Modelos mentais, clientes ou concorrentes, qual o foco?

"Any path to understanding complex systems involves building evidence-based, statistically sound abstract representations of different aspects of reality. The same reality can be approached from different perspectives, using different paths and tools, but always through the manipulation of abstractions. As practically minded and down-to-earth as you may be, you cannot shy away from abstractions and deny the omnipresent role of your mental models in guiding your actions. [Moi ici: O mais difícil é reconhecer que vemos o mundo através desses modelos. Anil Seth, "the brain is continually generating predictions about sensory signals" , descreve-nos como um cérebro fechado numa prisão de osso e que aprende a interpretar o mundo através de um jogo de ténis entre sinais recebidos e sinais enviados. E esquecemos que isso está sempre a acontecer. As nossas interpretações são fruto desses padrões de aprendizagem. Há tempos, numa conversa percebi uma reacção de uma maestrina que estranhei, ela estava a dizer que o cântico estava errado. Eu olhei para a folha e fixei-me no que sei ler, o texto. E pensei: Duh! O texto está OK. Depois, percebi que ela estava a referir-se à partitura. A música que lá estava era outra.]

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A company's mission statement defines its raison d'être. Why does it exist? A company's business model specifies how it exists and grows. ... The business model must spell out how and for whom the company creates value and how it translates this value into profit.

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We shall differentiate the business model concept from that of business strategy, to be construed as the overall game plan to beat competition. [Moi ici: Come on!!! "game plan to beat competition". Um livro que parece tão interessante e com esta linguagem arcaica? Para mim é "game plan to seduce clients" - Getting back to strategy ] The business model further entails the setting up of a sustainable network of partners and suppliers. "What trusted partners can make up for what we cannot do on our own?"

Trechos retirados de "Complex Service Delivery Processes - Strategy to Operations" de Jean Harvey.

O FMI já não vem!

"Dois adultos de boa-fé olham para a mesma realidade e chegam à mesma conclusão."

Palavras do então candidato presidencial Cavaco Silva (recordar Janeiro de 2010 ou Junho de 2009).

Ontem encontrei:

• Five Reasons Amazon Will Hit $4,000 By 2019; e
• The End of Amazon

Entretanto, ontem de manhã enquanto aguardava boleia li esta pérola:

“everything depends on people. Metrics give us information. Interpreting the information can impart understanding. Taking the right action requires wisdom. Only people can have that.”[Moi ici: E é impressionante o quanto os modelos mentais são críticos]

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

Acerca da concorrência imperfeita (parte III)

Parte II e parte I.
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Entretanto, encontrei um texto sobre a mudança do contexto em que as empresas actuam e como essa alteração impõe comportamentos diferentes... mesmo que os decisores não estejam para aí virados:

"How do you create a company that evolves with its business? How do you fit an organization for its context?
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When the business changes, our organization adapts through experiments."

Trechos retirados de "An organization fit for its context"

Acerca da concorrência imperfeita (parte II)

Na sequência da parte I, O Armando Cavaleiro fez uma série de reparos e questões.
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No último comentário referiu:

"A grande maioria das pessoas com quem discuto ou partilho este tipo de assunto, concordam em ser diferentes, em evitar o confronto directo, em evitar a concorrência pelo preço, então quando se fala em vender mais caro toda a gente fica com um brilho nos olhos, mas na hora de fazer diferente não há coragem e discernimento pessoal suficiente para acreditar nas suas vantagens e capacidades e fazer realmente diferente."

Ainda recentemente referi aqui o conselho que em 2009 dei ao PSOE e a Zapatero. Mentes moldadas e temperadas num modelo mental têm muita dificuldade em o ultrapassar. Recordar "and new situations, in which such intuitions are worthless". É a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior e, fugir dela é muito, muito difícil.
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Mais dois recortes, só para sublinhar que não é nenhuma falha portuguesa. É uma característica humana.

"So, why do not more companies just come up with a new business model and move into a ‘blue ocean’? It is because thinking outside the box is hard to do – mental barriers block the road towards innovative ideas. Managers struggle to turn around the predominant logic of ‘their’ industry, which they have spent their entire careers understanding. First, many managers do not see why they should leave the comfort zone as long as they are still mak-ing profits. Second, it is common knowledge that the harder you try to get away from something, the closer you get to it. Bringing in outside ideas might seem promising in this case – however, the ´not invented here´ (NIH) syndrome is well known and will soon quash any outside idea before it can take off in a company. (fonte)

E:

"mental models—ingrained assumptions and theories about the way the world works. Though mental models lie below people’s cognitive awareness, they’re so powerful a determinant of choices and behaviors that many neuroscientists think of them almost as automated algorithms that dictate how people respond to changes and events." (fonte)

"Ask how many boxes you can think inside"

"No One Can Think Outside the Box" pareceu-me um dos mais interessantes artigos que li nos últimos tempos:

"A box is a frame, a paradigm, a habit, a perspective, a silo, a self-imposed set of limits; a box is context and interpretation. We cannot think outside boxes. We can, though, choose our boxes. We can even switch from one box to another to another.
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Boxes get dangerous when they get obvious, like oft-told stories that harden into cultural truth. Letting a box rust shut is a blunder not of intention but of inattention.
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Boxes are invisible until we look for them. Let’s look.
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Almost no one questions whether those numbers are appropriate for the decision at hand. They silently adopt the supreme box of the corporate world: the financial accounting view of the company.
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I am not saying that a neat tabular arrangement of money over time is inherently right or wrong. I am saying that it is unwise not to notice what analytic framework you choose to answer a question.
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Whatever the company, the numbers and insights inside one box don’t include the numbers and insights from other boxes.
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don’t ask how you can think outside the box. Ask how many boxes you can think inside. Then, dive in. The revelations are fine."

E deu logo para fazer a ponte com os modelos mentais, as caixas, referidas em "Pensamentos sobre notícias do mundo empresarial"

A vantagem dos ignorantes, outra vez

Recordando "Outra vez a vantagem dos ignorantes" e a previsão sobre Zapatero:

"Philosopher Eric Hoffer observed that, “In times of change learners inherit the earth, while the learned find themselves beautifully equipped to deal with a world that no longer exists.” The imperatives for businesses to learn and to translate learning into innovation have never been greater."

Trecho retirado de "Business ecosystems come of age " publicado por Deloitte University Press

Quando o mundo muda é preciso mudar de mindset

Recordar "Vou apenas especular", e Janeiro de 2009.

"Various authors have researched how mental models become “dominant logics” or “industry recipes” that cause “active inertia” for the firms and the market alike."

“Although it is revealing to know that a person has survived challenging situations, it is more revealing to know what skills the challenges actually required the person to demonstrate.”

Destes dias:

• Uma enxurrada de mudanças de CEO na era da troika 
• Grande maioria das cotadas do PSI 20 mudou de liderança desde 2011
• Belmiro de Azevedo sai da Sonae ao fim de 50 anos

1º trecho retirado de "Understanding Market Plasticity: the Dialectic Dynamics Between Stability and Fluidity" Nenonen, Cheung, Kjellberg, Lindeman, Mele, Pels, Sajtos, Storbacka

2º trecho retirado de “High Flyers – The Next Generation of Leaders” de Morgan McCall.

Dúvida

Sector atrás de sector, do calçado ao têxtil, do mobiliário ao metalomecânico, vai abandonando a ideia da competitividade baseada na eficiência pura e dura, baseada na simples contagem de quantidades.
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Contudo, é preocupante perceber como muitas chefias intermédias, encarregados, são incapazes de fazer a transição mental e mantêm-se encalhados nos algoritmos que faziam sentido noutros tempos mas que hoje não passam de armadilhas mentais.
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Prisioneiros desses modelos, acabam a prejudicar gravemente a produtividade e a rentabilidade... como dizia Napoleão: queres saber como uma pessoa pensa? Procura saber que ideias estavam na moda quando ela tinha 20 anos.
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Será que o melhor é emprateleirar essas pessoas?

A receita deste blogue (parte II)

Parte I.
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Como é que começou a mudança da Marlin Steel?

"The job that rescued Marlin Steel was small--20 baskets, a $500 order. (Moi ici: Mais uma mensagem a reter - atenção ao fora de comum), Greenblatt was handling sales in 2003, so he took the call himself. "It was an engineer from Boeing," he says. "He didn't think I was in the bagel-basket business. He just needed custom wire baskets." The Boeing engineer, who had seen a Marlin ad in the Thomas Register, a pre-Internet manufacturing directory, wanted baskets to hold airplane parts and move them around the factory. He wanted them fast. And he wanted them made in a way Marlin wasn't used to--with astonishing precision. For bagel stores, says Greenblatt, "if the bagel didn't fall out between the wires, the quality was perfect." The Boeing engineer needed the basket's size to be within a sixty-fourth of an inch of his specifications. "I told him, 'I'll have to charge you $24 a basket,'" says Greenblatt. "He said, 'Yeah, yeah, whatever. No problem. When are you going to ship them?'"" (Moi ici: Pequenas séries, com exigências específicas, idealmente a precisar de interacções que gerem co-desenho ou co-produção e entregas rápidas)

O truque de equacionar o servir os clientes que não valorizam tanto o preço:

"What got Greenblatt's attention in that phone call wasn't the need for speed or even the quality standards. It was that Boeing was completely unconcerned about price. "I'm trying to sell a basket for $12, the bagel shops are saying, 'I'm not paying more than $6.' I'm ready to jump off a bridge, and here's a guy who just shrugs at the outrageous sum of $24. I was like, Wow. He's price insensitive."
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That epiphany marked Marlin's rebirth. The company would keep bending heavy-gauge wire to make baskets, but instead of going to Bruegger's to hold bagels, the baskets would go to the factories of Toyota and Caterpillar, Merck and GE to hold everything from microchips to turbine blades."

E a revolução ao nível do pessoal:

"But for Greenblatt, the most important element of the moat is what Marlin didn't have before Boeing called: engineering and design. No one at Marlin designs baskets on slips of notepaper today. Five of 28 employees are degreed mechanical engineers. "We give people slick, elegant designs that make it worthwhile to use us rather than a commodity-part supplier from China," says Greenblatt. More to the point, says designer Alur, "people come to us with a problem and we try to solve it." Marlin has taken something utterly pedestrian and turned it into a tool of innovation--for its customers."

Faz lembrar o que os "patrões" do calçado andam a fazer:

"Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos.""

Por fim, outro conselho que costumo dar, "prefiram os clientes mais exigentes":

"The final line of defense for Marlin lies in the customers it targets: Greenblatt wants the toughest ones, the kind who make his competitors roll their eyes. "What I realized is that the customers who are a pain in the neck are really the great customers," he says. "Some people might say, 'Those guys [at Marlin] are crazy expensive.' But we find the people who appreciate that. I've never sold anything to Walmart." (Moi ici: Os grandes que vendem para a grande distribuição nem percebem o orgulho com que Grrenblatt diz isto)
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What those customers realize is that baskets aren't interchangeable commodities."

Está cá tudo...

BTW, recordar:

"O exemplo da Vipp chama a atenção para o facto de se poder criar uma marca de topo em qualquer sector de actividade, não é preciso ser uma Apple."

A receita deste blogue (parte I)

Um artigo paradigmático.
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Um artigo que devia ser copiado e distribuído por muita gente.
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Um artigo que encerra em si tantas mensagens...
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Vamos a ele, "The Road To Resilience: How Unscientific Innovation Saved Marlin Steel"
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Em 1998, Drew Greenblatt comprou uma uma empresa anónima a Marlin Steel, fabricante de cestos metálicos. Os cestos eram usados pelas lojas alimentares nas suas prateleiras.
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Greenblatt não percebia nada do negócio (1) mas achava que ia poder viver com um rendimento regular, modesto mas regular, retirado do funcionamento da empresa.

"It was really just a metalworking shop: 18 employees, most at minimum wage, using hand tools to bend and weld metal, with $800,000 a year in sales. Marlin didn't own a fax machine, and most of the equipment was from the 1950s. Purchase orders arrived by mail. The pace was methodical and unhurried--each employee made 15 or 20 baskets a day. Still, says Greenblatt, make no mistake: "We were the King of the Bagel Baskets.""

Só que as coisas não correram como previsto:

"Within five years of buying Marlin, Greenblatt was getting killed. Chinese factories (2) suddenly started making bagel baskets. Marlin sold its baskets for $12 apiece and with 36 baskets to equip a typical bagel shop made $450 when a company added a location. Chinese factories were selling baskets for $6 each. Marlin's customers were switching to save $200 a store. And Marlin would never be able to match its Chinese competitors on price. "My steel was costing me $7 a basket," says Greenblatt. "We were going to go extinct." It would have been smarter for him to buy bagel baskets from China for $6 each and sell them for $6.50." (Moi ici: Este é o efeito China. Não foi o euro que deu a machadada na nossa economia de bens transaccionáveis, durante a primeira metade da década do século XXI, foi a China. O exemplo do preço do aço mostra que mesmo que os custos salariais se reduzissem à custa de uma forte desvalorização da moeda continuariam a ser irrelevantes para combater o efeito China)

Como é que a Marlin Steel deu a volta?

"Marlin saved itself by facing a truth that few threatened manufacturers can stomach: It was failing because it had gotten everything wrong. It had the wrong customers (3);(Moi ici: Por isso, fazemos tantas e tantas vezes a pergunta, quem são os clientes-alvo? Deque adianta um esforço eficientista tremendo se os clientes não são os adequados?) it had the wrong products(4); (Moi ici: Por isso, fazemos tantas e tantas vezes o convite às empresas para pensarem na diferenciação da sua oferta) it had the wrong prices(5). (Moi ici: Por isso, fazemos tantas e tantas vezes a pergunta, e o que é que a sua empresa está a fazer para aumentar os seus preços?) Greenblatt realized--just in time--that even wire baskets could be innovative. The simplicity of Marlin's technology is not what we typically associate with innovation--there's no algorithm, no microchip, no touch screen.(6) Instead, Marlin learned how its products could help its customers, providing the quiet innovation that can give a fellow U.S. factory a critical edge and help keep jobs in the United States.

Today, a decade later, Marlin Steel is outcompeting not just Chinese factories but German ones as well. Its sales are six times the 2003 level, and it has almost double the number of employees. The staffers have health insurance and 401(k) accounts (five employees are on pace to be 401(k) millionaires) and an average wage four times what it was a decade ago. The little Baltimore factory runs double shifts. Most remarkably, Marlin is still making wire baskets--just not bagel baskets. Or at least not very many."

Continua.

(mensagem 1: o risco da experiência é o de ficar prisioneiro de modelos mentais sem o saber)
(mensagem 2: o efeito China)
(mensagem 3: a importância de responder à pergunta: quem são os clientes-alvo?)
(mensagem 4: a importância de diferenciar a oferta)
(mensagem 5: trabalhar para aumentar os preços)
(mensagem 6: inovação não é apenas tecnologia de ponta, inovação é, também, olhar para o negócio de forma diferente)

Para reflexão

"When a company is large and successful, its size can be its worst enemy, especially when it is so dominant that it lacks serious competition. A company culture that drove success in the early days can become overly codified, rigid, and ritualistic. Over time, bold new moves become much more risky; new business models may compete with existing businesses and cannibalize their sales. Even when it’s obvious that change will someday be necessary, it’s not hard to find excuses to put it off just a little bit longer. Slowly, great companies can lose touch with reality."

Quando o mundo muda... quanto tempo se perde a enganarmos-nos a nós próprios à espera que o momento negativo que se vive passe depressa para que voltem os "bons velhos tempos".
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Trecho retirado do capítulo 5 "How companies lose touch" de "The connected company" de Dave Gray.

Percepcionar a realidade

Há dias sublinhei aqui no blogue esta citação:

"a reminder not that the world we know is false, but that it is always the world as we observe it."

Nós nunca vemos a realidade intrínseca, o que vemos são os sinais que a nossa mente consegue recolher, processar e enquadrar no nosso modelo mental.
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Vivemos hoje com modelos mentais muito influenciados por componentes gerados ao longo de séculos de imperialismo ocidental: somos o centro do mundo.
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O que dizer disto:

Viver dentro ou fora do círculo não é intrinsecamente bom ou mau. No entanto, faz todo o sentido pensar como informações deste tipo nos ajudam a voltar a percepcionar a realidade de uma forma diferente.
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Quem percepciona melhor (com menos erros) a realidade do mundo pode ter uma vantagem.
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Recordar 

Como aproveitar isto?

Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações (parte II)

Parte I.
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Sem o choque com a realidade poucos são os que pensam na necessidade de mudar. Em "Why we often can’t self-disrupt" podemos consultar uma longa lista de motivos que nos podem impedir de perceber a necessidade de mudar

Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações

"“It’s not about the technology, it’s about the neurology.” We don’t see the rules of our culture until something startling makes an impression on us and forces us to reconsider. In immersive environments, it is easy to create the surprising, unforgettable moment that re-forms our ideas of what’s right and what’s wrong and helps prepare us to see differently the next time.Given all we know from the science of attention, what O’Driscoll says about immersion makes perfect sense. Seeing our own blind spots in real life often requires disruption. “Sometimes failure is necessary before people or businesses change,” O’Driscoll notes. The bottom line, he says, is that how we work and who we work with is changing fast, maybe too fast for us to comprehend the deep nature of the change."

Por isso é que estes tempos de crise são inevitáveis, os modelos mentais que carregamos às costas são mais resistentes e duradouros que a realidade que os ajudou a construir.
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Entretanto, a realidade muda mas os modelos mentais não.

 Por isso, ocorrem as falências e as re-estruturações.
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Trecho retirado de "Now You See It - how the brain science of attention will transform the way we live, work and learn" de Cathy N. Davidson.

Cuidado com os modelos mentais quando as regras do jogo foram alteradas

Uma reflexão muito adequada aos tempos que vivemos:

"many organizations carry a heavy burden, and for far too long. The result — obsolete policies and practices, outdated assumptions and mind-sets, and underperforming products and services. This organizational memory creates biases that get embedded in planning processes, performance evaluation systems, organizational structures and human resource policies. This becomes a big burden when non-linear shifts occur."

Por isso é que um suíço pode ter sucesso a produzir azeite, livre de modelos mentais de um outro tempo.
Por isso, é que só agora a agricultura, com novos protagonistas, se está a adequar à "nova" realidade, com cerca de 30 anos, das fronteiras abertas.
Por isso, é que a mudança de uma empresa, quando o mundo à sua volta muda, não se dá de imediato.
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Trecho retirado de "When Organizational Memory Stands in the Way"

Livres de modelos mentais castradores

Quase todas as noites, antes de desligar a luz, concluo um desafio de sudoku. Só que nunca concluo o desafio que inicio na mesma noite. Para mim, a resolução de um desafio de sudoku assenta em 3 momentos:

• a parte inicial com os "low-hanging fruits", as quadrículas fáceis de preencher;
• a parte intermédia, onde se tem de partir pedra, onde identifico os potenciais algarismos para algumas quadrículas estratégicas, até que o ritmo da progressão vai diminuindo e o sono instalando-se;
• a parte final, onde uma ou duas quadrículas-chave são preenchidas e o resto é fácil e surge numa avalanche de preenchimentos finais.

Normalmente, numa noite, começo pela parte final, pego no desafio iniciado na noite anterior e que parecia intransponível e que, um dia depois, quase sempre é resolvido rapidamente. Depois, avanço para o desafio seguinte e executo as partes inicial e intermédia até que o sono e a fraca progressão levam a melhor.

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Li algures este ano uma explicação para este fenómeno. Quando iniciamos a resolução de um desafio de sudoku, começamos a construir um modelo mental sobre o problema. Quando chegamos ao momento de impasse da parte intermédia já temos um modelo mental forte e ... inútil!!! Um modelo mental que nos aprisiona e impede de ver a realidade com uma visão alternativa.
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Na noite seguinte, quando regressamos ao mesmo desafio, conseguimos encará-lo de uma forma diferente, estamos livres para construir um novo modelo mental... conseguimos alterar a perspectiva e fazer o tal reappraisal.
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Nos negócios é a mesma coisa, quando o habitat, quando o entorno muda, era bom que conseguíssemos mudar de modelo mental e ver o mundo de forma diferente... e encontrar oportunidades onde os outros vêem ameaças, construir oportunidades onde os outros vêem um deserto.

"Portuguesa BioApis exporta três toneladas de mel para a China e Japão"

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Quero sublinhar o último parágrafo do texto:

""Actualmente, a produção da empresa ronda as 20 toneladas/ano de mel em modo biológico. No entanto, caso se contratualizem mais encomendas, a nossa produção não será suficiente para as necessidades. Daí estarmos em contacto com outros produtores da região transmontana para obtermos capacidade de resposta", acrescentou.
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Agora, a aposta de futuro, passa por criar mais-valias económicas e tentar pagar aos produtores "um pouco mais" do que pagam os intermediários, já que a transformação do mel será feita na região."

Os exemplos das últimas semanas reforçam cada vez mais a minha convicção de que muitos "retornados", das cidades do litoral à terra-natal dos familiares, vão olhar em volta e vão pôr em prática a efectuação. Em vez de começarem por grandes objectivos, vão começar pelo que têm à mão, pelos meios e com um modelo mental novo, diferente.

E com outros modelos mentais

Acerca do tema dos modelos mentais e como eles influenciam a forma como interpretamos o mundo:

"What do the three exhibits in figure 6 have in common? The answer is that all are ambiguous. You almost certainly read the display on the left as A B C and the one on the right as 12 13 14, but the middle items in both displays are identical. You could just as well have read e iom prthe cve them as A 13 C or 12 B 14, but you did not. Why not? The same shape is read as a letter in a context of letters and as a number in a context of numbers. The entire context helps determine the interpretation of each element. The shape is ambiguous, but you jump to a conclusion about its identity and do not become aware of the ambiguity that was resolved."

Acho particularmente interessante aquele "and do not become aware of the ambiguity that was resolved".
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Um tema aqui abordado ao longo dos anos:

• Maio 2007
• Julho 2008
• Julho 2009
• Janeiro 2010

Agora, já imaginaram os modelos mentais, forjados no passado, dos políticos e macro-economistas que continuam a influenciar as decisões de hoje, quando o mundo já está noutra?

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Reparem neste título "Medidas da troika explicam a subida recente do desemprego português", o conteúdo está em sintonia com este postal recente "FMI! Não me deixem ficar mal!", mas o título... o meu modelo mental interpreta o mundo desta forma:

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Segundo o autor do título, o desemprego está elevado por causa das medidas de austeridade que a troika impôs a Portugal, segundo o autor do título, se não fosse a troika, podíamos, como comunidade, continuar a caminho do precipício, a viver acima das nossas possibilidades como comunidade.

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O meu modelo mental avisa-me, ainda não perceberam nada, espero que a troika fique por cá, por muitos anos, até que a lei da vida coloque nos lugares de decisão gente forjada noutra realidade e com outros modelos mentais.

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Trecho retirado de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman.

Talvez fosse bom...

Mais importante do que a precisão dos números é a mensagem que os acompanha.
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Enquanto os encalhados continuam agarrados como lapas ao modelo mental associado ao preço mais baixo (custo mais baixo), talvez fosse de reflectir nesta narrativa:
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"Over 60% of companies out there are operating on a dated business model and 20% operating with a mental model that had expired for more than 5 years. There are little reasons for those 20% of companies to survive another 5 years or even 3 and for the other 60% they have a short window of opportunity to design and orchestrate their transformation.
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Rapid changes in external environment, consumer behavior, global economics and disruptive technologies are throwing off the most rigor business strategies and the best trained managers. Although everyone expect to see big changes ahead but people reacts differently to change."
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Quando, há segunda-feira, Medina Carreira na televisão, ou, a qualquer momento, Pedro Arroja na internet, abrem o Evangelho do Proteccionismo, talvez fosse bom que também revissem os seus modelos mentais.

Como evolui o mundo numa simulação em que o dinheiro é escasso e caro?

Agora fica muito mais claro porque é que durante décadas a oferta era inferior à procura ... não havia capital suficiente para suportar a expansão da capacidade produtiva.
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Nas últimas décadas o dinheiro ficou cada vez mais barato. Assim, a oferta pôde crescer e ultrapassar muitas vezes a procura.
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Com o dinheiro cada vez mais escasso e o seu preço cada vez mais elevado, não só se destrói capacidade produtiva instalada e ineficaz, porque não consegue libertar capital suficiente para servir a dívida, como não se expande a capacidade produtiva eficaz.
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É um novo modelo mental... é uma nova paisagem competitiva... talvez faça sentido um reforço das relações clientes-fornecedores no B2B, talvez faça sentido um reforço das relações fornecedores-subcontratados no B2B para aproveitar ao máximo a capacidade instalada que ainda não fechou.

"Value it's a feeling not a calculation"

"A desvalorização do euro face ao dólar traria sobretudo uma maior competitividade à economia europeia. As compras em euros ficariam mais baratas, o que podia impulsionar as exportações. "Para nós seria muito interessante porque as nossas exportações para fora da Europa seriam certamente aumentadas pela depreciação do euro. Por outro lado encarecia as importações, o que, no caso de serem bens não essenciais, eliminava os desequilíbrios", explica João Duque."(Aqui)
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Pois, as nossas exportações extra-comunitárias estão a crescer em termos homólogos a cerca de 23% (Maio de 2011 versus Maio 2010, dados do INE), e acham que a nossa economia não é competitiva...
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Esta gente está completamente isolada da realidade económica, dos agentes concretos que operam no terreno... têm um modelo mental e não têm contacto suficiente com a economia real para perceberem que esse modelo ficou obsoleto.
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Os ingleses têm imprimido bentos e não é por isso que estão a melhorar a sua economia "U.K. to Grow Less Than Previously Forecast"... e se estudassem o paradoxo de Kaldor?
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Recordo o exemplo do sector do calçado:

• preço médio de um par de sapatos à saída da fábrica em Portugal e exportado - cerca de 21 €
• preço médio de um par de sapatos fabricado na China e importado pela Europa - cerca de 3 €

Como é que Cavaco, PPC e João Duque explicam isto?

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Não explicam!

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"Value it's a feeling not a calculation" E o nosso campeonato, o único que permite fugir à guerra do gato e do rato, entre a produtividade e os salários, tem de ser o valor e não o preço/custo.