Não se deixem surpreender

Não se deixem surpreender:

No FT de ontem um artigo interessante na coluna "FT BIG READ" intitulado "A broken business model?" acerca da situação da economia alemã:

• Dependência energética: O sucesso industrial da Alemanha tem dependido fortemente do gás russo barato. As tensões geopolíticas e a subsequente redução do fornecimento de gás levaram ao aumento dos custos energéticos, impactando a produção industrial.
• Declínio industrial: Sectores como o automóvel, o químico e o da engenharia estão a atravessar crises. A produção industrial tem vindo a diminuir desde 2017 e a Alemanha regista um crescimento mínimo do PIB desde finais de 2021.
• Desafios do sector automóvel: A mudança para veículos eléctricos e a concorrência dos fabricantes chineses afectaram negativamente a indústria automóvel da Alemanha, tradicionalmente uma pedra angular da sua economia.
• Alterações geopolíticas: As alterações na dinâmica do comércio global, especialmente no que diz respeito à China, perturbaram o modelo orientado para as exportações da Alemanha, necessitando de uma reavaliação das relações comerciais.
• Instabilidade política: O governo de coligação liderado pelo Chanceler Olaf Scholz enfrenta dificuldades em lidar eficazmente com estes desafios económicos, conduzindo à instabilidade política. Isto resultou num crescente apoio aos partidos da oposição que defendem reformas económicas.

Fico a pensar nas consequências do pântano alemão na economia portuguesa ...

• Redução dos fundos europeus, e toda a gente sabe o quanto este país vive da poupança dos frugais com a Alemanha à cabeça.
• A queda da procura alemã pode afectar as exportações portuguesas, especialmente industriais, impactando a produção e o emprego.
• Menor consumo alemão pode reduzir o turismo em Portugal, prejudicando o sector turístico.
• Empresas alemãs podem suspender ou reduzir investimentos em Portugal, afetando o crescimento e o emprego local.
• A crise pode levar o BCE a ajustar as taxas de juro, elevando o custo da dívida para Portugal e limitando o orçamento do governo.
• A UE pode exigir reformas em Portugal para aumentar sua resiliência económica e reduzir a dependência de subsídios.
• A crise alemã pode abalar a confiança na zona euro, afectando empresas portuguesas que dependem de mercados externos e financiamento estrangeiro.

Mas, por outro lado, a crise também pode levar empresas alemãs a procurar parcerias em energias renováveis, onde Portugal, com o seu potencial em energia solar e eólica, pode atrair novos investimentos.

BTW, o artigo começa asim:

"I an 30-plus-year career in corporate restructuring, consultant Andreas Rüter has seen it all: the dotcom bust, September 11, the global financial meltdown, the euro crisis, Covid-19. But what's happening right now in corporate Germany is "unprecedented" and "of a completely different order of magnitude", says Rüter, the country head of AlixPartners.

The federal republic's all-important automotive sector, chemical industry and engineering sector are all in a slump at the same time. Rüter's firm is so overwhelmed by demand for restructuring that it's turning potential clients away." 

É impressionante ...

Há dias numa empresa, durante um intervalo de uma reunião, brincava com um sportinguista dizendo-lhe que o Rubén Amorim já estava a caminho do Benfica. Então, parei e perguntei-lhe com genuína curiosidade: e se as claques do Sporting não tivessem evitado Mourinho como treinador? Ele nunca teria ido para o Porto, ele nunca teria sido campeão europeu no Porto, o mundo da bola em Portugal teria sido muito diferente.

Agora penso no dia 16 de Outubro de 1978 e como o resultado dessa eleição mudou o mundo. O mundo teria sido bem diferente se Karol Wojtyla não tivesse sido eleito papa, se Karol Wojtyla tivesse morrido no atentado de 13 de Maio de 1981.

E se o tiro de Thomas Crooks tivesse acertado em Trump em Julho passado?

É impressionante como o presente pode ser tão diferente por causa de pequenos eventos. Dá que pensar ... em como milhões de futuros potenciais colapsam a cada momento. Será que colapsam mesmo?

Demografia, direitos adquiridos, ou a análise do contexto (parte VI)

Parte V.

No FT de ontem um tema que em Portugal levará muita gente a uma síncope, "It's time we stopped talking about retirement"

"A second reason I resisted the R word is that I had no plans to stop working. I had begun preparing for my post-FT life several years earlier, spending evenings and weekends training to become a counsellor, with the hope of helping others deal with their career dilemmas. When the time came to leave full-time journalism, I discovered my bosses were happy for me to continue contributing articles and teaching in the executive education business I had helped set up. So I have settled contentedly into a three-part career of writing, lecturing and counselling.

I am not alone. The number of UK over-65s still working rose to 1.47mn in the quarter to June 2022, an all-time record, according to the Office for National Statistics. This compares with 1.1mn in 2014. Much of the increase was driven by part-time work and self-employment.  

Part of the reason people carry on working is financial. Rising prices and the ending of gold-plated company pensions mean many cannot afford to stop working entirely. Even the best of the old-fashioned private sector final-salary pension schemes provide annual increases that fall far short of current inflation.

But there is also the desire to continue to matter. Moving on from a full-on job brings with it more identity issues than simply accepting one’s age. There is a loss of status. The question “what do you do?” requires a new answer. The “well, I used to . . . ” response palls after a while.

Many 60- and 70-somethings I come across want to continue being players rather than spectators. Having more time to watch sport, travel or go to the theatre has its attractions. But for many, there is still a drive to participate, to be in the fray.  

One of the problems with giving up work entirely is that you could be a long time retired. The average 65-year-old can expect to live into their mid-80s in developed countries, according to OECD figures. And many are living longer than that. Worldwide, there were nearly 500,000 people aged 100 or more in 2015, four times as many as in 1990, according to a 2016 Pew Research Center report, which said the number of centenarians was likely to reach 3.7mn by 2050.

Health problems start to intrude at some point. But healthier eating and exercise (one of the pleasures of self-employment means you decide when to go to the gym) help stave them off.

It is not just that many older people want to work; ageing societies will need them. Bain, the strategy consultancy, predicts that a quarter of the US workforce will be aged 55 or more by 2031. In Germany the figure will be 27 per cent, in Italy 32 per cent and in Japan 38 per cent."

Por que engonhamos tanto?

Na capa do JN de ontem:

O futuro em Portugal anda à velocidade de um caracol. Estamos em Fevereiro de 2023. 

Aqui no blogue em Abril de 2007 - "Estava escrito nas estrelas ...". Depois, em Abril de 2008 "Um caminho para a farmácia do futuro?" e esta série até Janeiro de 2018 - A farmácia do futuro (parte VII).

Por que engonhamos tanto? Tanta gente a defender o passado, tantos responsáveis com medo de abraçar o futuro. Tanto tempo perdido, tantos recursos desperdiçados, tanta gente prejudicada.

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro

Algumas sugestões para pensar acerca do futuro.

• "Cautious optimism in the face of uncertainty"
• "Is emigration bleeding the economic life out of Albania?" - basta riscar Albania e substituir por ...
• The New Economy Meets the New Economics - acerca do efeito da macroeconomia (já vemos o efeito do aumento da taxa de juro nos despedimentos das empresas digitais)
• Este gráfico pode dar pistas sobre o impacte da demografia na evolução de alguns sectores de actividade económica:

Criar o futuro, em vez de esperar por ele

"However, in the world of business, the future has the capricious habit of being different than the past, often in fully unpredictable ways. As a business, you want to create that future — not let someone else do it to you. WWHTBT [Moi ici: What Would Have To Be True] helps you ask what we have to make happen to make the things true that would need to be true to create the future."

Imagem e trecho retirado de "What Would Have to be True?" 

Coisas que vão afectar a nossa vida económica

Coisas que vão afectar a nossa vida económica:

• Autoeuropa a caminho do segundo melhor ano de sempre com alívio nos chips
• Vendas europeias de carros em junho em mínimos de 1996
• Why Are People Across China Refusing to Pay Their Mortgages? What to Know So Far
• The War Economy

"But in any case, despite my wishes, the world is probably entering an era of intense geopolitical competition, the likes of which haven’t been seen at least since the 1970s and probably since the 1930s. And that competition has the potential to provide a legitimating mission for the reintroduction of the kind of large-scale economic planning that many people have been looking for since 2008. We may not be able to prevent the new era of conflict, but in some ways we can take advantage of it — and in any case, we must do what needs to be done."

Recordar a série O risco de voltar a trabalhar com a China (parte IV)

Alguns flashes sobre o futuro

Alguns flashes sobre o futuro:

• The rental washing machine arrives: Haier revolutionizes laundry

Pay-per-wash com manutenção e consumíveis incluídos. 

• Grupo de Braga constrói hotel em Guimarães, com seis pisos, em 10 meses

Isto para mim é voltar a 2004-2008 e a um projecto industrial nesta vertente. (Uma harmonia de propostas de valor recíprocas). Destruído por um suicidio na Alemanha na sequência do VW short squeeze.

Previsões e cenários

Ontem escrevi sobre o contexto e o futuro no Linkedin. Depois li "Business Forecasts Are Reliably Wrong — Yet Still Valuable". Alguns apontamentos:

"We suggest the following six ways in which business leaders can use fallible forecasts to gain actionable insights.

1. Look at many forecasts, not one.

Studies show that an expert’s individual judgement is often no better than a random guess, whereas combining multiple, independent judgments is more likely to yield an accurate answer. Looking at forecasts in aggregate can reveal the wisdom of the crowd.

2. Look at underlying variables. [Moi ici: Recordar 

Com vinte e muitos meses de antecedência, Outra previsão acertada, 27 meses depois,   

assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e... ]

Even where there is a spread of forecasts, the collection of forecasts can signal a common set of critical variables or underlying trends.

3. Look at areas of convergence and divergence.

Forecasts with high convergence could be viewed as more likely potential futures for placing conservative bets. Alternatively, diverging forecasts could be seen as alternative potential futures for placing maverick bets, given the outsized value of anticipating or precipitating futures others do not foresee.

4. Look for white space.

Which topics are notably absent from public discourse? [Moi ici: Acho esta particularmente relevante para Portugal. Parece sempre vigorar uma Omertà entre um certo poder e os meios de comunicação social, para não tocar em certos temas] Identifying these can enable you to find white spaces where early-mover advantages are possible, and where you are more likely to have the power to shape future opportunities to your advantage.

5. Look at how predicted trends may shape the nature of competitive advantage.

Often forecasts stop at predicting what will happen. Go one step further to consider the implied impact on how companies will compete. Think about how your company could secure advantage and ways to adapt your strategy to match.

6. Assess your organization’s future readiness.

Consider your organization’s preparedness and resilience for different future scenarios based on the forecasts — considering those with high impact, even if their probabilities are low. Areas of divergence can help identify the scenarios you should be constructing.

Forecasts are oft misunderstood and underutilized, but they can be a powerful tool when approached critically and thoughtfully. Executives who identify the hidden truths within false forecasts may gain a better understanding of the present and perceive early indicators of the future, giving them a leg up in gaining and maintain competitive advantage."

O momento...

O Miguel Pires recomendou-me a leitura de "The software engineer will fix your car now".

Numa primeira leitura, o que me chamou a atenção, foi o momento de oportunidade ou ameaça para os muitos intervenientes no ecossistema do automóvel à base de combustíveis fósseis:

• fabricantes de componentes;
• fabricantes de bateris;
• fabricantes de interiores;
• oficinas;
• postos de abastecimento;
• software,
• ...

Seria interessante ver as análises de contexto nas empresas deste ecossistema.

Quantas se focam nas oportunidades? Quantas se focam nas ameaças? Quantas estão distraídas?

Uma sequência de projectos em vez de um único projecto

Na linha do que escrevi em:

• Avaliar projectos (parte IV)

Dois artigos na senda do que Schaffer propunha, transformar um projecto grande numa sequência de projectos pequenos:

• Here's Why Just 1 Percent Improvement Should Be Your Biggest Goal
• To Achieve a Major Goal, First Tackle a Few Small Ones

"First, it is hard to envision the specific tasks that actually need to get done to achieve a big goal. No matter how well you plan for a big task, there are certain details that are not obvious until you have completed it.

...

Second, for very large tasks you often do not get feedback on your success until many of the pieces of that project are in place. Even if particular elements of the task appear to be going well, the success of the large-scale project requires integrating all of the specific tasks in a coordinated fashion.

...

By starting out with smaller projects that encompass the range of tasks involved in larger projects, you help to deflate some of this overconfidence. You learn what is involved in expert performance, and you get plenty of chances to refine your abilities."

Longe do mainstream

Interessante!

Os gurus deste país sonham com empresas grandes que possam ser mais eficientes e produtivas. Recordo o recente "Ignorar uma realidade básica" e o mais antigo "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província".

Neste último postal, de Maio de 2013, cito esta afirmação:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Sintomático que, julgo que em 2018, a empresa de onde provinha esta citação tenha encerrado.

O que é que este consultor anónimo da província prevê para o grosso do sector do calçado em Portugal?

• Há 20 anos éramos 500 pessoas e e tínhamos cinco clientes activos.
• Há 7 anos éramos 160 pessoas e tínhamos mil clientes activos.
• Daqui a X anos seremos 20-30 pessoas e teremos 50 clientes activos.

Recordo a minha previsão sobre a próxima fase do sector do calçado em Portugal, "Quantas empresas? (parte I)":

"Vamos entrar numa Fase 4
O número de empresas vai voltar a diminuir
A quantidade de pares produzidos vai voltar a diminuir
O número de trabalhadores vai voltar a diminuir
O preço médio por par vai novamente dar um salto importante"

Como é que isto acontece? Mudando de modelo de negócio!

Uma das vias que está mais desenvolvida é a da nichização. Contudo, a maioria das empresas ainda não está a diminuir de tamanho porque os nichos são o meu velho fiambre que vem complementar o singelo pão com manteiga. Os nichos são ainda vistos como um complemento.

Entretanto, li um artigo que me sugere outra alternativa para a Fase 4, "The ‘Zero Inventory’ Solution". Sim, trabalhar para marcas da gama alta que assentam o seu modelo de negócio na ausência de inventário.

"Nearly everything sold by Stòffa, a Manhattan-based maker of classic luxury menswear, is made-to-order or made-to-measure.
...
Building such a business takes time and patience. First, they had to establish relationships with manufacturers and suppliers in Italy that were willing to work this way. [Moi ici: Este modelo de negócio não assenta na presença nas clássicas feiras. As empresas portuguesas poderão tirar partido da marca "Made in Portugal" e da sua flexibilidade e rapidez de resposta] Then, they had to build up a client base, which they did through their own networks and city-by-city trunk shows.
...
But it wasn’t until Lever Style began working with newer brands that he transformed the way the company was managed and operated by focusing less on achieving minimums with one large brand and more on servicing many brands in a more efficient manner. Today, 50 percent of Lever Style’s sales come from brands that require quicker turnaround and smaller runs of product. Some of the companies he works with generate just a few million dollars a year in sales.
.
Last year, Lever Style’s gross margin was 29 percent; higher than the industry average for a manufacturer that doesn’t have its own consumer brands."

Criando o futuro

 Muito interessante os trechos que se seguem. Um exemplo do que muitos estão a fazer para fazer face a uma nova realidade, para aproveitar oportunidades e fugir de ameaças:

"The University of Arizona is acquiring the assets of forprofit college Ashford University from Zovio Inc. in an effort to establish itself as a major competitor in online education and attract more working-adult students domestically and abroad.
...
The Arizona-Zovio deal developed against the backdrop of an upheaval in higher education, [Moi ici: A alteração do contexto] with the coronavirus pandemic hastening a shift for schools to provide more-robust online offerings. [Moi ici: Em vez de rejeitar, em vez de combater a mudança... abraçá-la] Schools that rely on traditional-age students are also bracing for a drop in enrollments for those straight out of high school, because of lower birthrates, [Moi ici: Outra alteração do contexto] so making inroads with working adults has become a more-crucial path for revenue growth. [Moi ici: Outra resposta à alteração de contexto. Perante a diminuição da procura anterior, a aposta numa procura complementar com um potencial novo]

“Higher education is changing,” said University of Arizona President Robert Robbins, adding that the deal was an opportunity to expand the school’s reach in both the domestic and global markets.[Moi ici: Outra alteração do contexto, o fim das barreiras geográficas. Outra aposta. O online em vez do presencial]
...
The University of Arizona has 4,200 online students now and will absorb Ashford’s roughly 35,000 students, quickly making it one of the bigger competitors in public and nonprofit university online education."

Como é que a sua empresa vê o contexto a mudar? Que oportunidades podem ser agarradas?
Isto é como recordar a casca de noz de 2008 e 2009.

Trechos retirados de "University Scales Up In Online Learning" no WSJ de hoje.

Acerca do novo normal

Alguns temas a ter em consideração no novo normal:

"1. Companies that traffic in digital services and e-commerce will make immediate and lasting gains
...
2. Remote work will become the default...
Remote work technology will improve, enabling the sort of mingling previously thought to require in-person meetings. This will cause a severe downturn for commercial real estate as companies drastically cut the size of their workspaces.
Coupled with stricter travel restrictions and mandatory quarantines for foreigners entering certain countries, this will also put severe strain on industries reliant on business travel. It will also lead to an exodus of white-collar workers from big cities [Moi ici: Tenho algumas dúvidas. Mongo apela à criatividade e isso requer proximidade, cumplicidade, partilha, discussão que poderão não ser tão eficazes quanto o estar na mesma sala, na mesma esplanada, no mesmo espaço] — once companies’ remote work routines have been smoothed out, their newly remote-capable employees will have the flexibility to move out of dense cities and into lower-cost areas.
.
3. Many jobs will be automated, and the rest will be made remote-capableTo survive the crisis, firms will need to lay off their least-productive workers, automate what can be automated, and make the rest remote-capable.
...
In short, jobs will first move from in-person to remote-domestic, and in time they will go from remote-domestic to remote-overseas. [Moi ici: Mais dúvidas acerca disto. Mongo é interacção, é customização, Mongo é arte, Mongo não é vómito, Mongo não é race to the bottom. Outra vez a doença anglo-saxónica]
...
4. Telemedicine will become the new normal, signaling an explosion in med-tech innovationIn a matter of weeks, regulatory barriers to telemedicine in the U.S. have largely fallen. ... Though these measures were announced as temporary, those who have now had firsthand experience with the convenience and cost-effectiveness of telemedicine will not want to forgo it. Once the crisis recedes, health care will begin to be provided remotely by default, not necessity, allowing the best doctors to scale their services to far more patients. [Moi ici: Por cá duvido. A corporação é muito forte... só talvez a necessidade do SNS poupar dinheiro pressione este desenvolvimento]
...
5. The nationwide student debt crisis will finally abate as higher education begins to move online...
Universities will also face pressure to cut costs from the severely cash-strapped state governments that fund them. Many will eventually adopt hybrid models that limit face-to-face learning to project-based assignments and student working groups. These will dramatically cut costs, while allowing the best instructors to scale their insights to more students. They might also make a compelling case for broadening access to elite universities, whose small cohorts have historically been justified on the basis of physical constraints inherent to classrooms and campuses.
.
6. Goods and people will move less often and less freely across national and regional borders...
Even before the pandemic struck, higher wages in China, international trade wars, and the rise of semi-autonomous factories had already prompted firms to reshore manufacturing, bringing it closer to domestic research and development centers. The coronavirus crisis will accelerate this trend: Increasingly, corporations will favor the resiliency of centralized domestic supply chains over the efficiency of globalized ones. Lacking support to protect the shared gains of worldwide economic integration and globalized supply chains, the multilateral institutions of global governance established in the 20th century will, if temporarily, begin to fray."

Trechos retirados de "7 Predictions for a Post-Coronavirus World"

"“People in the past dined out with their colleagues in their lunch hour, now they’re all getting lunchboxes,” he says, sitting in a booth at an empty Sichuan restaurant he operates. “They’re more likely to cook at home than go out.”
...
Xiong’s experience provides a window into the uncertain future facing small-business owners around the globe as they contemplate life after lockdowns. While many hope to pick up where they left off, Wuhan’s cautious emergence shows it likely won’t be that easy. The city, once a bustling hub for steel and auto manufacturing, remains gripped by fear of reinfection. Companies are testing employees before they’re allowed back to work and disinfecting their premises daily. If a customer or worker gets the virus, businesses typically have to shut down again for weeks of quarantine—something even the most painstakingly prepared business plan can’t predict."

Trechos retirados de "Wuhan’s 11 Million People Are Free to Dine Out. Yet They Aren’t"

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte III)

Parte I e parte II.

O futuro já cá estava... só que estava mal distribuído.

Conhecem a estória do lago de nenúfares? 47 dias pacatos e de repente ZÁS! O mundo muda! Recordar "47 dias incipientes e depois, de repente..." (Junho de 2014)

Parece que estamos a viver a faísca que gera o Tipping Point.

Quantos negócios estão/vão neste momento, por força das circunstâncias a mudar de modelo de negócio?

Quantos negócios estão/vão a transitar de B2B para B2C?

Quantos negócios estão a redefinir o seu processo comercial, migrando para canais on-line, a fim de manter contacto com os clientes e poder identificar claramente suas necessidades e expectativas?
Quantas empresas estão a mergulhar de cabeça no mundo das redes sociais e das plataformas online para receber, verificar e confirmar o conteúdo dos pedidos com os clientes?

Quantas empresas estão a aprender a usar as redes sociais para comunicar pedidos e requisitos de clientes à produção/serviço, para planear actividades, para reunir e resolver problemas, para formar e treinar funcionários, para comunicar os resultados do controlo da qualidade, para entrar em contato com fornecedores, parceiros e serviços de logística?

E depois de produtores/prestadores/fornecedores e clientes experimentarem... talvez não voltem para trás quando tivermos chegado a um novo normal.

Adicionemos a isto a democratização da produção, tão bem representada pela experiência da semana passada em Brescia com a impressão 3D, e o crescente sucesso da customização/personalização:

• Customers Want Customization, and Companies Are Giving It to Them - “Our core belief is that the world is going custom,”
• Getting Comfortable with Furniture Customization

Deixo aqui, mais uma vez a frase de Noah Harari no Financial Times em "Yuval Noah Harari: the world after coronavirus":

"Many short-term emergency measures will become a fixture of life. That is the nature of emergencies. They fast-forward historical processes. Decisions that in normal times could take years of deliberation are passed in a matter of hours. Immature and even dangerous technologies are pressed into service, because the risks of doing nothing are bigger. What happens when everybody works from home and communicates only at a distance? What happens when entire schools and universities go online? In normal times, governments, businesses and educational boards would never agree to conduct such experiments. But these aren’t normal times."

Move fast, break rules, break things!

ADENDA das 08:01

My column today on what the virus could mean for America pic.twitter.com/T3i6HBGYOi

— Bruno Maçães (@MacaesBruno) March 22, 2020

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte II)

Ontem de manhã saí de casa pelas 6h30 e fui fazer uma caminhada junto ao mar. Por volta do km 4 lá voltei a encontrar as, já minhas amigas, rolas-do-mar.

Ao descer para a marginal ouvi este artigo "The Freewheeling, Copyright-Infringing World of Custom-Printed Tees":

"Exurbia had stumbled on what could be roughly described as the “Napster of Things.”
.
A New, Web-Enabled Industry
Companies like TeeChip are known as print-on-demand shops. They allow users to upload and market designs; when a customer places an order—say, for a T-shirt—the company arranges the printing, often done in-house, and the item is shipped to the customer. The technology gives anyone with an idea and an internet connection the ability to monetize their creativity and start a global merchandising line with no overhead, no inventory, and no risk. [Moi ici: Reparar na ligação com a parte I]
...
CafePress, which launched in 1999, was among the first print-on-demand operations; the business model spread in the mid-2000s along with the rise of digital printing. Previously, manufacturers would screen-print the same design onto items such as T-shirts, an overhead-intensive approach that usually requires bulk orders to turn a profit. With digital printing, ink is sprayed onto the material itself, allowing one machine to print several different designs in a day, making even one-off production profitable.
...
Many print-on-demand companies are fully integrated ecommerce platforms, allowing designers to manage easy-to-use web stores—similar to user pages on Etsy or Amazon. Some platforms, such as GearLaunch, allow designers to operate pages under unique domain names and integrate with popular ecommerce services such as Shopify, while providing marketing and inventory tools, production, delivery, and customer service."

Ontem, na parte I, referi: "Coronavirus, a Brescia manca una valvola per i rianimatori: ingegneri e fisici la stampano in 3D in sei ore".
Já esta manhã, ao abrir o Twitter apanho isto:

Duas coisas:

• empresa sem noção - Medical company threatens to sue volunteers that 3D-printed valves for life-saving coronavirus treatments
• a facilidade com que se faz o by-pass
• disparidade entre preço e custo

Quanto mais durar esta situação de excepção, mais a fome se irá juntar à vontade de comer. 

Histerese!!! A primeira vez que a li, neste novo contexto, esta semana, foi através de Hermann Simon:

"A questão de saber se haverá um efeito de histerese é muito interessante. Este é o nome de um fenómeno na Física em que um impulso temporário tem um efeito permanente. Um exemplo bem conhecido é a magnetização. Depois de uma peça de ferro ser magnetizada, ela permanece magnética por algum tempo. Portanto, a crise temporária levará a mudanças permanentes no comportamento do consumidor."

Depois de experimentada esta nova realidade, quando o novo normal emergir, muitas organizações e pessoas não voltarão às práticas do passado. Assim, muitos modelos de negócio estarão obsoletos e muitos mais aparecerão baseados na necessidade e em:

"The technology gives anyone with an idea and an internet connection the ability to monetize their creativity ... with no overhead, no inventory, and no risk."

Num mundo sem patentes, não se ganha a vida a cobrar rendas por peças. Num mundo sem patentes:

"Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.
.
A única forma de uma empresa se manter à tona é nunca parar, é estar sempre à frente da onda." 

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar

Na semana passada escrevi:

• O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte I) 
• O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte II)
• O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos pode mudar drasticamente (parte III)

E ontem vi:

The Trump administration is preparing an Executive Order that will crush America’s dependence on China for medical supplies.

This is the start of a TSUNAMI OF INITIATIVES from many counties around the world, to ween themselves off the stranglehold that China has on our lives! pic.twitter.com/BaraRPA59o

— BeachMilk (@BeachMilk) March 16, 2020

No Sábado passado escrevi: O mundo não vai acabar este ano

Ontem escrevi: Os saxões na Nacional nº 236

O mundo não vai acabar, mas vai mudar. 

O made in China vai recuar em força. 

Muitas PME vão fechar com falta de liquidez.

Quando a economia puder reanimar, as futuras PME, sem capital, talvez possam usar as novas tecnologias e começar como startups, a fazer as experiências e o percurso descrito em  Quantas empresas (parte X)

que nunca fariam se estivessem a defender o passado.

Alguma esperança

Empresas descapitalizadas, cada vez mais nichos, democratização da produção permitida pela tecnologia, (eis um exemplo do que digo "Coronavirus, a Brescia manca una valvola per i rianimatori: ingegneri e fisici la stampano in 3D in sei ore", paixão e arte - Quantas empresas (parte XI)

Brace for impact - #schadenfreude

Acaba de ser actualizado o Atlas of Economic Complexity atlas.cid.harvard.edu. (Portugal 2017)

We're excited to announce the latest update to our Atlas of Economic Complexity (@Atlas_Facts), which brings new & improved navigation to the Explore panel & integrates elements from the #CountryProfiles. https://t.co/L6OUuolp3U @ricardo_hausman

— Harvard's Growth Lab (@HarvardGrwthLab) March 12, 2020

Bom para perceber os desafios que aí vêm...

• impacte no turismo
• talvez já tenhamos passado pelo pico do automóvel - Bosch Believes Car Production Has Peaked, And Is Going Down
• talvez já tenhamos passado o pico do combustível petrolífero

Mais bandarilhas da austeridade no lombo dos hospedeiros-saxões.

Entretanto, os fragilistas continuam concentrados na distribuição e sem equacionar o aumento da riqueza gerada.

Monitorizar o contexto

Ainda ontem me perguntavam acerca das ferramentas que podem ser usadas para monitorizar o contexto externo. Entretanto, li este texto com algumas ideias muito interessantes:

"The reason the company had not considered these and other areas of potential disruption had to do with its entrenched habits and cherished beliefs. The team was accustomed to a rigorous — but narrow — approach to planning. They built financial projections, tracked their immediate competitors, and followed R&D within their industry sector. That was it.
.
What I observed is hardly unique. When faced with deep uncertainty, teams often develop a habit of controlling for internal, known variables and fail to track external factors as potential disrupters. Tracking known variables fits into an existing business culture because it’s an activity that can be measured quantitatively. This practice lures decision makers into a false sense of security, and it unfortunately results in a narrow framing of the future, making even the most successful organizations vulnerable to disruptive forces that appear to come out of nowhere. Failing to account for change outside those known variables is how even the biggest and most respected companies get disrupted out of the market.
.
Futurists call these external factors weak signals, and they are important indicators of change. Some leadership teams lean into uncertainty by seeking out weak signals.
...
As a quantitative futurist, my job is to investigate the future, and that process is anchored in intentionally confronting uncertainties both internal and external to an organization.
...
I use a simple tool to apply the future forces theory to organizations as they are developing strategic thinking. It lists 11 sources of macro change that are typically outside a leader’s control.

It might go against the established culture of your organization, but embracing uncertainty is the best way to confront external forces outside your control. Seeking out weak signals by intentionally looking through the lenses of macro change is the best possible way to make sure your organization stays ahead of the next wave of disruption."

Trechos retirados de "The 11 Sources of Disruption Every Company Must Monitor"

Alguns sintomas de mudanças em curso

Alguns sintomas de mudanças em curso:

• The ‘Amazon effect’ is flooding a struggling recycling system with cardboard
• H&M is trialling a clothing rental service for members
• The direct-to-consumer strategy is making a run at Amazon's throne e The Direct-to-Consumer Reckoning

E reflectir em:

“myopia causes us to miss vital signals that are sometimes literally under our noses. While attention tends to focus on the obvious, the ‘noisiest’, the here and now, at the same time, less obvious changes holding future significance tend to pass unnoticed until it’s too late.
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And industry myopia is the primary reason change is experienced as disruption — ‘We didn’t see that coming!
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industry myopia is the primary reason change is experienced as disruption — ‘We didn’t see that coming!”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.