Reshoring e reshaping

"Back in 2010, a company could employ 8.3 Chinese manufacturing workers for the same price as one American worker. By 2018, the figure had plummeted to just 2.9, according to calculations based on the two countries’ statistical bureaux. Real average wages in the advanced country constituents of the G20 rose just 9 per cent between 1999 and 2017. In emerging G20 states, meanwhile, they tripled, according to the International Labor Organization.
.
Given this trend, it is unsurprising that the offshoring of jobs from high wage countries to what were far cheaper emerging economies is no longer the contentious political issue it once was in some parts of the world..
“Asia is growing richer quicker than everybody else. That means that their competitive advantage is diminishing very quickly,” says Gabriel Sterne, head of global macro research at Oxford Economics.
...
The McKinsey Global Institute, a think-tank, reported this year that in 2017, 43 per cent of trade in textiles and clothing was based on labour-cost arbitrage — defined as exports from countries whose GDP per capita is a fifth or less than that of the importing country. This is compared with 55 per cent in 2009.
...
For furniture, toys and other labour intensive goods, the corresponding figure fell from 43 per cent to 35 per cent over the same period..
“The image of globalisation as companies searching for the lowest labour cost around the world is increasingly outdated,” says Susan Lund, co-author of the McKinsey report. “Companies are looking at a whole range of factors, like the talent base and workforce, the quality of the infrastructure and logistics, the ability to tap into innovation ecosystems,” adds Ms Lund, who also cites the growing importance of speed to market as consumer tastes change rapidly.
.
Peter Colson, assistant economist at consultancy Oxford Economics, says “the tables have turned”, in terms of US manufacturers’ desire to shift production to China, with “reshoring” activity in the opposite direction starting to pick up. He notes that the gap in unit labour costs between the US and China will be even smaller than the hourly wage gap suggests, given higher US productivity."

Recordar Fevereiro de 2012, Dezembro de 2011 e Maio de 2006.

Trechos retirados de "Wage compression slows offshoring of jobs" na versão internacional do FT de ontem.

O regresso dos clientes do têxtil

Primeiro, um convite para recuar a Janeiro de 2007 e ao que este anónimo da província escreveu em "Flexigurança, fiscalidade e competitividade" (BTW, verificar como Nicolau Santos estava noutra onda e ainda escrevia coisas que anos depois, com a vinda da troika seriam tabu para ele).

Depois, antes de analisar este texto "Imagem do têxtil português faz regressar clientes que fugiram para a Ásia", um outro convite, recordar a metáfora do navio Argo da Grécia Antiga e as suas reparações. O Argo durante a sua viagem sofreu tantas reparações, que quando regressou a Atenas, as pessoas interrogavam-se se o navio podia ser considerado o mesmo, uma vez que todas as peças que o navio tinha quando partiu tinham sido substituídas. Os jornalistas escrevem sobre o sector têxtil e pensam que o sector têxtil que temos hoje é o mesmo que tínhamos no ano 2000. Recordar o que aconteceu ao calçado:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Em 2007, o anónimo da província escrevia o que referi lá em cima. O cliente inglês do texto referido acima, só agora regressou:

""É um cliente do Reino Unido que trabalhou connosco e chegou a ser o nosso principal cliente, impulsionando-nos no início da empresa. Tínhamo-lo perdido há seis, sete anos para [um concorrente d'] o Extremo Oriente, mas agora regressou porque notou que o preço não é tudo e que o facto de o produto vir de Portugal conta muito", afirmou a diretora criativa da empresa de têxteis-lar de Brito, Guimarães. Segundo Cristina Machado, os preços praticados no Extremo Oriente podem ser 25/30% inferiores aos portugueses, mas o cliente acabou por valorizar "a flexibilidade de não ter que comprar milhares de peças" que depois arriscam ficar em 'stock', porque negociando em Portugal é possível fazer encomendas mais pequenas e repor produtos rapidamente, já que se está a apenas "dois ou três dias de camião"."

Acham que os empresários portugueses são os piores do mundo?
.
Se os eleitores são presa fácil dos políticos e da ilusão monetária, os importadores são presa fácil do preço "Ex-works". Recordar o gráfico deste postal de 2006 "O regresso dos clientes" sobre gente muito mais inteligente(?) que o cliente do Reino Unido referido no texto acima.

Entretanto no artigo "Têxtil antecipa objectivo de exportar 5000 milhões com a ajuda da Espanha e dos EUA" mais boas notícias, mais optimismo e não esquecer este reparo "Sou eu que sou mau carácter?"

Fiquei surpreso... mas sou um anónimo engenheiro da província

Ontem de manhã, enquanto conduzia, ouvi isto na rádio:

"O Relatório do Desenvolvimento Humano da Organização das Nações Unidas (ONU), apresentado esta segunda-feira na Etiópia e dedicado ao tema do emprego, indica que a deslocalização de empresas é responsável por 55% das perdas de empregos em Portugal.
.
"Descobriu-se que as perdas de empregos a curto prazo devido a 'offshoring' [contratação além-fronteiras] variam de zero em alguns países, para 0.7 na Holanda e quase 55 por cento de todas as perdas de empregos em Portugal", indica o relatório, citando um estudo da Organização Internacional de Trabalho (OIT) de 2014."

Confesso que fiquei surpreendido com estas conclusões.
Sou um anónimo engenheiro de província... olho para os números e chego a outra conclusão:

Recordar "Evolução do desemprego, o que os Baptistas da Silva não lhe dizem... nem o governo (parte VII)".
.
O desemprego resultante do offshoring, da deslocalização, começa nos anos 90 e reduziu-se drasticamente a partir de 2005/07.
.
Recordar as conclusões do tal relatório sobre o desemprego publicado em 2012 que concluía que em Poertugal, quanto mais aberto ao exterior é um sector de actividade, menos desemprego existe.
.
Trecho retirado de "Contratação no exterior é responsável por 55% de perda de empregos em Portugal"

Estratégias obsoletas e inércia, uma combinação medonha

A propósito de "Fast fashion de passagem?", há dias li "Marks & Spencer's clothes sales have fallen yet again" e sublinhei:

"The grocery sector is in choppy waters thanks to falling food prices, but M&S’s food sales were up 3.3% in the 26 weeks to September 26, or 0.2% on a like-for-like basis. Things are going so swimmingly that it opened a net 26 new Simply Food stores in the period.
.
But sales of general merchandise, which includes homeware as well as clothes, were down 0.4%, and 1.2% like-for-like.
...
But it still has the fundamental problem of a lack of interest in its clothes."

Pensei, o problema foi o offshoring. Não houve offshoring com as mercearias mas foi o forte no vestuário.
.
Não admira que agora:

"Os compradores experientes distinguem as peças de vestuário da Gap, Ralph Lauren e Abercrombie & Fitch imediatamente. Porém, de acordo com o mercado de ações, estas retalhistas são todas iguais e simultaneamente pouco atrativas. Os preços das ações caíram 30% ou mais este ano, num momento em que estas insígnias, outrora ditadoras de tendências, se debatem para encontrar o seu lugar num novo ambiente de retalho."  

Podem ser empresas grandes, podem ter consultores que lhes dizem tudo sobre eficiência e optimização operacional. No entanto, o problema é estratégico, é de modelo de negócio:

"Por insistentemente se apegarem a estratégias e estilos passados, diversas cadeias de retalho tradicionais alimentaram o crescimento da fast fashion com o seu próprio declínio." 

Devia ser obrigatório ler "The Origin of Wealth" de  Beinhocker, para aprender as lições de Lindgren. Todas as estratégias acabam por ficar obsoletas e a inércia cobra um preço monumental.

Acerca da falta de paciência estratégica

Eis uma descrição da doença americana que já identificámos há muito tempo aqui no blogue e, a que chamamos falta de paciência estratégica:

"“The basic narrative begins in the late 1970s and the 1980s. Through globalization, it became possible and attractive for firms to do business in, to, and from far more countries. Changes in corporate governance and compensation caused U.S. managers to adopt an approach to management that focused attention on the stock price and short-term performance.”"

Trecho retirado de "Why U.S. Firms Are Dying: Failure To Innovate"

O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

Max Planck dizia que a ciência avança funeral atrás de funeral, ou seja, à medida que os defensores das velhas ideias morrem e deixam as suas cátedras e outros locais de influência.
.
Nassim Taleb em "Antifragile" chama a atenção para onde estão as fronteiras do conhecimento:

"The error of naive rationalism leads to overestimating the role and necessity of the second type, academic knowledge, in human affairs—and degrading the uncodifiable, more complex, intuitive, or experience-based type.
...
the Baconian linear model, after the philosopher of science Francis Bacon; I am adapting its representation by the scientist Terence Kealey (who, crucially, as a biochemist, is a practicing scientist, not a historian of science) as follows:
.
Academia → Applied Science and Technology → Practice
.
While this model may be valid in some very narrow (but highly advertised instances), such as building the atomic bomb, the exact reverse seems to be true in most of the domains I’ve examined.
...
So we are blind to the possibility of the alternative process, or the role of such a process, a loop:
Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship → Random Tinkering (antifragile) → Heuristics (technology) → Practice and Apprenticeship …
.
In parallel to the above loop,
Practice → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories → Academic Theories …
(with of course some exceptions, some accidental leaks, though these are indeed rare and overhyped and grossly generalized)."

Primeiro vêm a prática, só depois as teorias académicas.
.
Por isso, tantas vezes me interroguei aqui sobre o porquê da cegueira da tríade (não confundir com a troika)
.
O mundo muda, quem está no terreno, os pragmáticos, os práticos, têm de arranjar novas formas de lidar com a nova realidade com que deparam. Muitas tentativas iniciais falham até que uma ou mais novas abordagens resultam e começam a generalizar-se entre a comunidade de práticos. Entretanto, os teóricos continuam a pensar e a enformar novas gerações a pensarem sobre como lidar com o mundo antigo que já desapareceu.
.
Assim, não é de admirar esta previsão:

"So here’s my wager on how long it will take for what even Jack Welch sees as ‘the world’s dumbest idea’, i.e. maximizing shareholder value, to become the minority view:
.
“Major thought leaders: end 2014.
.
All major businesses and business schools: 2020.”"

Depois, esta sequência é muito rica:

"In fact, shareholder value is part of a web of obsolete management ideas that no longer fit the 21st Century. As I noted in an article last week, other once-sacred and self-evident truths are also falling by the wayside:

• The search for the holy grail of strategy—sustainable competitive advantage—is recognized by Professor Rita McGrath of Columbia Business School as futile: competitive advantage is at best temporary. (Moi ici: Claro que muitos dirão que isto é perigosa propaganda neoliberal)

• The “essence of strategy” seen as “coping with competition”, as argued by legendary guru Professor Michael Porter, is now obsolete: the essence of strategy is about adding value to customers.

• It transpires that the raison d’être of a firm is not only, as Nobel Prize winner Ronald Coase argued, because it can reduce transaction costs, but also because it can add value for customers.

• The uni-directional value chain—the very core of 20th Century management thinking (Moi ici: Aqui a tríade está tão atrasada... ainda pensa na produção sem pensar na relação com os clientes, sem pensar no ecossistema da procura) developed by Professor Porter—is being replaced by the concept of multi-directional networks, in which interactions with customers play a key role.

• The extraordinarily generous compensation afforded to senior executives is recognized in an HBR article by Professor Mihir Desai, the Mizuho Financial Group Professor of Finance at Harvard Business School to be a giant “financial incentives bubble”, accompanied by an unjustified sense of entitlement.

• The short-term gains of large-scale off-shoring of manufacturing are recognized to have caused massive loss of competitive capacity: new heuristics for outsourcing have emerged.

• Supposed distinctions between leaders and managers, as argued by leadership guru Professor John Kotter, are dissolving: managers are leaders and leaders must be able and willing to get their hands dirty and manage.

• As a result of a failure of many firms to recognize and respond to these changes, a study by Harvard Business School has concluded that the US has lost much of its capacity to compete.

• Whereas the traditional management pursued an ethos of efficiency and control, a new paradigm is being pursued by many firms that thrives on the ethos of imagination, exploration, experiment, discovery, collaboration and self-organization. (Moi ici: Mongo, Mongo, Mongo!!! Benvindos ao Estranhistão!!! Benvindos à terra da diversidade e das tribos!!! Outra falha clamorosa da tríade)

• Whereas traditional management often treated both employees and customers as inanimate “things” to be manipulated, the new management paradigm respects employees and customers as independent, thinking, feeling human beings. (Moi ici: O poder da interacção, da co-produção, do co-design. da co-criação, ...)

• The new management embraces the increased complexity inherent in the shift as an opportunity to be exploited, rather than a problem to be avoided." (Moi ici: Abraçar a mudança)

Trechos de "When Will 'The World's Dumbest Idea' Die?"
.
O lucro, tal como o emprego, não é um objectivo, é uma consequência!

O offshoring matou a substituição de importações

"Mitsubishi Motors pondera abandonar produção na Europa"
.
"A fábrica da Mitsubishi na Holanda iniciou a sua actividade em 1967 para acolher inicialmente as necessidades do fabricante holandês Daf e em 2001 o fabricante japonês adquiriu a sua propriedade depois de ter mantido durante dez anos um investimento conjunto com a AB Volvo.
.
De acordo com o diário económico japonês Nikkei, a Mitsubishi Motors considera que as instalações holandesas tornaram-se obsoletas e o facto de boa parte dos componentes terem de ser importados do Japão eleva os custos da produção."

.

Em linha com a mensagem de "O offshoring mudou o mundo" sobre o efeito do offshoring sobre o modelo de negócio assente na substituição de importações. 

.

A diferença entre o impacte da Renault e da Autoeuropa ...

A proximidade: uma oportunidade a aproveitar

Já aqui escrevemos várias vezes sobre a importância crescente do factor 'proximidade' num mundo de petróleo caro e de inflação crescente nos países emergentes.
.
O The McKinsey Quarterly publica um artigo sobre o tema "Time to rethink offshoring?"
.
Once again: que oportunidades podem ser criadas a partir desta linha de força? É de ficar à espera que caiam de maduras, ou é preciso fazer algo para forçar o desenvolvimento positivo?
.

O copy-paste não é um bom conselheiro.

O offshoring é uma actividade perfeitamente respeitável. Contudo, o offshoring não é para quem quer, mas para quem pode, ou melhor, para quem faz realmente sentido.

A revista World Business no seu número de 6 de Junho, publicou um artigo assinado por Simon Caulkin “On Management: Outsourcing slowdown”, de onde sublinho este trecho:

“According to Compass Management Consulting: "A combination of high-profile outsourcing deals being taken back in-house and dissatisfaction with the business impact of sourcing decisions - such as uncompetitive costs and the negative customer services impact of offshoring - is creating a new mood of mistrust in many outsourcing relationships."
Up to 65% of large contracts are unravelling before their full term, claims Compass. In particular, it found that the much-touted cost savings of outsourcing were largely illusory. Contractors would have to be at least 20% more efficient than the in-house operation just to cover the bid costs and to break even, it estimates - without allowing for a profit margin, overhead costs and a margin for risk. As a result, in many cases, the company would have been better off keeping the operation in-house.”




No sítio da Compass Management Consulting podemos encontrar a referência ao estudo e às conclusões aqui “UK Call Centre Jobs Going Offshore for no Business Benefit” e sobretudo esta brochura “The Seven Deadly Sins of Offshoring”




Estas conclusões não são novas, há cerca de 2 anos conheci este documento: “Offshore 2005 Research Preliminary Findings and Conclusions“, o gráfico da página 16 é eloquente.

Por fim, o interessante livro “How we compete” de Suzanne Berger, na página 260, sob o subtítulo “Cheap Labor Is Not a Winning Strategy”, podemos encontrar: “When companies consider the true landed costs of goods that are coming from offshore production, and not just the manufacturing costs abroad, they find that the advantage over at-home production is greatly reduced.”

E ainda “These savings are so small that gains from satisfying customers with faster lead times of production can often outweigh them.” Como se chama a atenção neste postal.

Assim, antes de optar pelo offshoring há que pensar bem se é uma medida adequada, face ao posicionamento estratégico da organização.