Acetatos BSC e Scorecard Capital Humano (sessões 3 e 4)

Os acetatos podem ser obtidos aqui.

BSC Aplicado e Scorecard do Capital Humano (sessões 1 e 2)s

Como combinado, os acetatos das duas primeiras sessões podem ser encontrados aqui. (Basta digitar em "download")

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Textos podem ser encontrados aqui.

Alguns subsídios para a reflexão sobre o futuro da Gestão das Pessoas

"HR is summoned to redundancy negotiations but may then be ignored. And now questions are being asked about what HR did or did not do to help avert this crisis in the first place."
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"HR must raise its game " de Stefan Stern no Financial Times.

Scorecard Capital Humano (parte II)

Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos da APG-GRN.
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Acetatos relativos às sessões 3 e 4 podem ser encontrados aqui (não esquecer a palavra-chave).
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Bibliografia sobre o tema Balanced Scorecard: Transformar para concentrar uma organização no que é essencial pode ser encontrada aqui.
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Há dias desenvolvi aqui no blogue o tema do desenvolvimento de um balanced Scorecard departamental: Exemplo de balanced scorecard (parte X), tema que já abordei aqui também: E um BSC departamental?
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Acetatos das sessões 1 e 2 podem ser encontrados aqui:Scorecard Capital Humano (parte I)
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Agradeço a Vossa colaboração, interesse e simpatia.

Que dizer... já não é só o software para dashboards

A propósito da ideia de um Scorecard para a Workforce (Scorecard de Capital Humano) há uma ideia importante a reter:
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“Em muitas empresas, os gestores querem acreditar que “as pessoas são o nosso activo mais importante,” mas simplesmente não sabem, ou não percebem, como é que a função de Gestor dos RH pode tornar essa visão uma realidade.”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance

Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich

Harvard Business School Press

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“A maioria dos gestores sabe que apesar das proclamações de que “as pessoas são o nosso mais importante activo,” as suas organizações lutam para tornar esse slogan uma realidade.”

The Workforce Scorecard – Managing Human Capital to Execute Strategy

Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Richard W. Beatty

Harvard Business School Press
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Para ultrapassar esta dificuldade:
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“Os gestores de RH têm de perceber a estratégia da organização; ou seja, o seu plano para desenvolver e manter uma vantagem competitiva no mercado. Depois, têm de descobrir as implicações dessa estratégia para os RH. Em suma, devem abandonar uma perspectiva de “baixo-para-cima” (que enfatiza a conformidade e a tradição) e abraçar uma perspectiva de “cima-para-baixo” (que enfatiza a implementação da estratégia).”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance

Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich

Harvard Business School Press
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E,

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“Se o foco da estratégia corporativa é o de criar uma vantagem competitiva sustentável, o foco da estratégia da Gestão dos RH é igualmente claro e directo. Maximizar a contribuição dos RH para esse mesmo propósito, criando assim valor para os accionistas.”

The HR Scorecard – Linking People, Strategy, and Performance

Brian E. Becker; Mark A. Huselid e Dave Ulrich

Harvard Business School Press

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Ou seja, para criar um WFS (WorkForce Scorecard) é preciso começar pela estratégia da organização para o negócio (o mapa da estratégia e o respectivo balanced scorecard) e, a partir daí, recuar para as pessoas. Identificar as funções críticas para a execução da estratégia e concretizar o que será o sucesso dessas funções.
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Depois, identificar os comportamentos que contribuem para o sucesso das funções.
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De seguida, identificar as competências que quem desempenha essas funções-chave tem de possuir.
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Por fim, identificar a cultura e a sintonização mental que quem desempenha essas funções-chave tem de partilhar e viver.

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Ou seja, daqui:

Tendo em conta, a parte dos Recursos & Infraestruturas que diz respeiito às pessoas:

Passamos a:

E daí:

Tudo começa com a estratégia, os indicadores sobre a cultura, as competências, os comportamentos e o sucesso da WorkForce, decorrem de uma relação de causa-efeito.

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Que dizer quando, apesar de tudo o que se reflecte por esse mundo fora sobre a monitorização da Workforce, encontramos uma proposta de indicadores para as pessoas sem qualquer relação com a estratégia de uma organização... é a famosa "pen" em que só é preciso mudar o nome da empresa e o seu logtipo. Os indicadores são bons para benchmarking mas não servem para nada mais... não há nenhum sinal de pensamento estratégico.

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Ver a página 3 desta brochura.

Scorecard Capital Humano (parte I)

Pós-Graduação em Gestão Estratégica de Recursos Humanos da APG-GRN.
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Acetatos podem ser obtidos digitando os números que se seguem (sem esquecer a palavra-passe):
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1 Arranque - Capital Humano - Viajar para o futuro.
2 Não há acasos.
3 Por que é preciso uma estratégia para o negócio
4 A evolução do BSC
5 Quem são os clientes-alvo?
6 Desenhar um mapa da estratégia
7 Definir indicadores
8 Determinar as iniciativas estratégicas

Continua

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte IV)

Continuado daqui.
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Acerca da comunicação o livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty refere:
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"in many firms employees don't have a clear understanding of strategy or their own role in executing it, but that when they do, shareholder value is enhanced. The simple fact is that the more we can get employees to pay attention to performance feedback, the more effective that feedback is likely to be.
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some of the key attributes or outcomes of workforce communication can be broken down into recognition, understanding, acceptance, and use.
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Recognition. ... all employees are aware of the existence...
Understanding. ... each employee understands the firm strategy, know what his or her role is in executing it, and see a linkage between these behaviors and the firm's measurement processes.
Acceptance. ... help create a sense of urgency in the workforce when important gaps can be identified and prioritized. ...
Use. The ultimate measure of success is that workforce metrics help managers to make better decisions about the workforce. ...
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Since you can't manage what you don't measure, and you can't measure what you don't clearly understand, executing strategy through the workforce requires a clear communication strategy to ensure that the right data reach the workforce. Workforce metrics won't help unless you can get the data into the hands of the people who need them and encourage them to use those data to make better decisions about the workforce. As we've described, employees can't act on measures that they don't see, comprehend, and embrace. All managers - and indeed all employees - have a "theory of the firm" in their heads that helps guide their behavior. Measurement can help ensure that they are all using the same theory of the firm - and also that this is the theory that helps drive strategy execution!"
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Quanto é que as organizações que conhecemos investem na comunicação? Quantas organizações que conhecemos têm a preocupação de comunicar, de situar os seus colaboradores acerca das opções estratégicas e do papel de cada um na sua execução?
Continua.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte III)

Ainda do livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty:

"While the primary objective of a publicly held firm is to maximize profit and shareholder value, it is important to recognize that profits are generated through the productive behaviors of employees, consistent with the firm's strategies and operational goals. One way to think about this is that financial results require very specific operational results - which we call workforce success.

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Workforce success is the product of very specific leadership and workforce behaviors.

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Leadership and worforce behaviors are in turn a function of workforce competencies.

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Finally, competencies, behaviors, and results are a function of the firm's culture and mind-set.

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Said differently, mind-set and culture enable competencies; competencies enable the right behaviors; the right behaviors enable workforce success."

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Acerca da cultura e do enquadramento mental dos colaboradores de uma organização os autoress referem algumas verdades conhecidas mas que importa nunca esquecer - será que os colaboradores de uma dada organização estão a par da estratégia e da sua contribuição para ela?

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"Without an understanding of where the firm is to go, how it can measure its progress, and what is in it for members of the firm, little strategy execution will result. To execute its strategy, every member of the firm should understand the firm's business model, the role of the workforce, and that leaders at all levels will be held accountable for financial success, customer success, business process, and workforce success."

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Assim, o passo seguinte é a comunicação.

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Continua.

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas (parte II)

Continuado daqui.
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Assim, recorrendo à proposta de valor e aos consequentes 'drivers' estratégicos de uma organização, e ao seu modelo de funcionamento, com base na abordagem por processos, podemos identificar os processos críticos para a execução estratégica.
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Identificados os processos críticos podemos identificar as funções que executam as actividades críticas porque relevantes para a capacidade de execução estratégica. Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, no seu livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" chamam a estas funções críticas "A"-players.
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"Measures of wokforce performance or contribution to firm performance must reflect that indirect line of sight between the workforce and the firm's financial success."
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"The right workforce performance measures follow directly from the strategic role of the workforce in executing your firm's strategy."
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"The key element of this approach are the need to move from viewing people and people management systems as a cost to be minimized to viewing them as a primary source of competitive advantage. Here we introduce the concept of disproportionate investments and show how disproportionate investments in "A" players in "A" positions (funções críticas) is essential for the effective execition of workforce strategy."
...
"We believe that is only after you are clear about the strategic objectives and workforce capabilities that you can effectively develop a Workforce Scorecard. Thus, the process begins with a clear statement of firm strategy and the identification of the key or "A" roles that disproportionately contribute to firm success - as well as "A"-level performance within those roles."
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Continua

Estratégia --> Processos críticos --> Actividades críticas --> Funções críticas

Michael Porter no seu clássico “What is Strategy?”, publicado pela Harvard Business Review em Nov.-Dec.1996, escreve:
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"
Uma empresa só pode superar os seus rivais se estabelecer uma diferença que possa preservar"
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Ok, e de onde vêm as diferenças sustentáveis?
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"Em última instância, todas as diferenças entre empresas, em custos ou preço derivam das centenas de actividades…"
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Dado que os processos são conjuntos de actividades solidárias e alinhadas que transformam entradas em saídas, não cessa a minha atenção e interesse pela abordagem por processos, como uma ferramenta fundamental para gerir e liderar uma organização.
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Assim:
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"A diferenciação resulta tanto da escolha das actividades a realizar como da forma como são realizadas."
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E
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"As actividades, são, então, as unidades base para a vantagem competitiva."
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Quem realiza, quem executa, quem desempenha essas actividades são as pessoas!
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Nesta linha de raciocínio, no livro "The Workforce Scorecard - Managing Human Capital to Execute Strategy" de Mark Huselid, Brian Becker e Richard Beatty, encontramos:
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"Traditional perspectives on workforece success, which often focus on standardization and cost reduction, have little to do with the demands of successful strategy execution."
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"Successful strategies and competitive advantage nearly always rely on some form of differention in the marketplace; yet traditional workforce strategies are remarkaly undifferentiated both within and across firms. That is, we often see firms with very different organizational strategies adopting highly similar workforce strategies."
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Ou seja, estamos perante uma contradição.
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"an organization where HR professionals are solely focused on operational efficiency and administrative compliance can never fully capture the strategic value of its workforce."
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Poupar não é o mesmo que ganhar!
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"for many years workforce measurement has primarly consisted of measuring activities associated with HR transactions and of improving the performance of those elements. As a result, managers quite often focus on the wrong measures, and even if those measures could be driven to zero, it would have little or no influence on the successful execution of the firm's strategy."
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"The emphasis on workforce differentiation breaks the traditional disconnect between the logic of differentiation at the level of corporate strategy and the tendency toward homogeneity or commonality in workforce management. The foundation of any successful strategy is some basis of differentiation between the value proposition your firm offers customers and the value proposition your competitors offer ... we are advocating a movement away from "plain vanilla" workforce strategies - where all emplyees are offered the same "deal" - to workforce strategies that arecarefully tailored to your business requirements ... the implications for workforce management is that some positions and some employees are more central to strategy execution than others. This means not only that these positions and employees must be identified, but also that the workforce systems that support, develop, and motivate them are likely to be different from those same systems for non-strategic workers. In short, not all workforce contribution is created equally, some types of workforce performance are more valuable than others, and this different opportunity for value creation has to be managed differently as well."
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Em perfeita sintonia com esta reflexão de Novembro passado.