Fatiar objectivos grandes

Trechos que se seguem foram retirados de "The Secret to Accomplishing Big Goals Lies in Breaking Them into Flexible, Bite-Size Chunks"

Isto não é propriamente novidade, uso-o há anos e anos, mas parece que não é muito conhecido:

"Subgoals can make all the difference when ambitious targets seem too daunting

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At first glance, breaking down a bigger goal into smaller pieces might seem like a superficial "reframing trick." In actuality, it is a versatile goal-setting strategy that you can apply to almost any target—whether it's learning a second language, picking up a new skill at work, starting an exercise regimen or saving for retirement. But how certain are scientists that this trick is effective? Through a large, multimonth field experiment, we were able to confirm the power of this technique-which validates much older research with contemporary scientific standards.

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Similarly, we believe part of why subgoals motivate people is that these objectives make them focus on committing small bits of time or money to their goal in the near future, which is less daunting than making equivalent but larger and longer-term commitments. Taken together, this recent research suggests that whether goals require taking a single action or "keeping your nose to the grindstone," subgoals may help.

So don't plan to run 365 miles this year; aim for seven miles a week."

E volto a Schaffer - Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente, a Karl Weick - Small Wins e A importância de criar etapas proximais.

Já agora Procrastinação: 

"Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."

"you need to tell people the bad stuff... However, we cannot stop there. We need to also tell them the positive stuff"

This is my avatar on social media. A tribute to the importance of the sense of urgency, the "burning platform".

"change is hard. It is so hard that even fear of death is not enough to convince people to change for good. Second, scare tactics can be used to create urgency for change, but such tactics will only create change that is short-lived. [Moi ici: There is something of value in these words, something new for me] Unless we continuously engage in “scaring” people, they will slowly overcome their initial fear and revert to old habits. These insights have immediate applicability in business: Yes, we need a sense of urgency to encourage change in our organization, but how we create urgency matters. There is a right way to create urgency for change and a wrong way. Choosing the “right” way is essential if we are to succeed with our transformation program.

What is the “right” way? ... Specifically, scaring people into change is not the right way. ... scare tactics produced a short-term reaction from people, but that was not sustainable. At least in this case, the change generated—albeit short-term—was in the right direction, in that people stopped smoking and started exercising. But this cannot be taken for granted. Consider, for example, the popular analogy of the burning platform. There is no question that the burning platform creates urgency that leads to action, but what is the nature of that action? It is people jumping into the sea in a panicky and uncoordinated way—surely this is not the kind of urgency that we want in our organization? 

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To create a sense of urgency, you have to make your people appreciate the imminent threat of disruption and the mortal danger the company is facing.” This suggests that many of us believe that using scare tactics can be an effective way to create urgency—hence the popularity of the “burning platform” analogy. Yet, as we argue above, nothing can be further from the truth. 

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To create the “right” kind of urgency and get people to change for good, you need to make the need for change positive, personal, and emotional. There are three requirements here and it is important to appreciate what each implies.

The first requirement is to make the need for change positive. This does not mean that we can ignore the bad stuff and focus only on the positive.

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you need to tell people the bad stuff—that is, the dire consequences of not responding to the disruption. However, we cannot stop there. We need to also tell them the positive stuff—that is, the wonderful things that will happen if we do respond to the disruption. [Moi ici: I must confess I never though much about the importance of presenting the positive side] This is not an either/or choice. Just like it is not enough to use only scare tactics, it is also not enough to just make the need for change positive—we need to do both.

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The third and most difficult requirement is to make the need for change emotional. This is not the same thing as making the need for change personal. Yes, employees are more likely to connect at an emotional level with a personal rather than an impersonal reason for change, but this is not guaranteed. Work still needs to be done to make even a personal reason for change emotional."

Trechos retirados de “Organizing for the New Normal” de Constantinos Markides. 

Vamos viver uma época de partos difíceis

Uma parte importante da economia privada vive e viverá um tempo de mudança. Muitas empresas ou já fecharam ou vão fechar em breve, outras vão ter de renascer para tentarem adaptar-se a um novo nível do jogo competitivo.

Há muito que escrevo aqui sobre a relação entre a biologia e a economia. Por isso, sublinhei:

"We found that populations under strong selection ... subsequently evolved ... most rapidly ... Compared to populations under weak or no selection, they reached higher green fluorescence during each generation of phase II and evolved a green emission peak more rapidly. Strong selection promoted both the elimination of deleterious mutations and the accumulation of foldability-improving mutations. As a result, proteins under strong selection evolved higher efficiency of protein folding (foldability) and, to an even greater extent, higher robustness to mutations than proteins under weak or no selection."

Vivemos, viveremos, pois tempos de evolução acelerada... 

Talvez por isso nos últimos dias tenho encontrado vários artigos sobre a transformação das empresas. Por exemplo, "Why Business Transformation Efforts Often Fail".

No Twitter ainda uso como avatar a mesma imagem desde 2004:

A imagem é sobre a urgência em agir:

• O sentido de urgência (Agosto de 2008)
• Sentido de urgência (Abril de 2016)

Conheço John Kotter há muito tempo:

"Not Establishing a Great Enough Sense of Urgency

“Bad business results are both a blessing and a curse in the first phase. On the positive side, losing money does catch people’s attention.  But it also gives less maneuvering room.  With good business results, the opposite is true: convincing people of the need for change is much harder, but you have more resources to help make changes.”

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Strong leadership is required to rally a company into action.  “A paralyzed senior management often comes from having too many managers and not enough leaders,” said Kotter.  “Management’s mandate is to minimize risk and to keep the current system operating.  Change, by definition, requires creating a new system, which in turn always demands leadership.  Phase one in a renewal process typically goes nowhere until enough real leaders are promoted or hired into senior-level jobs.”"

Outros sublinhados:

"Lacking a Vision

“In every successful transformation effort that I have seen, the guiding coalition develops a picture of the future that is relatively easy to communicate and appeals to customers, stockholders, and employees,” noted Kotter.

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[Moi ici: Lembrei-me logo da TAP ao ler o trecho que se segue] Undercommunicating the Vision by a Factor of Ten

“Transformation is impossible unless hundreds or thousands of people are willing to help, often to the point of making short-term sacrifices, wrote Kotter.  “Employees will not make sacrifices, even if they are unhappy with the status quo unless they believe that useful change is possible.  Without credible communication, and a lot of it, the hearts and minds of the troops are never captured.”

Transformative changes are generally based on new, innovative ideas that few may understand in their early stages.  It’s thus important to explain what’s unique and different about the new innovation to key constituencies, including clients, partners, analysts, reporters, and, most important, the company’s own employees. Effective communications are thus essential."

                 

Sem stress e sem urgência é difícil

Esta manhã publiquei "Fuçar e a quebra de tabus" onde sublinho uma mensagem clássica deste blogue. Muitas vezes só o desespero permite fazer os cortes que a emergência de uma nova realidade exige.
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Por isso é que o stress é informação, informação que convida as pessoas/organizações a mudar.
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Por isso, sem stress, sem a pressão da urgência, só com base na racionalidade é difícil mudar. Daí "Norway’s oil wealth swamps innovation":

"The trouble is that Norway is too comfortable. It takes a crisis to get most people to change their ways radically or for an economy to adjust the way that it works.
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There were plenty of young people touting start-ups at Innovation Week but many work part-time for big companies and experiment with entrepreneurship in their spare hours. They do not need to take the plunge.
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They like the idea of creativity but fear disruption."

Daí este cenário visto por um outsider "Norway, here is how you make your startups fly"


BTW, importante este ponto:

"Unlike Sweden and Denmark, oil-rich Norway failed to climb the value chain into fashion when production moved offshore to countries with cheaper labour in the 1970s."

Precisa-se de um "inimigo externo"

Agora, relacionar esta "Curiosidade do dia" com esta realidade "Acerca das exportações dos primeiros 5 meses de 2016", tendo por pano de fundo "Barclays arrasa com economia portuguesa".
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É preciso arranjar um culpado para o regresso da austeridade. O mais fácil é arranjar um "inimigo externo" do tipo: a nossa economia está bem, o problema são as exportações que estão a falhar.
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Interessante que a Harvard Business Review republique hoje no Twitter este artigo, "Leading Change: Why Transformation Efforts Fail", de John Kotter e publicado em Janeiro de 2007. O artigo é um clássico e Kotter é um clássico na minha vida profissional. Aqui no blogue citei-o pela primeira vez em Maio e em Julho de 2006.
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É por cauda da primeira regra que Kotter enumera no artigo que o meu avatar no Twitter é:

Regra nº1 - Criar uma burning platform para gerar um sense of urgency
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Porque relaciono o primeiro parágrafo deste postal com Kotter?
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Por causa da regra nº 7 e do erro associado:

"Error 7: Declaring Victory Too Soon
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After a few years of hard work, managers may be tempted to declare victory with the first clear performance improvement. While celebrating a win is fine, declaring the war won can be catastrophic. Until changes sink deeply into a company’s culture, a process that can take five to ten years, new approaches are fragile and subject to regression."

A transformação que Portugal iniciou nos anos da troika, apesar dos resultados muito positivos, ainda não estava nem concluída nem consolidada.
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Agora, vão precisar de um bode expiatório.

T-TIP, Mongo e o código (parte III)

Parte II e parte I.

"We build upon legacy not only because it’s what we know, but because we’re still profitable doing so.
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But what happens when your connected customers outnumber your legacy customers? Well, it’s either happened or is happening.
We’ve lulled ourselves into satisfaction with incrementalism; we’ve come to a point where we need to substantially reinvent."

É isto que embala muitas PME e impede que façam a transição para Mongo mais rapidamente, com um sentido de urgência.
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BTW, quando escrevo sobre Mongo e o "é meter código nisso" esqueço-me sistematicamente de realçar um outro factor, a arte.
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Trecho retirado de "X: The Experience When Business Meets Design" de Brian Solis.

Sentido de urgência (parte II)

Parte I.

"What are some basic rules you’ve learned along the way?
First, you have to deliver results. You have to do what you say you are going to do to build credibility within your organization, with your customers, and with your partners. Second, you need the right people in the right jobs at the right time with the right attitude. That sounds easy, but it’s very hard. At eBay, someone who was perfect when it was a $40 million company was not quite so perfect when it grew to $4 billion. [Moi ici: Outro tecto de vidro. Pessoas são pessoas. É muito difícil a um empresário de uma PME este distanciamento, afastar alguém que ajudou a criar a empresa, alguém que sofreu pela empresa quando ela era mais pequena mas que já não dá conta do recado agora que ela cresceu] And attitude makes a huge difference: You want enthusiasm, can do, glass half full. It’s taken me a couple of years to get the team dynamic right at Hewlett-Packard.
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What do you think a CEO really needs to focus on?
First, you need the right strategy. Less than perfect execution against the right strategy will probably work. A 100% execution against the wrong strategy won’t. The next thing is getting the right people.[Moi ici: Olha, vou usar este trecho em futuros projectos. Ás vezes, sinto que a estratégia é a correcta mas que algumas chefias ou não são as certas, ou não estão motivadas. Por vezes, parece que algumas chefias só estão preocupadas com obedecer a ordens e não estão preparados para serem responsáveis por agirem de moto próprio] And at scale, you have no choice but to instrument the business. It was different at eBay. I was the 30th employee, and by the end I had an instinct—I could almost feel what was wrong with the business. I could have a couple of conversations, look at some high-level numbers, and I’d know. But at HP you have to have a plan, and you have to measure that plan. You don’t get what you expect; you get what you inspect. At scale, you can’t just feel it; you have to have the metrics. We monitor everything, so the minute something goes off track, we know. [Moi ici: Outro trecho a usar em futuros projectos. Quantas vezes encontro chefias que não querem usar, não querem ligar a números, a indicadores]
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How can you increase the odds that you’re on the right strategic path?
I learned how to do strategy for nine years at Bain, and it has stood me in good stead, because there’s a formula for it. It’s all about who your customers are, who your competitors are, what cost structure you need, and what things you are not going to do. That is the most difficult decision for companies, because we all have eyes that are bigger than our stomachs."[Moi ici: Foco, foco, foco] 

Trechos retirados de "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016.

Sentido de urgência (parte I)

O meu avatar nas redes sociais é este

A mensagem inicial era a da burning platform. Parte do meu trabalho, quando facilito projectos de transformação estratégica em empresas, é a de instilar um sentido de urgência. Urgência de mudar. Recordar:

• "Criar uma "burning platform""
• "A "sense of urgency", a "burning platform""
• "Várias leituras... (parte II)"

Por isso, mergulhei com interesse no artigo "We need to intensify our sense of urgency" publicado pela HBR de maio de 2016:

"I had underestimated the benefit of focus, because you can’t put it in a cash flow model. It’s a remarkable accelerant.[Moi ici: Recordar a atenção que sempre demos ao foco neste espaço. Foco é terrível, obriga a fazer renúncias... pois, pobre ou com saúde]
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So we set out on a turnaround journey, which I predicted would take five years. I said, “What are the core values of this company? Let’s identify what it does really well and do more of that as the anchor for the turnaround. [Moi ici: Mesmo uma multinacional, quando está à rasca, faz o que propomos às PME, começar pelo ADN, começar por onde podem fazer a diferença, começar pelo que pode ser um ponto forte. Mais, até esta multinacional seguiu o que recomendo às PME que façam e não seguiu a treta dos livros] Then let’s make a to-do list of the things to be fixed.” So we went back to our core founding principles, and the company responded.
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But I didn’t spend a lot of time worrying about how we got here. I was just determined to turn the ship around. The first step was to decide whether to spin off the PC business. The second was to get our cost structure in line with the revenue trajectory, because in 2012 revenues declined by more than 5%. When you have declining revenues, you have to manage your cost structure very aggressively in order to expand margins and save for investment in what’s needed to fix the company. [Moi ici: Grego clássico, ou aramaico pré-cristão para político ou funcionário público. Bê-á.bá para qualquer empresário com dois dedos de testa] Next we had to reignite the innovation engine.
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“Authentic leadership” is a term that’s used a lot. What does it mean to you?
You have to be exactly who you are, because ultimately people will see through you if you’re not leading in an authentic way. For me, it’s about very simple, straightforward communication. Our industry tends to do a lot of technospeak, to make things more complicated than they need to be. With a company this size, you have to speak clearly and lay out the objectives so that your teams can explain what’s happening to customers and partners and one another."[Moi ici: Como não pensar na situação política actual e na treta fragilista]

Mudar é um acto de coragem!

Ontem favoritei no Twitter este:

#Inovação em Processos é a + demandada. A última: inovação em RH e Inovação em Produção. via @luisarnal @insitum pic.twitter.com/bnX38qkOxa

— Paulo Peres (@pauloperes) September 11, 2015

Reparem naquele trecho sublinhado:

"Você não imagina como é difícil mudar processos que existem há anos e que têm funcionado bem."

Precisamente ontem, terminei a leitura do segundo capítulo, "Break Path Dependence" do livro "A Beautiful Constraint":

"Path dependence is the term, borrowed from mathematics, that is used to describe the persistence of features like the width of railway tracks. We can see it in the QWERTY keyboard, the internal combustion engine, and even in formulations like the famous Moore’s Law. And we can also see it in how organizations lock-in self-reinforcing processes and the cognitive rigidities that can come with them.

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organizations go through three phases in developing path dependence. In the first phase, there is a broad range of approaches used within the organization, and a high degree of managerial discretion on which to use and when.

During this phase, an event occurs (an important success of some kind, for instance) that leads to a dominant approach developing in phase two (“That worked well—let’s do more of that”); in this phase there is still some flexibility, but the dominant example is visible and celebrated. Phase three is the lock-in phase in which a greater degree of self-reinforcing processes and behavior patterns predominate, and there is much less room for variations in approach.

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In a workplace culture that prizes efficiency and repeatability, these are the ones that endure, because they have worked before. They have become part of the identity of the company. And they can be almost invisible to the people working there,

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In other words, today’s approaches are in effect yesterday’s approaches, based on what was appropriate then, not necessarily now. [Moi ici: Pois... Zapatero et al] They are not simply processes, but paths made up of self-reinforcing bundles of beliefs, assumptions, and behaviors, whose nature—and underlying rationale—may no longer be visible, and rarely questioned.

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Because path dependence is about beliefs and behaviors, it is a personal phenomenon as much as an organizational one.

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the faster and harder we are asked to work, the more we will want to lean on these protocols. You don’t want your team to use their finite resources questioning every good decision you made yesterday, when the pace of work is only increasing.

Indeed, research suggests that we’re more likely to stick to habits when stressed, because change requires more cognitive energy than we have in those moments. When a track record of proven success meets an increased demand to do more, the tendency to become locked-in is greater than ever."

E, depois, o mundo muda... e continuamos agarrados às práticas e comportamentos que resultaram... mas deixaram de resultar.
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Reclamamos o nosso queijo!
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Lançamos providências cautelares!
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Gritamos por direitos adquiridos!
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E o mundo boceja, e continua a girar indiferente, sem deixar de nos lançar uma provocação:

- É a vida! Amanhem-se!

Mudar é um acto de coragem!

Gestão versus liderança

Muitas vezes em empresas industriais sou confrontado pelas gerências com a queixa de que os operários não vibram com o que produzem.
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Julgo que a principal causa passa por gerências demasiado concentradas na gestão (boa ou má) e pouco concentradas na liderança.

"in order to capitalize on unpredictable windows of opportunity which might open and close quickly, and to somehow spot and avoid unpredictable threats, the name of the game is leadership, and not from one larger-than-life executive. The game is about vision, opportunity, agility, inspired action, passion, innovation, and celebration—not just project management, budget reviews, reporting relationships,
compensation, and accountability to a plan.
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With speed low enough and predictability high enough, certain methods work just fine in organizations. But these methods cannot possibly work when speed goes up significantly and predictability (predictably) goes down. It becomes a different game. You must be able to operate with more of the pace and agility you would see in a successful entrepreneurial firm or start-up."

Trechos retirados de "XLR8" de John Kotter

Não é fácil apostar na revolução

Na próxima semana, tenho uma apresentação, para a gestão de topo de uma empresa, sobre a identificação e aproveitamento de uma Grande Oportunidade de negócio.

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Olhando para esta figura:

Reconheço que não é nada fácil para uma empresa estabelecida, habituada a venerar a eficiência, a esperar o expectável, a apostar na revolução...

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Até porque se não apostar, só daqui a uns anos vai sentir as verdadeiras dificuldades no mercado. 

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Imagem retirada de "Forget the Strategy PowerPoint"

Correr de trás para a frente

Na segunda-feira passada, durante uma acção de formação, usei uma metáfora que tenho em fase de construção na minha mente.
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Em tempos pratiquei atletismo de competição. No atletismo, nas provas longas dos meetings internacionais, costumam ser contratadas lebres, corredores que puxam pelo ritmo da corrida, que vão à frente, que fazem um figurão e, depois, dão o "abafa" e abandonam a prova, por vezes para dar lugar a uma outra lebre que salta do pelotão.
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A metáfora que usei foi a de que existem muitas empresas que querem sair na frente como se fossem lebres... cheias de pressa querem ganhar do dia para a noite o que só a fiabilidade ao longo do tempo pode proporcionar.
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Proponho que as jovens empresas sigam o exemplo dos campeões, os que não se preocupam com as lebres, afinal o primeiro milho é para os pardais, e façam uma corrida de trás para a frente.
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Por favor não confundir com falta de urgência!
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Interessante que ontem Seth tenha de certa forma abordado o tema "How long is your long run?"

Fogo atrás das costas, ou onde elas acabam

Em tempos, por causa da falta de sentido de urgência de alguns projectos escrevi "O sentido da urgência".
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Ontem encontrei esta reflexão de Kotter "The Biggest Mistake I See: Strategy First, Urgency Second".
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Antes da estratégia deve estar a urgência.
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E a urgência nasce com a compreensão do porquê, do por que é preciso mudar.

If you give them peanuts, you will get monkeys

Por várias vezes discordei dos governos, de Marcelo Rebelo de Sousa e de muitos outros que em nome da auto-estima, da confiança e sei lá que mais proclamaram "fake recoveries" e uma atmosfera cor-de-rosa.
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John Kotter põe o dedo na ferida:
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"Don’t protect people from troubling data":
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"Usually top management shields people from disquieting news. Then when they try to initiate significant changes, a low sense of urgency within middle management makes execution painfully difficult. The change effort eventually fails or falls far short of top management’s aspirations.
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They resist sharing outside information broadly with managers or employees either because (1) they believe most people are not smart enough or experienced enough to understand it, (2) they worry about being unfairly blamed when the information does not make them look good, (3) they fear that leaks to analysts and brokers will cause a drop in stock price, and (4) they worry that a broader distribution of troubling information will hurt morale, increase turnover, and, in general, turn damaging contentment into even more damaging anxiety and anger."
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"The choice is clear. Do you want to risk short-term problems, or do you want to shield people from relevant external information, allow complacency to remain too high, and ultimately to undermine an organization’s future? Stated as such, this question sounds so stark as to be simplistic. A decade ago I would have said “too simplistic.” Not today."

O que uma crise faz...

"The most powerful conversation that can drive emergent strategic change is that focused on crisis, challenge, and 'firefighting'. Managers attribute cause and effect relationships in their desperate attempt to make sense of the crisis. Their conversations are the starting points for 'issue selling' where each manager seeks to influence their colleagues' view of what is important. In crisis, managers fight harder for their views, and the drive for action means they reveal - often implicitly - more of their embedded vision, surface more of their assumptions, and take one another more seriously than on 'special' occasions designated for strategy making. However, the urgency involved in dealing with strategic crises can mean that whilst each manager surfaces more of their strategic assumptions, there is less time for other managers to check out their understanding of these assumptions."

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Trecho retirado de "Making Strategy - The Journey of Strategic Management"

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Por isso é que se fala no papel, na importância de uma 'burning platform' para alinhar e sintonizar as atenções, motivações e energias de uma equipa. Sem uma 'burning platform' podemos falar de mudança e transformação... mas não é a mesma coisa. Não há a necessidade de urgência que nos ajuda a ver mais claro e a ser mais assertivo a fazer opções, a deitar fora o que já não dá, o que já foi, o que já era.

Várias leituras (parte III)

Continuado daqui.

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Gary Hamel põe o dedo na ferida em "What Really Kills Great Companies: Inertia"

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A inércia, a falta de sentido de urgência, corrói, quer as grandes, quer as pequenas empresas.

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"In most organizations, change comes in only two flavors: trivial and traumatic. Review the history of the average organization and you’ll discover long periods of incremental fiddling punctuated by occasional bouts of frantic, crisis-driven change. The dynamic is not unlike that of arteriosclerosis: after years of relative inactivity, the slow accretion of arterial plaque is suddenly revealed by the business equivalent of a myocardial infarction. The only option at that juncture is a quadruple bypass: excise the leadership team, slash head count, dump “non-core” assets and overhaul the balance sheet.
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Why does change have to happen this way? Why does a company have to frustrate its shareholders, infuriate its customers and squander much of its legacy before it can reinvent itself? It’s easy to blame leaders who’ve fallen prey to denial and nostalgia, but the problem goes deeper than that. Organizations by their very nature are inertial."

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Lembro-me de em 2004 ter uma conversa com um gestor sobre as orientações que tinha da casa-mãe nórdica e algumas ideias de Tom Peters que defendia que é tão difícil e moroso mudar a cultura de uma empresa que é mais fácil e rápido fechar a fábrica antiga, para abrir uma nova fábrica de raiz, com uma nova cultura deliberada de raiz.

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

O sentido de urgência é um must

Uma das facetas que mais me preocupa e irrita no "corporate" Portugal é a falta de ritmo, é a lentidão. As coisas são para se ir fazendo, não há rapidez, não há zest, não há sentido de urgência.

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Estranho que num projecto onde se define o futuro estratégico de uma empresa, muitas vezes, demasiadas vezes, seja o consultor a impor o ritmo. Como é que a fome pelo futuro da minha empresa não há-de ser o maior desafio profissional da empresa e dos seus colaboradores?

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O que dizer acerca dos prazos? Não são para cumprir, alteram-se com a maior das facilidades e sem remorsos. Por vezes digo, e levam-me a mal, "Não podemos ser como a Igreja Católica! Que está cá há dois mil anos e espera estar por cá, pelo menos, outros tantos. Somos uma estrela cadente, o nosso tempo é curto"

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Por exemplo, e quando audito o departamento de inovação de empresas e constato que os prazos dos projectos são sistematicamente alargados!!! Em vez de urgência temos calvário.

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Qual o propósito de um departamento de inovação? Pôr projectos. materializados em produtos, na rua!

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Então, adoptando uma mentalidade pull devíamos começar por aí e revolucionar a forma como se gerem os projectos.

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O livro "The Art of Innovation" escrito por Tom Kelley da IDEO chama a atenção para a importância do timing e da urgência.

Ao equacionar em abstracto a proposta de valor da inovação, tenho sempre aquele atributo, ser o primeiro a chegar ao mercado, e para isso o timing é fundamental.

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Alguns recortes do livro:

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"First, they were totally dedicated to achieving the end result... Second, they faced down a slightly ridiculous deadline. When the hurdle is high, there's a tremendous sense of achievement in getting anything done by the deadline."

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"Over the years I've noticed some patterns. Products that become hits seem to enjoy a balance of features, price, and that often elusive element of timing."

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"Speed counts. It gets products to market in time for the holiday shopping season. It leapfrogs established players before they can get off the ground. It implants your brand in consumers' hearts and minds before your competitors have left the starting gate. ... It's not enough to master the basics. You must master them in prime time, under the stress of competition, under the glare of a client losing patience."

Instilar um sentido de urgência!

Passei esta semana a tentar convencer um conjunto de jovens, que um dia estarão inseridos em organizações, a não pactuarem com a pacatez habitual do nosso país.

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Espero que um dia possam injectar nas organizações onde estejam o 'zest', a sensação e o sentido de urgência para fazer a diferença, para mudar, para transformar...

... e que não sejam contaminados pelo nosso ritmo habitual.
Para eles dedico o extracto que se segue:

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"Speed is an asset. Not only because working fast means that one is ready sooner, but also because speed has an intrinsic value in the problem-solving process. Speed imposes discipline, it forces one to choose the really relevant analyses. Speed ensures that from the outset the team members make an estimate as to the outcome, which sometimes means discovering that further analysis is pointless. Speed creates enthusiasm and momentum, it brings team members closer together and makes us awake and alert. The leading strategic advice firms move quickly, and not only to limit costs. In a strategic project we must aim for that healthy acceleration of the heartbeat that accompanies a tight deadline.

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Without a deadline there is no momentum. You can carry out a comparative cost analysis in three days, if you keep your options open and are endowed with a good feel for real relationships. But you can just as easily take a week to do it and we would not seek to contradict anyone who claims that a month is needed. But anyone who really wants to do a good job – and after all, who doesn’t want to do a good job – will take a year. Without a deadline three days become a week, or a month, or a year."

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Trecho retirado de   "The Craft of Strategy Formation" de Eric Wiebes, Marc Baaij, Bas Keibek e Pieter Witteveen.

Estarão a preparar o futuro? (parte II)

A propósito de Estarão a preparar o futuro? o Público de hoje traz um artigo que ilustra o que eu entendo por preparação do futuro.
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Trechos retirados de "Pirelli reorientou o negócio para contornar os efeitos da crise no sector automóvel":
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""início de 2008, o grupo teve a percepção de que a crise ia ser má". "Para suavizar o impacto, tomámos logo medidas para reduzir o orçamento e destinámos cem milhões de euros dos lucros para reestruturações e indemnizações, num processo faseado de acordos de cessação de postos de trabalho na Europa (a região onde temos o maior volume de negócios e uma das mais afectadas)."" (início de 2008... os políticos só em Setembro de 2008 é que o descobriram ... quer dizer, alguns ainda escreveram orçamentos para 2009, em Outubro de 2008, que pertenciam a um mundo que desapareceu em Agosto de 2007)
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""Face ao excesso actual de capacidade produtiva, para conseguir lucros num mercado mais reduzido, decidimos cessar a produção de pneus em finais de 2009. Mas não a vamos fechar e sim reorientar as suas actividades para o sector fotovoltaico, fabrico de filtro de partículas para motores diesel e para a área de serviços. Isso permitirá a manutenção de grande parte dos postos de trabalho." "
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"Questionado sobre se a Pirelli Tyre, face à crise, está a pensar deslocalizar a produção, Francesco Gori explicou: "O problema é o excesso de capacidade. Cada unidade fabril produz gamas específicas de pneus para a região onde está inserida. A solução não é deslocalizar mas reduzir - mesmo as fábricas da China estão a produzir menos que o planeado. "
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"Não se trata de ser um grande ou um pequeno produtor - quem tomou medidas a tempo pode resistir melhor. Temos de conceber produtos melhores e mais baratos. As pessoas estão mais conscientes da relação qualidade/preço", acentuou Francesco Gori." (Acham que os subsídios e apoios vão ajudar os apoiados a sentirem a urgência em mudarem?)