A lei de Gall (parte I)

A Lei de Gall é um princípio do design de sistemas, da ciência da complexidade e da aprendizagem organizacional que afirma:

“A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked.”

— John Gall, Systemantics (1975) 

E o seu corolário:

“A complex system designed from scratch never works and cannot be patched up to make it work. Start over with a working simple system"

O verdadeiro sentido da Lei de Gall é que a complexidade que funciona tem de surgir de forma gradual, e não ser construída de uma só vez. Os sistemas complexos bem-sucedidos — sejam biológicos, tecnológicos, organizacionais ou de gestão — desenvolvem-se por iterações sucessivas, e não através de um grande desenho inicial. Não se constrói um avião começando por um plano perfeito no papel; começa-se por um planador simples, experimenta-se, aprende-se e evolui-se a partir daí.

Da mesma forma, os sistemas simples falham de forma controlada, enquanto os sistemas complexos falham de modo catastrófico. Implementações gigantes, procedimentos demasiado concebidos ou sistemas ISO exageradamente pesados tendem a colapsar sob o peso das suas próprias ambições. Já os sistemas simples revelam os seus problemas mais cedo, com menor custo e com menor risco para a organização.

No fim, a evolução vence sempre a especificação. O refinamento progressivo gera estabilidade; os projectos demasiado desenhados geram frustração. A maturidade de um sistema constrói-se passo a passo, permitindo que a complexidade certa emerja apenas quando é realmente necessária.

É por isso que as pequenas experiências, feitas em partes controladas do sistema, são tão valiosas. Permitem validar ideias, filtrar o que funciona e, sobretudo, podar o que não serve. Quando se testa uma solução em pequena escala, os erros aparecem cedo, sem grande custo e com impacto limitado. As interacções entre pessoas, processos e tecnologia tornam-se visíveis e compreensíveis. É neste espaço reduzido e seguro que nasce a aprendizagem verdadeira, a que ajuda a perceber o que deve ser simplificado, reforçado ou abandonado.

Ao contrário, quando um sistema é implementado de uma vez, com documentação exaustiva, processos totalmente redesenhados e novas práticas impostas de cima para baixo, tudo fica mais frágil. As falhas surgem onde menos se espera, as pessoas recorrem a atalhos, a utilização real diverge do plano, e a organização vê-se obrigada a remendar continuamente para manter o sistema vivo. Um sistema concebido em grande escala tende a falhar de forma igualmente grande; um sistema que cresce a partir de pequenas experiências falha em modo “seguro”, permitindo aprender e ajustar rapidamente.

É essa capacidade de evoluir por iterações, de experimentar e refinar antes de escalar, que separa os sistemas resilientes dos sistemas pesados que ninguém usa. Ao começar com uma versão simples — suficientemente clara para funcionar e suficientemente pequena para ser corrigida — criam-se as condições para que a complexidade futura seja uma resposta natural às necessidades reais, e não uma construção teórica desligada do terreno. As pequenas experiências tornam-se, assim, o laboratório da organização: o espaço onde se valida, se elimina, se poda, se afina e, finalmente, se constrói algo duradouro.

Em suma: sistemas vivos crescem por evolução, não por desenho grandioso. E a evolução começa sempre com experiências pequenas, concretas e disciplinadas, capazes de revelar o que funciona, o que não funciona e o que nunca devia ter sido tentado. 

Lembro-me logo da nossa constituição.

Continua.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XII)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX, Parte X e Parte XI. 

Na Parte XI fomos ao futuro, visualizámo-lo.

Regressámos ao presente e registámos o que é diferente, o que nos separa do futuro desejado:

Agora, queremos fazer a viagem definitiva para esse futuro desejado. Como desencantamos o que temos de fazer?

O truque é começar pela diferença entre o presente e o futuro desejado.

Se olharmos para a conspiração que retratámos na Parte XI o que vemos no presente e não poderemos ver no futuro desejado?

Então, para criar o futuro desejado temos de desenvolver acções que nos levem não a um ciclo vicioso, mas um ciclo virtuoso:

Acções que permitam fazer a transição:

É claro que cada acção, ou conjunto de acções, é como uma matriorska:

Até que nível de detalhe faz sentido ir?

Por exemplo:

Não promovemos as acções de divulgação → Promovemos activamente as acções de divulgação

Acções: 

• Criar calendário de divulgação nas redes sociais (LinkedIn, Instagram, newsletters).
• Produzir materiais visuais simples (posts, vídeos curtos, testemunhos).
• Nomear um responsável interno para comunicação digital.
• Parcerias com associações estudantis para alargar alcance.

Não investimos na qualidade das acções de divulgação → Investimos na qualidade das acções de divulgação

Acções:

• Reforçar conteúdos com casos reais de obra, fotos de projectos e protótipos.
• Preparar apresentações profissionais com apoio de design gráfico.
• Usar formatos interactivos (demonstrações práticas, Q&A, visitas virtuais).
• Reservar orçamento anual para logística, materiais e convites.

Não contactamos as universidades de forma proactiva → Contactamos as universidades de forma proactiva

Acções:

• Criar lista de contactos-chave em universidades (professores, núcleos estudantis).
• Enviar propostas de temas actuais (workshops, palestras, webinars).
• Estabelecer convénios/ protocolos formais com faculdades.
• Integrar as acções de divulgação no plano comercial anual, com metas.

E depois:

Agora "basta" agrupar estas actividades em planos de acção (o que fazer, por quem, até quando, com que recursos).

As iniciativas estratégicas serão projectos, planos de acção, dedicados à eliminação cirúrgica das causas-raiz e dos vários "nãos" nos ciclos conspirativos.

Gosto de usar a figura da máquina de terraplanagem monstruosa. Normalmente, as organizações pedem a pessoas de fora que preparem um documento sobre o que é necessário fazer para executar a estratégia: Fácil! Arrasar tudo e construir de raiz!

Utilizo-a para chegar aqui e realçar a especificidade do que vai ser proposto, o grau de detalhe, bem como a autoria dessas propostas, pessoas que sofrem com estes problemas e que estão envolvidas, desafiadas a dar a sua opinião. Pessoas com uma tremenda motivação para representar, porque é o seu trabalho diário e foram elas as criadoras do plano de acção.

Bom, o caminho para o futuro será desencadeado por um portfolio de planos de acção. Ou seja, avançamos com a execução das acções previstas em cada plano.

Na parte XII vamos avançar com os processos, a etapa 4:

Vamos apelar ao Terminator para justificar o recurso aos processos.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte XI)

 Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

Terminámos a Parte X com:

Estamos a entrar no terceiro passo. 

Que iniciativas, que projectos, que mudanças devemos executar para poder aspirar a fazer a transição:

Portanto, nos episódios anteriores desta série fomos do reconhecimento de um problema até à formulação de uma política da qualidade alinhada com a estratégia, e daí à tradução dessa política em objectivos da qualidade com indicadores associados. Agora chegamos a uma etapa crítica: como fazer com que esses objectivos não sejam apenas boas intenções, mas trajectórias de melhoria sustentada? A resposta está no desenvolvimento de iniciativas estratégicas.

Recordar a definição de sistema de gestão (Parte VIII):

"Conjunto de elementos interrelacionados ou interatuantes de uma organização para o estabelecimento de políticas e objectivos e de processos  para atingir esses objectivos."

É nada mais nada menos que o que nos propomos com os primeiros 3 passos. BTW, nunca gostei da revisão da definição com a incorporação da palavra "processos", mas adiante.

Os resultados que a Vitrumo obtém hoje não são fruto do acaso: são a consequência natural do modo como trabalha, decide e aprende. Se os resultados futuros desejados forem mais exigentes, então a organização terá de se transformar. Essa transformação não acontece por decreto, mas sim através de projectos concretos — as iniciativas estratégicas — que criam as condições para a convergência entre o desempenho actual e o desempenho futuro desejado.

As iniciativas são projectos, conjuntos de actividades a desenvolver por alguém num certo espaço de tempo. Cada uma dessas actividades faz parte de um cronograma e é possível acompanhar e controlar a sua execução.

E como é que se definem estas iniciativas? (estas iniciativas podem ser chamadas de iniciativas estratégicas pois estão focadas no cumprimento de objectivos, desafios de desempenho, alinhados com a estratégia).

Kaplan e Norton propuseram, na sua evolução do Balanced Scorecard, que as iniciativas estratégicas fossem definidas por brainstorming. Foi uma desilusão! O problema não está na técnica em si, mas no seu uso superficial: depois de todo o rigor intelectual na construção de um mapa da estratégia e na definição de indicadores, reduzir a escolha de iniciativas a um exercício criativo e genérico, come on!

Aqui entra o contributo de Goldratt e da sua Teoria das Restrições (TOC): identificar os pontos fracos que limitam o sistema e concentrar esforços em quebrar essas restrições. E também o contributo de Senge e do pensamento sistémico: ver os resultados não como acidentes isolados, mas como produtos de ciclos invisíveis que conspiram contra a estratégia.

O desempenho insatisfatório raramente é culpa de um “terrorista organizacional” ou de um acidente do destino. É o resultado previsível de um sistema a funcionar exactamente como está desenhado. Usando o “iceberg de Senge”, percebemos que os resultados visíveis são apenas a ponta; por baixo estão padrões de comportamento e estruturas sistémicas que os alimentam. Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de “terroristas”, intervenientes maldosos, que fazem mal de propósito.

 

Normalmente as organizações vêem o mundo assim: 

Um lugar cheio de resultados inesperados que conspiram contra sua existência e o seu sucesso.

Mas se cavarmos um pouco, se mergulharmos mais fundo vemos:

Encontramos sempre um sistema invisível com a sua agenda própria. Pior, encontramos grupos de ciclos invisíveis conspirando contra a agenda oficial.

Muitas vezes, estas estruturas estão interligadas em ciclos de feedback negativos que reforçam a manutenção do status quo.

Este iceberg é uma boa forma de perceber a realidade e os resultados, e uma boa ferramenta para diferenciar remendos de actuações estruturais.

Assim, o primeiro passo, portanto, não é inventar ideias, mas mapear a conspiração da realidade: recolher factos negativos observáveis (que ninguém pode negar), relacioná-los com as suas causas prováveis e perceber como se encadeiam em ciclos de causa-efeito. É nesse emaranhado que se escondem as restrições centrais que geram um efeito dominó:

Se determinarmos a primeira peça, podemos actuar para impedir a reacção em cadeia.

A minha primeira hibridização do BSC surge quando descobri a teoria das restrições e percebi como a podia usar para desenvolver as tais iniciativas estratégicas, como a podia usar para fazer emergir à superfície os ciclos sistémicos conspirativos. A partir do trabalho de uma equipa heterogénea pode-se tirar uma fotografia ao vivo e a cores de como funciona a conspiração da realidade actual, podemos vislumbrá-la como uma sequência de dominós a caírem, e a contribuírem de uma forma normal para o tal desempenho negativo.

As iniciativas estratégicas afloram de uma forma cirúrgica das abordagens para quebrar os ciclos conspirativos.

O primeiro passo para desenvolver iniciativas estratégicas não é inventar soluções, mas mapear a conspiração da realidade. O exercício pode seguir três passos simples usando post-its:

1. Recolher factos negativos – Observações concretas, que ninguém pode negar: “a máquina X esteve parada 12 horas”, “faltam peças críticas”, “não temos plano de manutenção preventiva”.
2. Ligar causas e efeitos – Relacionar cada facto com possíveis causas. Ao ligar vários post-its numa parede, começa a surgir o desenho dos ciclos invisíveis.
3. Identificar restrições e causas-raiz – Onde estão os “não temos”, “não fazemos”, “não sabemos”? São esses os pontos de alavanca para a mudança.

Este trabalho, feito por equipas heterogéneas que conhecem a realidade no terreno, revela onde actuar. É nesse ponto que a teoria ganha vida.

Voltemos ao exemplo:

Há muitos anos com William Dettmer aprendi a magia de usar esta trilogia:

1 - Começar por um facto negativo. Algo que seja inegável (factual), sem discussão. Por isso, pode ser usado como uma âncora segura, uma boa fundação para o resto.

2 - O facto negativo pode ser incontestável, mas ser irrelevante para o nosso desafio estratégico. Por que é que o facto negativo é importante para o nosso desafio? Esta pergunta obriga-nos a subir na escala de abstracção e ver o mundo a outro nível.

3 - Agora vamos entrar no domínio da especulação. Qual a causa ou causas na origem do facto negativo?

Voltemos à política. A política retrata um estado futuro desejado, mas a empresa está no presente. O que fazemos é:

Vamos ao futuro desejado retratado na política e quantificado nas metas associadas aos indicadores e vemos como é o mundo, como é a realidade da organização. Depois, regressamos ao presente e comparamos o que se vê no presente com o que se viu no futuro desejado. Cada trilogia fica ancorada num facto negativo que se observa quando se faz a comparação.

Se pedirmos a X pessoas que isoladamente escrevam 4/5 trilogias relacionadas com a estratégia da empresa, elas conseguem facilmente gerar 20 ou 30. 

Se as afixarmos numa parede e olharmos para o conjunto, começamos a notar que conseguimos estabelecer relações entre elas. Por exemplo:

E juntamos mais e mais trilogias e começamos a ver emergir os tais ciclos conspirativos:

E vemos como eles minam o cumprimento dos objectivos estratégicos.

No próximo episódio (Parte XII) vamos mostrar como é que a partir destes ciclos chegamos às iniciativas estratégicas. Um plano que nos diz o que vai ser feito, por quem e até quando.

Continua.

Sobre o pensamento sistémico e a sua actualidade

Sou um adepto de longa data daquilo a que se chama "system thinking", ou seja o pensamento sistémico. Julgo que o primeiro postal sobre o tema aqui no blog recua a Junho de 2006.

Alguns exemplos da sua aplicação:

• Recordo com saudade as interacções com Edward Hugh - 2009 - "Abençoada internet (parte III)"
• Um exemplo que uso em algumas acções de formação e baseado em 2 empresas com que trabalhei:

• E por fim um exemplo que me é muito querido:

Esta imagem é complementada por mais 6 como a que se segue:

O pensamento sistémico é a abordagem mais eficaz para lidar com problemas complexos e interligados, antecipando os efeitos secundários e evitando as consequências negativas não intencionais de inovações ou alterações. Costumo chamar de "jogadores de bilhar amador" aqueles que não usam o pensamento sistémico e, por isso, não vêem as consequências distais das suas decisões. Nunca esqueço a frase "Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões."

Se o dia tivesse 48 horas teria tempo para ler mais Thomas Sowell. Ele aborda com frequência o problema da falta de pensamento de segunda ordem — ou seja, a incapacidade de pensar nas consequências não intencionais e nos efeitos de longo prazo das decisões políticas e sociais. Ele critica o que chama de “pensamento de estágio único”, focado apenas nos resultados imediatos de uma acção, sem considerar os seus desdobramentos:

"Thinking beyond stage one is one of the most important skills in economics — and in life."

O número deste mês da HBR inclui o artigo "Why You Need Systems Thinking Now" de Tima Bansal e Julian Birkinshaw (BTW, um dos livros que encomendei na semana passada foi de Julian Birkinshaw, Resurgent: How established organizations can fight back and thrive in an age of digital transformation):

"Systems thinking helps predict and solve problems in dynamic, interconnected environments.

...

systems thinkers start by zooming out to understand the system that the innovation will be part of before they zoom in to solve the problem. That approach can lead to non-obvious answers."

Os autores propõem uma abordagem simplificada em 4 passos:

Our streamlined approach to systems thinking has four key steps.

1. Define your desired future state. 

...

Systems thinking, by contrast, focuses on the company's role in some desired future state-one that cannot be achieved without changes to the many different parts of the system.

In our workshops we start by helping a company articulate its North Star - what it wants the system to deliver - and what its own role will be in that new system. This helps the company frame discussions with the stakeholders that will also have roles in the future state and whose cooperation is needed for the system - and the company - to progress toward the North Star. It also keeps innovation activities within the system from going awry. Disparate groups of individuals (within the same organization or from different organizations) can build on one another's efforts so that innovation doesn't become a disconnected or conflicting set of activities. 

...

Once a company has identified its desired end state, it must then reach out to partners throughout the business system to win their buy - in to its new vision.

...

In the course of their outreach, companies should expect resistance or, perhaps more commonly, indifference, as a company's desired end state may seem irrelevant to some stakeholders. That brings us to the next principle.

2. Frame the problem, reframe it, and repeat. Breakthrough thinkers and design thinkers invest time in identifying the right problem and then fixate on it until it is solved. Systems thinkers recognize that there is often no single way to define a complex problem and that they’ll need to reframe the definition iteratively to engage stakeholders who may experience a system’s dysfunctions differently. The trick is to find out how problems that your ecosystem partners are experiencing relate to the problem you are trying to solve.[Moi ici: Não podemos forçar as partes interessadas a fazerem parte do nosso modelo de negócio, mas podemos tentar ver o mundo através dos seus olhos egoístas (aqui sem qualquer carga pejorativa) e perceber como é que podemos criar uma relaçao ganhar-ganhar]

...

Consider our experience advising the University of Guelph. Located in Ontario, one of Canada's agricultural heartlands, the university was seeking to attract more grants to carry out research in regenerative agriculture,

...

As we embarked on the work, we realized that although farmers cared about climate change, the issue was not top of mind for them. We had difficulty engaging them because they had more urgent day-to-day challenges, such as planting, harvesting, and ensuring strong yields. We decided to reframe the problem from climate change to soil health. The reasoning was that soil health is more central to farmers' daily reality while still being deeply related to climate change. Healthy soil requires rich and diverse populations of microbes. Climate change causes soil to degrade, making it less effective at capturing carbon and at supporting biodiversity, among other harmful effects.

...

3. Focus on flows and relationships, not products or services. Most innovators focus their energy on finding a product or service that will solve the problem they've identified.

...

However, an innovation need not be a new product, service, or feature to solve a problem. Changes to the flows or relationships among actors can be just as effective, either by reducing friction to speed things up or adding friction to slow down some parts of the system.

...

4. Nudge your way forward. A lot of the rhetoric on innovation focuses on immediate solutions: the moon shot, the silver bullet, the killer app. Such solutions, however, usually create knock-on problems. Systems thinking innovators seek to create an "ecology of actions" that steadily addresses problems within a system. [Moi ici: Recordo a conspiração de intervenções cirúrgicas em vez do começar da folha em branco depois de arrasar tudo.]

They look not for leaps but for nudges and experiments that reveal insights into the system and move it forward, until it reaches a tipping point and evolves naturally.

Of course, design thinking shares this emphasis on behavior and experimentation, but it retains nonetheless a focus on a specific solution. Systems-thinking experiments are about exposing interdependencies among partners in the ecosystem as opposed to testing whether a product or service improves the user experience."

Da próxima vez que tiverem de tomar uma decisão importante, façam um exercício simples: parem e perguntem-se ‘e depois? e depois?’. Talvez descubram que a resposta certa não está no que fazer já, mas no que isso desencadeia a seguir. Esse é o primeiro passo para pensar sistemicamente.

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte IV)

Parte I, Parte II e Parte III. 

Por que é que a aplicação da abordagem por processos falha?

• Foco excessivo em documentação e procedimentos. A norma é interpretada de forma literal, levando à criação de documentos redundantes apenas para "cumprir requisitos", o que torna o sistema burocrático sem melhorar verdadeiramente os processos.
• Mapeamento superficial ou inadequado dos processos. Ignorar o mapeamento e a análise inicial dos processos existentes resulta em lacunas não identificadas. Sem compreender totalmente as sequências e interacções, não se definem responsáveis claros nem pontos de controlo eficazes.
• Confundir departamentos com processos de negócio. Tratar funções departamentais isoladas como se fossem processos completos, em vez de gerir processos transversais que agregam valor do início ao fim. Ou seja, considerar Compras, Vendas e Produção cada um como um processo independente, sem mapear a ligação entre eles (como um pedido do cliente que atravessa várias áreas), o que impede a visão sistémica e a optimização do fluxo de trabalho.
• Ossificação ou cristalização dos processos, o que leva à estagnação. Uma abordagem rígida, sem revisão contínua, deixa os processos estagnados no tempo. Dificulta-se a inovação e a adaptação a mudanças do mercado ou a requisitos dos clientes.

O que é que a abordagem sistémica à gestão pressupõe e falha na sua aplicação?

• Não há relação entre os objectivos da empresa e os objectivos dos processos. Explico melhor, dizer que o somatório dos objectivos dos processos é igual aos objectivos da empresa é não considerar a emergência, uma propriedade fundamental dos sistemas e que o povo traduz por "o todo é mais do que a soma das partes". Ou seja, optimizar o todo, (a organização), implica subordinar alguns processos a outros, daí a clássica imagem dos silos e deste exemplo que uso há anos:

Lembro-me de exemplos de empresas em que o departamento de Comercial ganha vendas não lucrativas porque as vendas são boas para o bónus departamental, mesmo que não sejam lucrativas. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Compras que alcança grandes bónus com as poupanças obtidas, enquanto o resto da empresa é atormentada por problemas de qualidade, atrasos ou erros dos fornecedores. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o departamento de Produção tão focado no cumprimento dos objectivos de eficiência que não se preocupa com os acordos com os clientes a nível de prazos de entrega. O argumento é: isso não é problema meu!

Ou o cliente que negociou uma entrega especial, pagou mais por ela, contratou uma equipa para receber e aplicar a entrega e, em seguida, ... já adivinharam, a entrega não é realizada porque o departamento da Logística é valorizado por minimizar os custos de envio e está à espera de mais encomendas para consolidar a entrega. Já sabem qual o argumento ... isso não é problema meu!

A abordagem sistémica à gestão pressupõe definir onde se quer chegar, perceber que existe uma coisa chamada obliquidade, e formular o caminho para lá chegar. Os resultados de hoje resultam dos processos actuais, se queremos resultados futuros diferentes temos de fazer alterações nos processos para criar os processos do futuro, processos diferentes dos processos actuais (pelos alguns deles serão diferentes).

A abordagem sistémica à gestão trabalha com a abordagem por processos através desta representação metafórica:

Os resultados da organização como um todo (Y) são fruto do trabalho realizado em alguns dos processos da organização (xi).

O subordinar alguns processos a outros depende da orientação estratégica, o tal ingrediente que a ISO 9001 não contempla.

Na Parte V desta série vamos abordar o reconhecimento do problema e a vertente da estratégia através da política do sistema de gestão:

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte III)

Parte I e Parte II.

Onde quero chegar com estes exemplos da parte II (construtores automóveis e fabrico de produtos lácteos)?

Recordo um artigo de Michael Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What is Strategy?”.

Nele, Porter destacou que as empresas japonesas desencadearam uma revolução global em excelência operacional nas décadas de 1970 e 1980, ao introduzirem práticas como a gestão da qualidade total e a melhoria contínua. Estas práticas ofereceram-lhes vantagens significativas em termos de custo e qualidade, tornando-as extremamente competitivas a nível internacional. Porter elogiou esta busca incansável por eficiência, reconhecendo que ela levou as empresas japonesas à fronteira da produtividade, permitindo-lhes superar os rivais em desempenho operacional durante largos anos.

Contudo, apesar do sucesso operacional, Porter criticou a ausência de estratégias genuinamente diferenciadoras na maioria das empresas japonesas. Observou que raramente desenvolveram posicionamentos estratégicos únicos no mercado. Com algumas excepções notáveis (como a Sony, a Canon e a Sega), a maioria das empresas limitava-se a imitar-se mutuamente.

Segundo Porter, as rivais ofereciam praticamente todos os tipos de produtos, com todas as variantes, funcionalidades e serviços possíveis; utilizavam todos os canais de distribuição e até copiavam as configurações fabris umas das outras. Em suma, faltavam escolhas exclusivas e trade-offs claros — todos competiam com todos em praticamente todas as frentes, o que diluía qualquer singularidade de posicionamento. Para Porter, isso era problemático, pois estratégia implica escolher de forma diferente dos concorrentes, e não apenas correr atrás das mesmas boas práticas que qualquer um pode adoptar.

Como relaciono estas duas situações?

Julgar que a aplicação da ISO 9001 se traduz automaticamente em vantagens competitivas é como acreditar que a excelência operacional, por si só, será suficiente para triunfar no mercado.

Porter alertou para os perigos do modelo competitivo japonês assente apenas na excelência operacional. Nos anos 80, enquanto os concorrentes ocidentais ainda estavam longe da fronteira da produtividade, parecia possível vencer simultaneamente em custo e qualidade — e, de facto, as empresas japonesas cresceram rapidamente, aproveitaram a expansão do mercado doméstico e conquistaram mercados globais. Por momentos, pareceram imbatíveis. Mas essa vantagem mostrou-se difícil de sustentar. À medida que a diferença de eficácia operacional foi desaparecendo (isto é, à medida que os outros aprenderam e copiaram as mesmas técnicas de melhoria), as empresas japonesas ficaram presas numa armadilha competitiva criada por elas próprias. Competindo todas nos mesmos termos e sem diferenciação estratégica, envolveram-se em batalhas mutuamente destrutivas — uma corrida aos extremos de eficiência que acabou por erosionar a rentabilidade e degradar o seu desempenho financeiro.

Para escapar a esse ciclo vicioso de competição imitativa, Porter defendeu que as empresas japonesas teriam de “aprender o que é estratégia” — ou seja, adoptar um verdadeiro pensamento estratégico, assente em posicionamentos exclusivos e escolhas difíceis.

Porque é que o retorno da implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 é, muitas vezes, baixo?

Porque o sistema está demasiado centrado na excelência operacional. Existe, em algum ponto da norma, uma exigência clara para que a empresa faça escolhas exclusivas?

O que me proponho fazer em próximos postais é ilustrar qual é a minha abordagem para inocular pensamento estratégico num sistema de gestão da qualidade. Os interessados podem seguir as ideias que partilharei — ou contactar-me, para trabalharmos juntos.

Assim que se reconhece o problema, actuamos em duas frentes:

• A política da qualidade está ligada à estratégia da empresa? A minha experiência diz-me que não. Reformular essa política com um cunho estratégico implica alterar os objectivos do sistema de gestão e os projectos que lideram a melhoria proactiva do sistema.
• Os processos da organização são verdadeiros processos? São úteis para atingir os objectivos? A minha experiência diz-me que não. Muitos “processos” não passam de procedimentos disfarçados de processos.

O próximo postal será mais curto e abordará as fundações desta abordagem. Recorrerei a dois princípios de gestão da qualidade:

• Process approach
• System approach to management (um princípio introduzido pela ISO 9001:2000 e abandonado na versão de 2015, por se considerar integrado nos demais - segundo a versão oficial foi diluído nos outros princípios)

Outra vez a treta do "erro humano"

No FT do passado dia 22 de maio encontrei esta peça de horror: "M&S blames human error' for hack":

"Chain says breach came via supplier and warns of £300mn hit to profits

Marks and Spencer expects a £300mn hit to operating profits this year from a cyber attack caused by "human error", as the retailer warned disruption to its online operations would last until July. M&S said yesterday it expected to halve the hit to profits from the attack, which has severely disrupted its business and led to the theft of customer data, through "management of costs, insurance and other trading actions". The cyber attack forced the retailer to shut down its online clothing business for more than three weeks, left it unable to stock its food stores adequately and wiped almost €750mn from its market capitalisation. M&S disclosed for the first time last week that some personal customer data had been stolen.

Chief executive Stuart Machin declined to say whether M&s had paid a ransom to the hackers and said the attack was a consequence of "human error", rather than weakness in its IT systems or cyber defences.

"Threat actors only have to be lucky once, and we didn't leave the door open, so this wasn't anything to do with underinvestment," he added.

Machin confirmed that cyber criminals accessed its systems through socalled social engineering tactics via a third-party supplier, where criminals trick IT staff into changing passwords and resetting authentication processes to gain access. He declined to name the supplier that was compromised."

Recordo sempre um postal de 2006, "Erro humano", mas também estes outros de 2013 e 2018.

É simplesmente doentia a argumentação do CEO da M&S:

Trata-se de um "human error" de um fornecedor - Trava-se a análise no nível mais visível; é cómodo que a acção de investigação cesse a esse nível base. A organização nega a dimensão sistémica; trata-o como acidente isolado a eliminar.

"Threat actors only have to be lucky once, and we didn't leave the door open, so this wasn't anything to do with underinvestment," - Reforça a ideia de azar e exonera a própria estrutura ("não há sub-investimento"), escudando a instituição.

A narrativa pára na porta do fornecedor “culpado” e liberta a organização da introspecção dolorosa que perguntaria, por exemplo:

• Que lacunas no on-boarding e monitorização de terceiros permitiram o acesso privilegiado?
• Que controlos de zero-trust ou autenticação multifactor falharam?
• Porque é que a resposta à intrusão demorou semanas em vez de horas?
• O equilíbrio entre rapidez de transformação digital e segurança está a ser correctamente ponderado?

Enquanto a justificação de “erro humano” for suficiente para apaziguar accionistas e opinião pública, a cultura de responsabilização individual continuará a impermeabilizar a organização contra a autocrítica sistémica. Só quando a frequência ou a gravidade das quebras se tornar “inaceitável” é que acontecerá a verdadeira reinvenção dos processos. Até lá, ficar-se-á pela gestão de danos – remédio rápido – em vez da cura profunda. Ao tornar o erro explicação suficiente a organização protege-se do incómodo de questionar o sistema. Para evitar reincidências de grande impacto, a organização terá de transitar do ciclo de controlo do quotidiano (apagar incêndios) para o ciclo de melhoria – redesenhar processos, tecnologia e cultura. Caso contrário, a próxima “aspirina” poderá não chegar para baixar a febre.

"Most thinking stops at stage one" (part II)

O "jornal" Público de ontem publicou um texto intitulado "Trump pode aumentar vantagem do Sul face ao Norte na economia europeia".

Por que é que Trump pode aumentar vantagem do Sul face ao Norte na economia europeia?

Os países do Sul têm economias mais focadas em serviços (como turismo) e menos dependentes da exportação de bens produzidos para os Estados Unidos. Os países do Norte, como a Alemanha, são grandes exportadores de produtos industriais e automóveis, que seriam mais vulneráveis às tarifas impostas pelos EUA. Isso significa que as políticas proteccionistas, como tarifas, afectariam mais as economias do Norte.

Façamos uma outra pergunta: Quais os principais países de onde são originários os turistas que visitam Portugal?

Os quatro principais países de origem dos turistas que visitam Portugal são:

1. Espanha

2. França

3. Reino Unido

4. Alemanha

Façamos outra pergunta: Qual o peso dos turistas do Reino Unido, França e Alemanha no total de turistas que visitam Portugal?

"Em 2022, estima-se que Portugal tenha recebido 22,3 milhões de turistas não residentes, valor superior ao ano homólogo (+131,4%), mas ainda ligeiramente abaixo de 2019 (-9,6%). De acordo com os dados divulgados pelo INE, Espanha ocupa a liderança com uma quota de 25,8% e um crescimento de 97,4% face a 2021, seguindo-se França (13,3%), Reino Unido (13,2%), Alemanha (8,1%) e EUA (5,1%)."

Portanto, segundo o "jornal" se as economias dos países do Norte" encalharem" tal não afectará o número de turistas que nos visitarão, apesar de França, Reino Unido e Alemanha representarem cerca de 35% dos turistas que nos visitam.

Thomas Sowell refere-se a este tipo de raciocínio quando escreve "Most thinking stops at stage one":

A conspiração do algoritmo

Quando um leão mata uma gazela não classificamos o evento como bom ou mau, desejável ou evitável. Já quando olho para o desempenho de uma organização costumo usar uma imagem: o sistema conspira.

Por exemplo, aqui:

"Temos então de mergulhar e perceber o que na realidade actual conspira para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado."

Ou aqui:

"o sistema de relações de causa-efeito que conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados" 

Terminada a leitura de livro "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara (ainda tenho mais comentários a fazer acerca do que li), iniciei a leitura de "The Unaccountability Machine" de Dan Davies. Hoje, no capítulo 3 sublinhei:

"An organisation does things, and it systematically does some things rather than others. But that’s as far as it goes. Systems don’t make mistakes – if they do something, that’s their purpose. But it also works the other way round. Systems don’t have inner desires, so they don’t do things intentionally either. There’s just a network of cause and effect. We might think they’re conspiring, but they’re working within structures that made the outcome inevitable. Or we might see everything as a terrible cock-up, but we don’t understand that the outcome was the inevitable result of the way the system works."

E recordo daqui:

"Olhar para a evolução do desempenho ao longo de um período, olhar para o somatório de ocorrências. Será que faz sentido olhar para os eventos como azares que ocorrem, ou como produtos naturais, expectáveis, previsíveis, decorrentes da forma como uma empresa planeia e desenvolve a produção, compra, trata os seus trabalhadores e cuida dos seus equipamentos.

É nestas circunstâncias que falo da conspiração da realidade"

Para nós humanos que fazemos julgamentos sobre os resultados da empresa parece uma conspiração, mas é um produto perfeitamente normal, daí a referência a Artur Jorge como treinador do Benfica.

E recuo a 2006 aqui:

"Porque não ver estes desperdícios como manifestações visíveis, de um sistema de causas interrelacionadas que conspiram para gerar o desempenho actual."

Por isso, chamar a esta realidade de "conspiração do algoritmo" não é apenas uma metáfora. É uma forma de dizer que o sistema, como um algoritmo bem treinado, gera os resultados que foram programados pelas nossas decisões anteriores. Tal como Artur Jorge justificava os empates e derrotas do Benfica como "perfeitamente normais", nós também devemos entender que muitos dos resultados da organização são consequências lógicas do que se colocou em marcha. A questão não é se o sistema conspirou contra nós; é percebermos que ele apenas cumpriu o seu papel, seguindo o que nele foi inscrito, sem intenções nem desejos próprios. E se não gostamos dos resultados, temos de mudar de sistema.

Como dar este salto? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vou agora ilustrar as imagens genéricas com algo que saiu de um projecto com quase 15 anos. Seguem-se as relações de causa-efeito entre:

• causa(s)
• factos negativos
• motivo para relevância

Que depois são usadas para desenhar o tal sistema que conspira para se ter a situação actual e que ilustra como o pensamento linear é insuficiente:

Agora sim. Agora temos a matéria-prima para nos dizer o que tem de ser feito.

Continua.

Vamos ver qual é o passo seguinte

Recordo muitas vezes uma série de documentários semanais que passaram na RTP nos anos oitenta e que divulgavam o conteúdo do livro "A Terceira Vaga" de Heidi e Alvin Toffler.

Por exemplo, foi nesse livro que li pela primeira vez a referência à "cottage industry" (aquilo a que chamamos hoje de teletrabalho). Dos documentários recordo um episódio em que os autores, de certa forma, "gozavam" com as instituições que herdámos do século XX e que não acompanham o ritmo da vida no século XXI. Por que o trago aqui? 

Há dias li no ECO, "Ofertas de emprego diminuem. Setor têxtil é dos mais afetados" onde sublinhei:

"Em contraste, houve um conjunto de profissões nas quais o decréscimo das ofertas de emprego superou a fasquia dos 90% trabalhadores manuais de artigos têxteis, couro e materiais similares, trabalhadores de vidro de ótica, salineiros, fogueteiros, revestidores manuais e escolhedores, trabalhadores qualificados da floresta e similares, técnicos e assistentes de veterinários, operadores de máquinas para o fabrico de produtos têxteis, de pele com pelo e couro.

O setor do couro, vestuário e têxtil tem sido dos mais afetados pelo desemprego, o que é explicado pela quebra das encomendas motivada pela conjuntura internacional."

Ontem, no mesmo ECO li "Novo contrato coletivo no setor do calçado aumenta salários em 4,2%".

Acrescento os dados sobre o crescimento homólogo do desemprego em Julho, publicados pelo IEFP, e que referem um crescimento superior a 15% no sector "Indústria do couro e dos produtos do couro".

Num momento de retracção da procura, de encerramento de empresas, aumenta-se o salário. Se é para desbastar o sector e matar as empresas menos produtivas, é uma opção política. Se é para depois aplicar a ajuda do Chapeleiro Louco... mal!!!

Recordar Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!

.Em vez de deixar o mercado agir ...

Umas lições que aprendi na segunda década deste século, (Fazer o by-pass ao poder):

Stressors are information!

Estamos viciados em pedir às instituições que mascarem a realidade (os bancos centrais que descarreguem dinheiro na economia), depois a realidade regressa com a força redobrada e ...

Outro exemplo, "Produtores de vinho apreensivos com ano desastroso em Angola devido a queda do kwanza". Em vez de deixar o mercado agir ... uns produtores fechariam, recursos seriam redireccionados, e o futuro seria construído, temos "Europe Drowns In Wine As EU Adopts "Crisis' Measures To Rescue Producers":

"Wine production on the continent increased 4% last year compared with the previous year, while wine stocks were 2% higher versus a five-year average. The drop in wine demand was the most significant in Portugal, down 34%. Demand also tumbled 22% in Germany, 15% in France, 10% in Spain, and 7% in Italy."

Problemas sistémicos

Em Mateus 7:16-19 pode ler-se:

"É pelos seus frutos que os hão de reconhecer. Porventura podem colher-se uvas das silvas ou figos dos cardos? Portanto, a árvore boa dá bons frutos e a árvore má dá maus frutos. Assim pois, uma árvore boa não pode dar maus frutos e uma árvore má não pode dar bons frutos. Toda a árvore que não dá bons frutos corta-se e deita-se ao fogo."

Olhar para a performance do país como um todo:

• Dívida
• Estado do SNS
• Estado da educação
• Estado da ...
• Emigração jovem
• Carga fiscal
• Aproximação do salário mínimo ao salário médio
• ...

E concluir que a árvore não dá bons frutos.

Resposta rápida, simples e ... errada: A culpa é dos portugueses.

"Why do people repeat the same unsuccessful behavior in organizations? Why do certain problems in organizations seem to appear again and again? Why aren't improvement actions leading to the expected results? What is probably going on is that the improvement actions are anti- systemic, acting on independent problem events without paying close attention to their relationships and deeper causes.

An organizational design includes, among other things, decisions about the division of work and the assignment of responsibility among units. When units coordinate to get the job done, they create complex interactions and feedback loops- the system's structure-that generate the observable recurring problems.

...

When you see how the system of work constrains people’s behavior, you realize that the recurring problems are mainly due to the system, not to the people themselves. Thus, working on the people when the problem is actually systemic in nature is not the right path to go down.

...

The basis for agility is an environment of exploring new possibilities for improvement. Such an environment cannot overly constrain people's exploration with detailed procedures and rules because that reduces the space for innovative ideas -precisely the opposite of what is needed. Instead, management needs to support self- organization by establishing a few simple rules, a clear goal, and short feedback loops."

Trechos retirados de "Creating Agile Organizations: A Systemic Approach" de Ilia Pavlichenko.