor e nunca mais o usar? 

A implementação de um modelo baseado na abordagem por processos é, em teoria, um caminho natural para a melhoria organizacional. No entanto, na prática, a esmagadora maioria das empresas e consultores enfrentam desafios que transformam essa potencial melhoria numa mera promessa por cumprir.

A experiência de um consultor na implementação da ISO 9001 pode assemelhar-se à parábola do semeador (Mt 13, 1-9):

• Uma minoria das empresas - talvez menos de 10% - representa o solo fértil — gestores verdadeiramente comprometidos, vontade genuína de melhorar, métricas levadas a sério. Só aqui o trabalho do consultor faz verdadeira diferença.
• A maioria das empresas apenas pretende o "papel" — o certificado — e isso é legítimo. Afinal, a ISO 9001 também é um requisito comercial. Mas sem uma cultura de melhoria, os processos permanecem no papel e as mudanças estruturais jamais se concretizam.
• E depois também há os consultores que, por falta de conhecimento ou tempo, fazem apenas o mínimo indispensável, entregando um sistema concebido para passar auditorias, mas sem qualquer impacte real no desempenho de uma organização. 

Raramente um consultor ISO 9001 tem a sorte de encontrar uma empresa predisposta a melhorar a sério. 

A abordagem por processos é uma alavanca para a melhoria que, lamentavelmente, em 90% dos casos, não chega sequer a ser accionada. A vasta maioria das empresas desenha um mapa de processos e elabora fluxogramas porque pensa que a norma exige, e não porque pretende utilizá-los para optimizar as operações.

A melhoria não acontece só porque existe um modelo. Ela exige algo mais: análise rigorosa dos problemas, medição efectiva do desempenho e, acima de tudo, uma vontade de enfrentar os desafios identificados.

A ISO 9001 fala em medição e monitorização, mas que destino se dá a essa informação? KPIs são registados religiosamente, mas raramente alguém actua sobre os números.

• O prazo médio de entrega aumentou? "A culpa é do mercado."
• A taxa de devoluções disparou? "A culpa é dos clientes que estão mais exigentes."
• Os custos operacionais subiram? "A culpa é da inflação."

O diagnóstico está feito, mas as desculpas servem de escudo. Identificam-se sintomas, mas raramente se atacam as causas. 

Raramente um consultor tem a sorte de encontrar uma empresa verdadeiramente predisposta a melhorar que pergunta: porquê? 

Porquê o desempenho actual? 

É extraordinariamente aliciante, é profundamente motivador quando se chega a esta fase. Analisamos os números do desempenho, examinamos os sintomas, debruçamo-nos sobre as dores, escrutinamos as queixas e procuramos causas.

Depois, analisamos o(s) processo(s) onde esses sintomas se manifestam e essas causas têm origem. Não há acasos, os resultados indesejados são um produto perfeitamente natural decorrente da forma como se trabalha. Se não se gosta dos resultados, tem de se mudar o que se faz. Assim, determinamos acções para atacar esses sintomas e eliminar essas causas. Definimos as alterações necessárias no(s) processo(s), ou seja, onde actuar e qual o impacte esperado.

Preparamos um projecto com um plano claro de implementação. Quem faz o quê, até quando e com que recursos. Defendemos um pitch junto de quem tem autoridade e pode validar a mudança proposta. E avançamos para a mudança da realidade (esperemos!).

O grande problema? A esmagadora maioria das empresas e gestores esconde-se atrás da burocracia. Até há quem desconfie que os esforços de melhoria são uma espécie de "Cavalo de Tróia" que abre uma "Caixa de Pandora" plena de consequências difíceis de controlar. As mudanças implicam esforço, riscos e, em alguns casos, confronto com hábitos profundamente enraizados. Mas sem acção concreta, a melhoria é impossível. A abordagem por processos não pode ser um mero exercício de estilo ou um conjunto de documentos elaborados para agradar ao auditor. A missão é clara:

• Este é o problema → Diagnóstico real e fundamentado em factos.
• Aqui está a prova → KPIs e dados concretos que demonstram a necessidade de mudança. 
• Este é o critério de sucesso → Como vamos medir se a mudança trouxe melhorias efectivas (KPIs).
• Mãos à obra.

Se isto for bem executado, então sim, a abordagem por processos deixa de ser uma exigência normativa e transforma-se num verdadeiro motor de melhoria. Mas para isso, é preciso muito mais do que relatórios e reuniões. É preciso coragem para enfrentar a realidade e, acima de tudo, agir.

BTW, viram os Super-Dragões encostados à parede? Não acham revelador o silêncio dos histéricos de há dias apenas? Nas empresas, como na política há gente que tem medo dos factos, pode-se descobrir que afinal não são perfeitos, gente que prefere o domínio da retórica e da oratória.

Objectivos e sistemas

Não estou de acordo com o autor, eu gosto de objectivos, eu gosto de desafios, eu gosto da viagem para a superação das metas.

"1. Goals reduce your current happiness. (Moi ici: Apetece dizer à inglesa: BS!).
When you're working toward a goal, you're essentially saying, "I'm not good enough yet... but I will be when I reach my goal." (Moi ici: Mas cada dia que me aproximo da meta, fico mais motivado, fico mais seguro das decisões tomadas, fico mais confiante nas minhas capacidades. A meta é importante, mas a viagem... quase que não lhe fica atrás)
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The problem with this mindset is that you're teaching yourself to always put off happiness and success until the next milestone is achieved. "Once I reach my goal, I'll be happy. Once I achieve my goal, I'll be successful." (Moi ici: E o que é que impede alguém de ficar feliz durante a viagem? E o que é que impede alguém de se sentir motivado a continuar a viagem porque está a fazer progressos, apesar de ainda estar distante da meta?)

No entanto, concordo com grande parte deste ponto de partida:

"If you completely ignored your goals and focused only on your systems, would you still get results?"

Continuo a acreditar que a meta nos facilita a superar pela motivação. Contudo, muita gente, muitas empresas, tentam cumprir as metas sem mudar o sistema, simplesmente fazendo como os estudantes: estudando apenas na véspera do exame.
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É como fazer correcções e chamar-lhes acções correctivas.
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Os resultados de hoje são um produto perfeitamente normal (lembram-se de Artur Jorge?) da empresa de hoje, do sistema de processos estabelecido. Se queremos resultados diferentes, temos de transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, a única capaz de produzir os resultados desejado de forma perfeitamente normal.
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Claro que a definição de objectivos e metas não é isenta de problemas, por exemplo:

• quando os objectivos e metas são definidos por uma direcção em estado de delírio;
• quando os objectivos e metas são uma omeleta imposta sem atribuição dos respectivos ovos, os recursos necessários;
• quando os objectivos e metas contam exclusivamente actividades e não resultados. Por exemplo, é relativamente "fácil" cumprir a meta de realizar 20 visitas a clientes durante o mês, e o que é que essas 20 visitas geraram? As visitas não são um fim, são um instrumento. Esta confusão entre actividade e resultado dá origem aos famosos monumentos à treta;
• quando os objectivos e metas desviam a nossa atenção do essencial, quando não passam daquilo a que Eric Ries em "The Lean Startup" chama "vanity metrics"

Pessoalmente prefiro conjugar o pensamento sistémico e a dinâmica de sistemas com a definição de metas.

Trechos retirados de "An Almost Foolproof Way to Achieve Every Goal You Set"

Abordagem da gestão como um sistema

A "Abordagem da gestão como um sistema" foi um dos princípios de gestão da qualidade introduzidos pela norma ISO 9001:2000.
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"Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência."
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Em concreto, para lá do mambo-jambo, quais as implicações deste princípio para a gestão de uma organização?.
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Talvez as palavras de Russell Ackoff no artigo "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971, dêem uma pista:
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"The systems approach to problems focuses on systems taken as a whole, not on their parts taken separately. Such an approach is concerned with total-system performance even when a change in only one or a few of its parts is contemplated because there are some properties of systems that can only be treated adequately from a holistic point of view. These properties derive from the relationships between parts of systems: how the parts interact and fit together. In an imperfectly organized system even if every part performs as well as possible relative to its own objectives, the total system will often not perform as well as possible relative to its objectives."
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Assim, os objectivos de uma organização são mais do que o somatório dos objectivos de cada uma das suas partes (processos ou departamentos), os objectivos de uma organização pertencem a um nível específico.
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E se o que interessa é o desempenho do todo, o desempenho das partes deve submeter-se a este propósito. Assim, alguns departamentos têm de realisticamente não procurar serem óptimos, sob pena de darem "tiros nos pés" das organizações.