Batota, um exemplo

Ao longo dos anos uso aqui a palavra batota para ilustrar o fenómeno de optimização racional. Alguém, a liderar uma empresa, olha para a situação, percebe os drivers do negócio e o que é a vantagem competitiva. Depois, resolve abusar dessa receita e aplica-a religiosamente.

Ao continuar a leitura de "When More Is Not Better" de Roger Martin, ontem dei com uma estória que me pôs com curiosidade sobre qual será a solução proposta pelo autor. O que me veio à cabeça, no meio de um sorriso irónico foi o corporativismo de Salazar, o qual abomino:

"Consider the American waste-management industry. At one time there were thousands of little waste-management companies—garbage collectors—across the country. Each had one-to-several trucks serving customers on a particular route. The profitability of those thousands of companies was fairly normally distributed. Most clustered around the mean, with some highly efficient and bigger companies earning higher profits and some weaker ones earning lower profits.
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Then along came the late Wayne Huizenga, the founder of Waste Management Inc. (WMI). Looking at the cost structure of the business, he saw that two big costs were truck acquisition (the vehicles were expensive, and because they were used intensively, they needed to be replaced regularly) and maintenance and repair (intensive use made this both critical and costly). Each small player bought trucks one (or maybe a handful) at a time and ran a repair depot to service its small fleet.
Huizenga realized that if he acquired a number of routes in a given region, two things would be possible. First, he would have much greater purchasing leverage with truck manufacturers and could acquire vehicles more cheaply. Second, he could close individual maintenance facilities and build a single, far-more-efficient one at the geographic center of each region. As he proceeded, the effect—greater efficiency—became the cause of more of the effect.
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Huizenga generated the resources to keep buying small garbage companies and expanding into new territories, which made WMI bigger and more efficient still. This put competitive pressure on all small operators, because WMI could come into their territories and underbid them. Those smaller firms could either lose money or sell to WMI. Huizenga’s success represented a huge increase in pressure on the system.
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Like a collapsing sand pile, the industry quickly consolidated, with WMI as the dominant player, earning the highest profits. Fellow consolidator Republic Services established itself as the second player, earning decent profits. Several considerably smaller would-be consolidators earn little to no returns, and lots of tiny companies mainly operate at subsistence levels.
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The industry today is structured as a Pareto distribution, with WMI as winner-take-most. The company earned more than $14 billion in 2017. Huizenga died a multibillionaire."

Recordar este postal (2017).

Ou daqui:

"Imaginem só o que lhes poderia acontecer se fizessem batota, que é quando a gestão de topo de uma empresa pára e reflecte no porquê do sucesso e, resolve abusar, carregando a fundo nas vantagens competitivas específicas."

Ou daqui (2012):

"E, quando alguém descobre que tem uma vantagem competitiva, o que deve fazer?
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B - A - T - O - T - A!!!!!!
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Agir de forma a abusar da sua vantagem competitiva!!!"

Ou daqui (2012):

"- Mas o que fazes na vida?
- Ajudo as PMEs a fazerem batota!
- A fazerem batota? Mas o que é que isso quer dizer? Tem algo a ver com fugir aos impostos?
- Não, trata-se de ajudar as PMEs a abusarem e tirarem partido de algo a que se chama a imperfeição do mercado, a concorrência imperfeita. Lembras-te da história de David e Golias?
- Sim, mas o que é que isso tem a ver com as PMEs?
- Tudo, tem tudo a ver com as PMEs que fazem a diferença."

Há dias publiquei outro exemplo desta batota (atenção, a batota não se aplica só à competição pelo preço). Batota é o acto, a arte de abordar o posicionamento no mercado com inteligência e constância de propósito, algo muito raro de encontrar.

Fazer batota!

Sou um grande defensor da batota como se pode ver no marcador ou na coluna da direita deste blogue.
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A batota acontece quando uma empresa descobre quais são os seus factores de sucesso e, em vez de continuar a aproveitar o que já tem e faz, aprofunda e cava ainda mais a diferença para os outros apostando no reforço desses factores.
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Bo Burlingham chama a atenção para a batota neste trecho retirado de "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big":
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"In fact, he was providing enlightened hospitality before he even knew what it was. (Moi ici: Por vezes chega-se lá fortuitamente, sem um plano, simplesmente acontece)
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The revelation came in 1995, during the difficult period when he was trying to get his second restaurant, Gramercy Tavern, up and running.
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Things were going so badly that he was afraid he might go bankrupt, as his father had—twice—when Meyer was growing up. Desperate for help, he hired a consultant, who pointed out a paradox. Although the diners in the Zagat Survey had ranked the Union Square Café tenth for food, eleventh for service, and out of the money altogether for décor, they had also voted it the third most popular restaurant in the entire city. Evidently there was some other factor at work. The other factor, Meyer and his associates decided, was hospitality, which they then tried to define. (Moi ici: Fundamental reflectir sobre o desempenho, sobre o que está a acontecer) In the end, they agreed that it came from their commitment to five core values: caring for each other; caring for guests; caring for the community; caring for suppliers; and caring for investors and profitability—in descending order of importance.
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Armed with this fresh insight, (Moi ici: Batota, batota, batota) Meyer and his team were able to turn Gramercy Tavern around and build it into one of the city’s most popular restaurants, second only to Union Square Café."

Batota! Batota! Batota!

"Something happens to successful companies as they grow into behemoths ruling the corporate world: Their strategies are taken prisoner by bureaucratic planning processes, internal battles for scarce resources, external skirmishes to win market share, and intense short-term performance pressures.
...
Fifty years after strategy went mainstream in the corporate world, it seems to have lost its power to drive smarter, faster decision making and execution."

Oportunidade para as PME usarem isto em seu benefício. Como? Apostando no que os grandes não conseguem: na rapidez; na flexibilidade; na proximidade; no foco.
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Batota! Batota! Batota!

"But a strategy is the result of making choices that answer these fundamental questions:
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• What  businesses should we be in, and how do we add value to them?
• Who are our target customers, and what is our value proposition to them?
• What capabilities make us best at how we add value to our individual businesses and how well they deliver their value propositions?
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It is all-too-common to have many plans and very little strategy, because strategy is difficult. Those questions above may be easy in concept, but I see many companies struggle to find distinct and compelling answers to them. "

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Trechos retirados de "Free Your Strategy from Annual Planning"

A aposta na batota!

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre a importância da batota (ver marcador).
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Esta semana na TV vi que também Gordon Ramsay acredita na batota. Neste vídeo:

Do minuto 6 ao minuto 9:30 Gordon aposta na batota!

E na sua empresa? Também se aposta na batota?
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Delicioso aquele pormenor ao minuto 8:30 em que Gordon diz:
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"This all thing is theatre. This restaurant has to become a showcase"
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A recordar Pine & Gilmore "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage"

Sem batota e sem consultores de compra só sobra o preço

Em Maio de 2008, comecei a usar o marcador "batota", os primeiros dois postais foram:

• Uma apologia da batota (parte I); e 
• Uma apologia da batota (parte II).

Na altura o tema foi aplicado à experiência de compra em loja: o funcionário da loja, o produto, a arrumação; o ambiente.
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Ao longo dos anos tenho abordado aqui o tema, recordar o que sublinhei de Ko Floor, recordar um outro marcador: "consultores de compra".
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Hoje, encontrei um texto que ajuda a mostrar como as lojas Apple fazem batota, como elas preparam os seus consultores de compra:

• "How To Be a Genius: This Is Apple’s Secret Employee Training Manual"

Lembrem-se das lojas que mandam os seus funcionários, recém-contratados, sem experiência, sem argumentação, sem conhecimento da empresa, dos produtos e serviços, para a linha da frente, para o contacto com os clientes...

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Como podem querer fazer a diferença? Como podem querer sobreviver ao on-line? Como podem querer praticar preços superiores? Reparem:

• "Shoppers leave stores and complete purchases online for discounts as low as 2.5 percent"

Querem milagres?

Uma lista de referências sobre a batota

Um apanhado de referências sobre a experiência de aceder a um site  na internet. E porquê ficar pela internet? Por que não sobre a batota em geral?

• "The Experience Map"
• "Cross-Channel Blueprints: A tool for modern IA"
• "Customer Experience Mapping" (exemplo) "& Service Blueprinting"
• "Customer Journey Mapping Resources On The Web"
• "Customer Journey Mapping"
• "Designing a deliberate Customer Experience"
• "Service Design Tools"
• "The Service Blueprints Overview"
• "Mapping out customer experience excellence: 10 steps to customer journey mapping"
• "Service Blueprinting: A Practical Technique for Service Innovation"
• "Services Blueprint - Roadmap for execution"

Para quem não sabe do que falo quando falo de batota "A batota, ainda e sempre a batota"

Ajudamos PMEs a fazerem batota (parte III)

Parte I, parte II.

A realidade em que as empresas operam, é uma espécie de meio abiótico, existe fora delas. Contudo, nós não somos capazes de conhecer essa realidade tal e qual ela é intrinsecamente. Nós só somos capazes de apreender aquilo que a nossa mente consegue integrar, em função dos modelos mentais que carrega.
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Assim, os membros da tríade fazem as suas previsões com base na sua leitura linear do mundo e, os pequenos, os empresários, trocam-lhes as voltas, e furam essas previsões dando a volta por cima uma e outra vez, sem ligar às receitas simplistas e assépticas que tais senhores proclamam como as únicas para resolver a crise.
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Sim, fazer batota é isso, fazer batota é dar cabo de previsões, é ilustrar que só os tolos fazem previsões, porque só os tolos acreditam que nada vai mudar entre o hoje e o futuro, fazer batota é fazer brotar água do que os senhores diziam ser um deserto, é ir mais além do que se julgava possível, é dar lugar à imaginação, é dar lugar ao sentimento e vencer a folha de cálculo.
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Os membros da tríade, aqueles que só conhecem a variável preço para seduzir clientes, olham para a realidade como Saúl olhava para Golias. Os que fazem batota olham para a realidade com os olhos do pequeno David. Não precisam de elmo, nem espada, nem escudo, nem os saberiam usar, mas fazem milagres competindo à sua maneira.

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E o mundo é um melhor local para viver a partir dos olhos de David, tantas possibilidades, tantas oportunidades...
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Continua.

Acerca da batota

Ler este artigo "Make Customers Want to Buy Offline" é voltar a 2008 e à batota. Recordar "A Apologia da Batota":

• Parte I
• Parte II e
• Parte III

E já lá vão 146 postais com esse marcador.
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E o que diz o artigo?
Desenhar experiências, não confiar no acaso:

"Design your retail setting to be a showroom for your empathic experts even more than for the products you sell."

Desenhar soluções, complementos:

"This means designing your store to serve as a source for solutions, both now and in the future. Again, heightening your staff’s expertise helps immensely. So does offering customers a complete ecosystem of secondary products, rather than simply hanging some earbuds and cases within easy reach. Design with an eye to the outcome the customer is seeking, whether that’s more reliable transportation, more exciting entertainment, or higher productivity. Deliver a system of products and services that works with their primary purchase to provide those outcomes, and they’ll reward you for it, rather than try to reconstruct it all for themselves online." 

 Desenhar comunidades, outra alternativa.
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A batota que gera a experiência sentida:

"One fundamental point deserves to be underscored, because it informs all three of these design imperatives: shopping is emotional. The internet offers many functional advantages: selection is endless and endlessly searchable, prices are excellent, and there’s none of the hassle of going to the store. Most purchases, though, aren’t purely functional, and a well-designed shopping experience works with that by heightening the positive emotions and countering the negative ones.
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More than just satisfying emotional needs, shopping is part of how we form identity. The decisions we make about how we will spend our money are part of how we present ourselves to the world. Offer customers an experience that deepens their sense of identity and reflects positively on it, and you’ll earn the higher margin you’re asking them to pay."

E a sua empresa, mesmo não estando no retalho, faz batota, desenha experiências? Ou pensa que é tudo folha de cálculo?

Showrooming e a batota

Já por várias vezes escrevemos aqui sobre o efeito do "showrooming" (por exemplo: aqui, aqui e aqui).
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O efeito "showrooming" pode ser facilmente explicado por uma espécie de caça ao tesouro, os consumidores visitam as lojas físicas, escolhem o que querem e, depois, encomendam o que querem a uma loja online.
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Por isso, foi com interesse que encontramos "The secrets of ‘showrooming’" onde se pode ler:

"many showrooming shoppers are not driven there by price alone, but by an unsatisfactory in-store experience.
...
59 percent of participating shoppers said they received poor or average service in the stores where they’d recently shopped. Among shoppers who said they engaged in showrooming, 40 percent reported that they actually never intended to buy online, but they were driven there after experiencing poor customer service and support in stores.
...
how consumers want to shop is as strategically important as the price they are offered, and underscores the importance of face-to-face customer service."

Ou seja... voltamos à batota!!! Recordar a série a "Apologia da batota":

• parte I;
• parte II;
• parte III;
• parte IV;
• parte V;
• parte VI;
• parte VII;
• Ainda e sempre a batota

Uma apologia da batota (parte I)

Sim, praticarás a batota!!!“This guy is nuts!!!”
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Não, estou a falar muito a sério, mesmo muito a sério.
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“Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"”
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Fazer batota e começar pelo fim, ou, se começarmos pelo fim, onde temos de trabalhar para criar o destino desejado?
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Um cliente acaba de sair de uma loja.
Qual a experiência a que foi sujeito? Qual a experiência a que gostávamos que tivesse sido sujeito?
Se não pensamos previamente na experiência desejada, como podemos aspirar a controlar, a gerir a experiência real?
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Se a questão serve para uma loja, e que tal para uma empresa de consultoria?
E que tal para uma empresa de formação?
E que tal para uma transportadora de mercadorias?
E que tal para um hipermercado?
E que tal para uma escola?
E que tal para …

(continua)

Ainda e sempre a batota

Em Maio de 2008 comecei uma série de postais com o título "Uma apologia da batota". O propósito era reflectir sobre a criação, desenvolvimento e melhoria das experiências dos clientes durante a realização de um serviço. Todos nós temos a experiência de sermos mal servidos, não por causa da má educação de quem nunca foi ensinado, mas por causa de gente comum ter sido apanhada e lançada sem qualquer preparação para a frente de um balcão para interagir com clientes.
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Pois bem, o tema da batota está sempre presente na minha mente e foi nele que pensei ao ler estes trechos de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen em "Customer Relationship Managenent":
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"Customer share can be improved by increasing the depth or breadth of customer relationships. When relatioship depth is increased, the customer is encouraged to concentrate his purchases to one company. Concentrating purchases can be encouraged in two ways. One involves creating benefits related to resource exchange for the customer, who then brings his business to a certain provider. … The second way is to have such a good understanding of the customer’s value creation process that the points in the process where a company product would be suitable for the customer can be identified, and this product can be made easily available. In other words, it is important to determine at what point in value creation processes a company’s product would be interesting to customers.
…
When a provider develops relationship breath, it should offer the customer additional product components that fit the relationship.
…
Every relationship is made up of different types of encounters. The encounters may aldo involve different types of activities. To effectively manage a relationship, it is essential to define the possible types of encounters the relationshio will encompass.
…
After the relationship has been analyzed, the kinds of encounters that it will give rise to are recorded. This needs to be done since every relationship is different: different customers require different kinds of encounters.
…
Managing encounters (Moi ici: Este "managing encounters" é a batota de que falo) is an operational issue. The aim is to make encounters as efficient as possible and make them generate value.
…
The value of customer relationships resides in relationship activities, i.e. in the details. Managing the details of a script may sometimes feel like a waste of time, but if the aim is a long-term relationship, the significance of the details increases."
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Há tanto por fazer a este nível...
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Na semana passada, por exemplo, desvio-me da A25 em Mangualde para comprar um frango de churrasco no Pingo Doce de Mangualde:

• Às 19h20 não há frangos de churrasco, só daí a 15 minutos ... então, quando é que vão vender? (não há o produto)
• As funcionárias estão mais interessadas em conversar entre elas do que em servir os clientes (o serviço deixa a desejar)
• Para levar uma embalagem de arroz de pato para quatro, sem ninguém à frente na fila devo ter demorado 20 minutos (o tempo do cliente é demasiado precioso)

Ontem fui a uma outra loja do Pingo Doce, fui parar a uma caixa com um funcionário novo no posto de trabalho. No tapete da caixa, em cima do frango de churrasco, da garrafa de vinho, dos tomates, coloquei um saco plástico com o semanário Espesso. O funcionário olhou para dentro do saco, viu o jornal e colocou-o à parte sem passar o código de barras. Antes de pagar ainda perguntei "Considerou o jornal?". O funcionário olhou para mim com cara de não perceber o que eu estava a dizer... desisti. Trouxe o jornal sem o pagar. O miúdo na caixa ainda não percebeu que aí a uns 2 metros estão à venda os semanários dentro de um saco plástico e que eu não o trouxe de fora da loja. A culpa é minha?!

A batota, ainda e sempre a batota

No ano passado reflectimos aqui no blogue sobre a encenação de experiências para os clientes (série - Uma apologia da batota: parte I; parte II; parte III; parte IV; parte V; parte VI e parte VII).
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Entretanto, encontrei um artigo publicado na Harvard Business Review, em Fevereiro de 2007, que se enquadra perfeitamente no tema da batota, para desenhar as interacções com os clientes. O artigo chama-se “Understanding Customer Experience” escrito por Christopher Meyer e Andre Schwager.
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Alguns trechos:
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“Some companies don’t understand why they should worry about customer experience. Others collect and quantify data on it but don’t circulate the findings. Still others do the measuring and distributing but fail to make anyone responsible for putting the information to use. The extent of the problem has been documented in Bain & Company’s recent survey of the customers of 362 companies. Only 8% of them described their experience as “superior,” yet 80% of the companies surveyed believe that the experience they have been providing is indeed superior. With such a disparity, prospects for improvement are small. But the need is urgent: Consumers have a greater number of choices today than ever before, more complex choices, and more channels through which to pursue them.”
…
“Customer satisfaction is essentially the culmination of a series of customer experiences or, one could say, the net result of the good ones minus the bad ones. It occurs when the gap between customers’ expectations and their subsequent experiences has been closed. To understand how to achieve satisfaction, a company must deconstruct it into its component experiences. Because a great many customer experiences aren’t the direct consequence of the brand’s messages or the company’s actual offerings, a company’s reexamination of its initiatives and choices will not suffice.”
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“Customer experience is the internal and subjective response customers have to any direct or indirect contact with a company.”

Fazer batota e influenciar o resultado

Do Jornal de Negócios da passada sexta-feira, retirei estes trechos de uma entrevista a Mário Assis Ferreira. Retratam um conceito de vida que partilho:

"Pego-lhe por onde? "A vida é um jogo", Robert Rossen, viu esse filme? Com Paul Newman, a encarnação da juventude e do risco.
Vi. Não considero que a vida seja um jogo. Não creio que exista a sorte. Creio que o que existe é a ausência do azar, e essa dá um trabalho do diabo para conseguir alcançar.

É uma frase demasiado polida, essa...
A frase é minha. Só a utilizei porque corresponde a uma profunda convicção. A vida é um exercício de vontade, de determinação. A natureza pode ser mãe ou madrasta, em relação aos neurónios que nos concede, à saúde que nos dá e que podemos desenvolver, aperfeiçoar ou mitigar. Mas, para além de provações que temos de enfrentar, é a força da vontade que traça as verdadeiras fronteiras do caminho que havemos de percorrer. Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.

E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?
É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado."
Quando uma organização conceptualiza uma estratégia, desenha um mapa da estratégia, e planeia o desenvolvimento da sua execução, está a fazer "batota"... não confia "num destino", está a forçar o destino, está a construir o seu próprio destino.

Acerca da evolução do retalho

Recordar "Acerca da batota" para enquadrar esta notícia "Amazon is opening its first physical bookstore today".
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Estou a pensar em juntar:

• batota;
• Mongo;
• interacção;
• desenho de experiências

Interessante quando tantos retalhistas tradicionais desistem por causa do online, ver o rei do online apostar no offline.

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Qual é a diferença, qual é a vantagem de uma loja offline? Não pode ser o preço!

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Então, tem de se recorrer à batota para a perceber e ampliar e ao online para a amplificar.

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BTW, "The Future of Retail: ‘In-Store Mode’ and In-Aisle Payments":

"Put another way, the winners of the next era of local retail will be those that run towards in-store shopping apps, not away from them."

E voltamos à batota

A esta batota e a esta outra batota também.
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"In retail you’re either a religion, a community hub, or a commodity"

"Building your business on the assumption that customers will come to your store looking for a product in no longer a viable strategy. It’s not enough to provide the best products or the cheapest. Nor is it enough to provide a more pleasant experience than the competition.
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You need to find a way to draw customers to your store before they want to buy something. Retail must make itself part of the consumer’s identity, it needs to become one of their habits or rituals, rather than simply providing a convenient delivery mechanism for someone else’s products.
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Three options seem to be emerging from he turbulent market we’re in at the moment.
1.Make your business into a community hub
2.Create a religion
3.Resign yourself to being a commodity"

Um festival de batota

Batota é um termo que usamos desde 2008 no nosso trabalho relacionado com o retalho. Certamente influenciado por esta linguagem de 2007:

"Se quiser, o parceiro que joga a vida pode fazer batota e influenciar o resultado.
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E o parceiro é quem? Somos nós mesmos?É o protagonista da vida, somos nós mesmos"

Um artigo com um sumária de várias técnicas em "Why You Bought That Ugly Sweater":

• "“we perceive prices to be lower when they have fewer syllables and end with a 9”

• “one recent study found that, compared with friendly salespeople, rude clerks caused customers with low self-confidence to spend more and, in the short term, to feel more positively toward an ‘aspirational brand’”

• “when a customer who feels badly about her appearance tries something on and spots an attractive fellow shopper wearing the same item, she is less likely to buy it”

• “One paper now under peer review shows that cooler temperatures indoors lead to a more emotional style of decision making, while warmth contributes to a more analytical approach”

• “One study found that popular music leads to impulsive decisions, while lesser-known background music leads to focused shoppers”"

Impressionante!

Será que estes resultados são reprodutíveis?

Um conselho

Mais uma pérola de Steve Yastrow "Rethinking the way you communicate with customers".
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Um trecho:
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"You cannot move customers' minds, feet, and wallets unless your create Brand Harmony through the entire course of your interactions with them. You have to be more careful about your marketing investments, especially in the midst of this economic mayhem, as your customers are more careful with their purchase decisions.
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Here's an easy way to improve the sense of Brand Harmony you create for your customers: Block off a conference room at your office for the next week. Cover the walls in paper. Next, grab your colleagues and a bunch of markers, and map out the touchpoints customers have with your company throughout the course of their relationships with you (ainda há dias estive a almoçar num restaurante italiano onde me disseram que os funcionários da cozinha estiveram seis meses em Itália a estudar e a aprender a cozinhar. No entanto, a moça que vinha às mesas apresentar o menu e recolher as escolhas, fazia-o enquanto mascava uma volumosa massa esverdeada de pastilha elástica... come on). Look for pockets of dissonance. Look for places where the story doesn't flow, or where it contradicts itself. Look for places to improve the way you communicate your story, with a focus on improved Brand Harmony."
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E isto, não é fazer batota? A batota, ainda e sempre a batota

Como poderemos fazer "batota"?

A propósito de "Multinacionais deixam cair as fábricas e passam a concentrar-se no marketing", eu, PME ou não-multinacional, começaria a pensar, como posso usar a propriedade da minha unidade produtiva para fazer coisas que eles, multinacionais, terão mais dificuldade em nos acompanhar?
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Como poderei fazer "batota"?
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Eu sei que mais importante que a posse dos recursos é o acesso aos recursos mas... e se fizer batota? E se descobrir forma de mudar as regras do jogo?

Batota e desenho de experiências

Via @wimrampen no twiter cheguei a esta apresentação dedicada à batota do desenho e criação de experiências.

Mas falta algo... e depois da criação, como manter e alimentar a experiência?

Batota, um tema que me fascina, fundamental para o desenho e criação de experiências. 

The employees deliver the brand.

No ano passado escrevemos uma série sobre a batota, no último ano temos continuado a usar esta imagem da batota.

A batota é demasiado importante!!!

Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:

“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.

Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.

…

Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.

…

Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”

Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"