Backcasting scenarios

Há anos que faço isto e só agora percebi que havia uma designação oficial "backcasting scenarios".

Viajar até ao futuro, ver como é que ele é, para depois retornar ao presente e construir o caminho até esse futuro.

Recordo:

• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (2009)
• "future-back" approach to strategy" (2013)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (2007) de onde sublinho: 

"O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio ... o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje."

• E meu Ortega Y Gasset preferido, O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (2007) de onde sublinho:

"Agora, imaginem a seguinte situação, avaliamos, documentamos, retratamos, descrevemos uma realidade actual. E depois, viajamos mentalmente no tempo, e imaginamo-nos num tempo, num estado futuro. Um estado futuro com uma particularidade interessante, é um estado futuro desejado, não é um local de descoberta, é um local de destino conhecido. Esta situação é diferente, sabemos onde estamos, e sabemos onde queremos chegar no futuro. Então, colocados mentalmente no futuro, vamos começar a “puxar” a nossa realidade, para que ela um dia, se transforme na realidade futura desejada.

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Quem se coloca mentalmente no futuro gera uma situação paradoxal (será?). O futuro desejado (o efeito n), a consequência, o resultado, transforma-se numa causa do presente!!!

Ou seja: Assim, há que equacionar o futuro desejado onde queremos chegar, para começar a actuar sobre o presente, de forma planeada, de forma deliberada.

“Isto faz-nos constatar de que a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu “eu” agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário.”"

Uma sequência de projectos em vez de um único projecto

Na linha do que escrevi em:

• Avaliar projectos (parte IV)

Dois artigos na senda do que Schaffer propunha, transformar um projecto grande numa sequência de projectos pequenos:

• Here's Why Just 1 Percent Improvement Should Be Your Biggest Goal
• To Achieve a Major Goal, First Tackle a Few Small Ones

"First, it is hard to envision the specific tasks that actually need to get done to achieve a big goal. No matter how well you plan for a big task, there are certain details that are not obvious until you have completed it.

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Second, for very large tasks you often do not get feedback on your success until many of the pieces of that project are in place. Even if particular elements of the task appear to be going well, the success of the large-scale project requires integrating all of the specific tasks in a coordinated fashion.

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By starting out with smaller projects that encompass the range of tasks involved in larger projects, you help to deflate some of this overconfidence. You learn what is involved in expert performance, and you get plenty of chances to refine your abilities."

Avaliar projectos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Este ano descobri uma norma que não conhecia, a ISO 14005:2010. Entretanto, essa mesma norma foi actualizada em 2019.

O que gostei na abordagem dessa norma foi o "time to market".

Implementar um sistema de gestão da qualidade ou do ambiente leva o seu tempo, é preciso montar o sistema, muitas vezes de raiz a partir do nada ou do quase nada. Por isso, até que se comecem a ver resultados palpáveis traduzidos em melhorias pode durar algum tempo.

O que é que a abordagem da ISO 14005 propõe?
Em vez de montar um sistema de gestão completo, fazer um rápido levantamento ambiental inicial, seleccionar um tema relevante (por exemplo, consumo de energia, ou gestão de resíduos, ou emissões gasosas) e atacá-lo de uma ponta à outra. E reduzir o tempo entre o começo do projecto e a obtenção dos primeiros resultados.

Este tema faz-me lembrar um dos meus primeiros gurus, ainda trabalhava por conta de outrém e já lia Robert Schaffer.

Recordo, por exemplo, "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente".

Fiz a ligação com a ISO 14005 ao ler este artigo "For a successful transformation, start by sprinting":

"When done well, an organizational redesign fosters improved strategic focus, higher growth, better decision-making and more accountability.
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However, a McKinsey survey revealed that only 30 percent of organizational redesigns are successful in terms of achieving overall objectives and improved performance. That means a daunting 70 percent of transformations fail.
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More than 80 percent of executives have gone through an organizational redesign at their current company. They know that a transformation is a marathon. But to get to the finish line, it pays to do implementation sprints. That means taking a simpler, iterative approach; learning as you go; and correcting course more frequently. Under this approach, concept development and implementation are linked, running in parallel.
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To get to the finish line, it pays to do implementation sprints.
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There are six things to keep in mind when going through a transformation:
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Be bold: Set a clear and ambitious target that will help you substantially transform your organization and let it guide your future operating model.
Slim it down: Create a simplified first version of your envisioned end-state that will still deliver a significant amount of impact in the first phase of implementation.
Prioritize change initiatives: Don’t kick off all new initiatives at once. Instead, be clear about how the initiatives will be sequenced and how they relate to one another.
Conduct implementation sprints: Kick off the implementation in short design-test-apply cycles.
Adapt and hone when needed: React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed.
Keep your eye on the ball: Stay focused on the actual end product: a truly transformed organization, not a perfectly designed plan. Embrace constant reality checks and adapt the plan accordingly. This helps to concentrate resources on those areas that contribute the most value.
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Change is not easy, and the odds are hardly in any transformation’s favor. But tackling the root of the problem by simplifying the design and using a pragmatic approach—through implementation sprints—will boost the likelihood of success."

Outra consequência importante da abordagem do ano como um projecto: "React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed." - Aumentar a velocidade de aprendizagem.

Avaliar projectos (parte III)

Parte I e parte II.

O que me atrai na abordagem do ano como um projecto está sintetizada nesta frase retirada de “The Power of Moments” de Chip e Dan Heath:

“This is the great trap of life: One day rolls into the next, and a year goes by, and we still haven’t had that conversation we always meant to have. Still haven’t created that peak moment for our students. Still haven’t seen the northern lights. We walk a flatland that could have been a mountain range.”

Isto faz-me recordar a diferença entre empurrar e puxar, um postal velhinho de Setembro de 2006, 13 anos feitos anteontem,  "Puxar, não empurrar".

E agora recordei um outro postal, o da corda dos ninjas, Julho de 2008, "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado":

Que posso complementar com "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." e com "Transformar uma empresa em 3 passos".

A abordagem do ano como um projecto obriga-nos a começar pelo fim e cria o tal "Future Pull":

Orçamento e estratégia (parte II)

 Parte I.

Na sequência de um comentário do amigo @pauloperes cá vai uma tentativa de esclarecimento

"tying budgets to strategic plans correlates more closely with higher growth and profitability than any of the other practices we identified."

"higher growth and profitability" é uma consequência, é um resultado desejado para o futuro.

Como se trabalha para conseguir essa consequência?

Começa-se por formular uma estratégia e, depois, executá-la.

Executar uma estratégia traduz-se na transformação da organização actual na organização do futuro desejado, a única capaz de gerar as consequências desejadas de forma sustentável.

Muitas organizações formulam estratégias que nunca chegam a ser executadas porque não passam de conversa. A transformação requer um investimento para alinhar a empresa com a estratégia. No entanto, a gerência nunca chega a pôr o dinheiro onde diz que deve pôr, segundo a sua estratégia. Umas vezes porque a estratégia formulada e comunicada não passa de "window dressing" para enganar papalvos e, acredito, muitas vezes porque a gerência não consegue descer da estratosfera das formulações estratégicas para planos operacionalizáveis do género: o que fazer, por quem, quando e com que recursos.

Segundo o estudo referido na parte I a capacidade de manter a coerência entre a estratégia e o orçamento é o factor com uma correlação mais forte com o cumprimento da consequência de "higher growth and profitability".

BTW, esta é uma grande vantagem do balanced scorecard, transformar uma narrativa da estratégia (mapa da estratégia) num conjunto de projectos (iniciativas) e poder associar a cada um deles: tarefas; responsabilidades; prazos e recursos financeiros.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte III)

Parte II e parte I.

"Others are more critical. “The key issue for the Portuguese leather industry ‎is that ‘Made in Portugal’ is less appealing than ‘Made in Italy,’ in France and even in Spain. Portugal still lacks a domestic brand with history and global recognition  [e.g. Spain has Loewe]. I believe Portugal can be the ‘Made in’ choice for accessible luxury brands (in any case exposed to competition from Turkey, North Africa and Asian countries), but not for high-end luxury brands, which will continue to produce in Italy and France and, some of them, in Spain,” said Mario Ortelli, senior luxury goods analyst at Bernstein Global Wealth Management."

Aqui está o cerne de uma estratégia de trajectória. Não estamos no ponto de chegada, estamos longe do ponto de chegada. No entanto, elegemos esse ponto de chegada como o alvo de longo-prazo e começamos a trabalhar para construir esse futuro. Marcas próprias, influenciadores, e paciência, muita paciência.
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Ainda ontem de manhã, numa empresa de calçado, encontrei em cima da mesa um catálogo com amostras de pele de uma empresa portuguesa... um catálogo tosco, com tipografia de vão de escada e amostras mal cortadas.
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Ainda há muito trabalho por fazer, e muitos "low-hanging fruits" por colher se iniciarmos a viagem. Claro que ninguém pode ser obrigado, haverá sempre uma vanguarda revolucionária a liderar o caminho e a estabelecer o exemplo.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte II)

Parte I.
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De onde vimos?
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Após a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, perdemos as empresas que trabalhavam para o mercado do topo e tornámos-nos nos chineses da CEE, antes de haver China (momento 1).
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Depois, com a entrada da China, da verdadeira... esse modelo caiu (momento 2):

"“In the ‘90s, Portugal was the ‘China of Europe,’ with very low prices, lower quality and mass production, mainly targeting European markets. Since Portugal joined the Euro, labour costs increased significantly. At the same time, the Chinese, Korean, Vietnamese, Brazilian and North African producers got much better in terms of quality and flexibility. The result was a period of transition with low quality producers going out of business and being replaced by fast growing high-end factories,”"

Estamos agora a viver o momento 3 e, para quem vê ao longe e tem paciência estratégica, há uma oportunidade de fugir da guerra do preço e da luta no lago dos tubarões:

"“Portugal is an excellent source ... “One, it has very similar craftsmanship to Italy and France with significantly lower labour costs. Two, the industry is composed of small-scale factories with very low minimums, which attract higher-end  designers and top-tier ranges. And three, it is easy, cheap, super-quick, normally three days for the import of raw materials such as hides, heels, outsoles, trims, metal components, etcetera from Italy, France and the UK, as well as decent local component supply.”
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“Developing and producing leather goods in Portugal is a fantastic opportunity, as, basically, you get quasi-Italian quality with Italian or French materials, but with the plus of small runs and at a considerably lower cost,”"

Agora é o momento para os líderes se concentrarem na construção, na transição do momento 3 para um futuro momento 4.
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Continua.

Estratégias de trajectória

"Most strategies (strategies of terrain) tend to look from the present out to the future. Strategies of trajectory start with a view of the future and work back to the implications for action in the present."

Não sei se consigo concordar com esta distinção. Desde o primeiro projecto de reflexão estratégica em que me recordo de estar envolvido, que sempre a estratégia começou por uma visão do futuro desejado, para, depois, voltar ao presente, para colmatar a lacuna entre os dois momentos.
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A ser verdade, talvez a realidade de trabalhar com PME de sectores transaccionáveis, a braços com o impacte chinês, nunca permitisse admitir que o presente tal como estava tinha algum futuro, o futuro teria sempre de passar pela construção de uma nova realidade.
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Trecho retirado de "The Big Shift in Strategy - Part 2"

Só nos interessa o futuro e o caminho para lá chegar

Isto é tão verdade:

“People facing financial distress need a plan for the future, not to waste time ruminating over the past.”

Recordo um projecto em que participei há anos, em que o novo CEO estava sempre a perder tempo a dizer mal da gestão anterior, estava sempre a pôr sal na ferida.
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Quando uma empresa chama um consultor para intervir, o objectivo não é fazer julgamentos morais sobre as pessoas, o objectivo é perceber qual é o futuro desejado, e o que o distancia da realidade actual e, criar um plano de actuação para fazer a viagem para esse futuro.
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Ás vezes, parece que o gerente tem vergonha da sua quota parte de responsabilidade pela situação actual e, facilmente entra num registo de auto-justificação. Por vezes, é-me difícil dizer abertamente:´
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- Who cares!?
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O que está para trás, está para trás, não tem remédio. Só nos interessa o futuro e o caminho para lá chegar.
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Trecho inicial retirado de "What CNBC’s ‘The Profit’ Gets Wrong"

Acerca do futuro desejado

"to reach your goals first write them down, and then determine different possible ways of achieving them. Then, close your eyes and imagine yourself following those paths. Imagination “warms up” the action brain and “jump starts” your brain.
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to improve your confidence, one especially helpful type of imagery that you can use is called motivational-general mastery (M-GM), which involves keeping an eye on your goal, while imagining coming from behind. M-GM stands in contrast to the static imagery of imagining having your goal in hand, as in holding up a trophy. Actually coming from behind to reach your goals appears to be a more powerful way to increase your confidence. To do this, clearly define your benchmarks, and then denote where you are and when and how you anticipate reaching and even exceeding them. Literally sketch this out on paper first so that you can use this script to create your mental image.
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The next question people often ask is: How can I imagine exceeding my benchmarks when I have no idea of how I will actually do it?
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Not knowing “how” doesn’t actually matter, since the brain will figure this out once you let it know where you want to go.
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Brain science teaches us that a picture is worth a 1000 words because it serves as an attentional guide, motivator and map to the brain to help you navigate your way to come from behind to reach or exceed your goals. Now that you know how to translate vision into reality, what’s stopping you?"

Depois de ler isto, sobre um tema que me fascina, não pude deixar de procurar e reler:

• Como é que o tempo flui? (Julho de 2008)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)
• to place themselves in the future, looking back, and to report on (Março de 2008)
• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos (Dezembro de 2007)
• O meu presente não existe senão graças ao meu futuro (Outubro de 2007) Ortega y Gasset rules!!! O futuro é a causa que gera o presente.
• "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." (Março de 2007)
• Primeiro resultados desejados, depois acções (Outubro de 2006) 
• Puxar, não empurrar (Setembro de 2006)

Trecho retirado de "To Reach Your Goals, Make a Mental Movie"

O segundo grande desafio de um BSC, uma narrativa onde tudo isto se interliga?

Enquanto uns violam a primeira regra (better before cheaper), outros, propõem-se a ajudar a seguir o caminho menos percorrido "If You Want to Raise Prices, Tell a Better Story":

"In a world of abundance, what your product does for your customers is important, but not nearly as important as what your product means to them. And this second part — the story of your product — is what yields the greatest pricing power of all."

Leiam a história sobre como aumentar o preço em 2700%, sim, leram bem, 2700%.

"as the number of products and brands in the world proliferate at an ever-accelerating pace, the power is only increasing. In 1997, there were 2.5 million brands in the world. Today? The number is approaching 10 million. So the trend is toward rapid commoditization of just about everything. In a world of almost overwhelming abundance, an authentic, meaning-rich story becomes the most important ingredient to drive a company’s margins up."

A primeira etapa do desafio de construir um BSC passa por identificar os clientes-alvo.
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Uma vez identificados os clientes-alvo, façamos uma viagem ao futuro desejado... como é que a empresa está a funcionar nesse futuro desejado?

• Para quem trabalham?
• Como são conhecidos?
• Em que são bons?
• Por que ambos ganham?
• Conseguem construir uma narrativa onde tudo isto se interliga? Como funciona o ecossistema da procura? Por que é que os influenciadores e prescritores dançarão a mesma música?

Mas atenção a este aviso "Don't Spin a Better Story. Be a Better Company"

Esta gente tem noção do que diz?

"Corte da Moody’s “é imoral porque é feito com base em futurologia”"
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O que é uma análise AMFEC? Ou o HACCP?
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O que é o risco?
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Por que opto em colocar o meu dinheiro num dado investimento e não em outro?
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A economia é futurologia...
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Por que é que o ratinho (Mus musculus) sai à noite? Porque futuriza e sabe que o risco de ser apanhado é maior se andar "à pesca" de dia.
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A futurologia, ou como aqui lhe chamo, a futurização, foi o que nos levou à Astronomia, via a Astrologia, é um elemento chave das sociedades humanos precavidas.
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Como é que as religiões ensinam os seus fiéis há milhares de anos?
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Se te portares bem, serás recompensado na outra vida.
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Se te portares mal, serás punido.
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O nazismo também fez coisas destas, subverter regras básicas de vida em sociedade para proteger o regime.

Mais uma vez - Começar pelo fim é precioso!

Já por várias vezes chamei a atenção neste espaço para um truque mental que sigo e tento que outros sigam: Começar pelo fim!

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Começar pelo fim desencadeia uma verdadeira magia... a visualização do fim desejado é um passo fundamental para traçar o caminho entre o hoje e o estado futuro desejado:

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"Há um princípio simples mas profundo que se destaca quando entende a forma de funcionamento dos seus filtros perceptivos: não consegue perceber como o vai fazer até se ver a fazê-lo.

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É fácil antever um acontecimento se o mesmo aconteceu antes ou se já tiver tido experiência com sucessos semelhantes. No entanto, a identificação com imagens de sucesso pode ser um verdadeiro desafio se as mesmas representarem um território novo e desconhecido - isto é, se tiver poucos pontos de referência sobre como um evento pode realmente parecer e pouca experiência na sua própria capacidade em fazê-lo acontecer.

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Muitas vezes precisa de o fazer na sua cabeça antes de o fazer acontecer na sua vida.

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Muitos de nós evitamos imaginar o resultado desejado a não ser que alguém nos consiga mostrar como chegar lá. Infelizmente, isso é um passo atrás em termos da forma como a nossa mente funciona para gerar e reconhecer soluções e métodos.

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Criar resultados definidos é uma das competências mais importantes no mundo do trabalho do conhecimento e uma das mais importantes para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isto não é tão evidente como pode parecer. Precisamos de estar constantemente a definir (e a redefinir) em muitos níveis diferentes aquilo que queremos conquistar e a redistribuir recursos de forma consistente, no sentido de, tão eficaz e eficientemente quanto possível, completarmos essas tarefas.

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Qual será o aspecto deste projecto quando estiver terminado?

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Quando consigo levar os outros a focalizarem-se num cenário de sucesso para o seu projecto, normalmente experimentam um enorme entusiasmo e pensam em algo único e positivo sobre o mesmo que nunca lhes tinha ocorrido.

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1) Veja o projecto para lá da data de conclusão;

2) Imagine um "SUCESSO GIGANTESCO"! (Suspenda o "Sim, mas...").

3) Capte as características, os aspectos, as qualidade que imagina adequadas."

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Trechos retirados de "GTD - Fazer bem as coisas, a arte de fazer acontecer" de David Allen.

Contar histórias, desenvolver narrativas

Há dias no Blasfémias, João Miranda recordou este discurso da dona de casa:


Nos últimos 20 segundos do vídeo as palavras de Tatcher são acompanhadas por imagens de gente anónima que pretendem representar, concretizar o que as palavras vão dizendo.
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Rapidamente nos lembramos deste discurso de Churchill (sobretudo dos últimos 3/4 minutos), deste outro de Luther King, também deste outro escrito por Shakespeare e posto na boca do rei Henrique V antes da batalha de Azincourt (como eu gosto deste discurso, reparem no conteúdo da mensagem a partir dos 50 segundos: imagens, imagens, imagens... do futuro. We few, we happy few, we band of brothers...)
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Estes discursos que motivam, que dão ânimo para as dificuldades não são prescritivos, não dizem o que vai ser feito, como vai ser feito. Levam-nos a viajar mentalmente para o futuro e inundam-nos de imagens desse futuro desejado, e os ouvintes começam a ver esse futuro, começam a perceber qual o ponto de chegada, qual o destino.
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O que estes discursos têm em comum é uma história, contam uma história do futuro. Contam uma história simples do futuro, uma história com poucos detalhes, quanto menos detalhes mais os ouvintes se colocarão a eles próprios na história e poderão rever-se como seus protagonistas.
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O discurso de Tatcher fez-me voltar à prateleira e procurar o número de Maio de 2004 da revista Harvard Business Review... um artigo de Stephen Denning "Telling Tales":
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"Analysis might excite the mind, but it hardly offers a route to the heart. And that's where we must go if we are to motivate people not only to take action but to do so with energy and enthusiasm. At a time when corporate survival often requires disruptive change, leadership involves inspiring people to act in unfamiliar, and often unwelcome, ways. Mind-numbing cascades of numbers or daze-inducing PowerPoint slides won't achieve this goal. Even the most logical arguments usually won't do the trick.
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But effective storytelling often does. In fact, in certain situations nothing else works."
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Continua
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Estão a ver quem caçou em África, as histórias que contam, os exageros, as metáforas, os cheiros... estão a ver os velhos, muitos anos depois, a arregaçarem as mangas e a mostrarem as cicatrizes, quais medalhas especiais, que conquistaram em Azincourt no dia de São Crespim/Crespiniano? Estão a ver os seus olhos a brilhar?

Uma metáfora para a formulação e execução de uma estratégia

Ainda acerca do artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar) incluido na revista Harvard Business Review.
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Encontrei uma metáfora do que é a reflexão e execução estratégica:
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"In the early stage of making a movie, we draw storyboards (a comic-book version of the story) and then edit them together with dialogue and temporary music. These are called story reels. The first versions are very rough, but they give a sense of what the problems are, which in the beginning of all productions are many. We then iterate, and each version typically gets better and better."
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O filme tem uma cena de partida e uma cena de chegada (o fim). Entre ambas desenrola-se uma estória. Sabendo qual o ponto de partida, que estória, que enredo, que personagens, nos podem levar ao ponto futuro de chegada?
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Se equacionarmos uma primeira versão para essa estória, podemos de seguida realizar várias iterações, melhorando de cada vez o poder da estória, o poder do enredo.
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Quantas vezes vemos estratégias que não passam de conjuntos de actividades, desligadas de um qualquer enredo credível? Desligadas de uma qualquer descrição de um ponto futuro de chegada?

Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

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the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

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By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

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it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

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All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado

No livro "Think Better" de Tim Hurson encontrei a uma descrição muito próxima da minha abordagem inicial ao desafio da formulação de uma estratégia.
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Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
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Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:

• Qual é a coceira? Qual é a comichão? Qual é a preocupação? Qual é a incomodidade? O que é que nos faz estar descontentes, ou sentir uma irritação que nos impele a fazer algo para mudar?
• Qual o impacte? Qual o efeito? Quais as consequências da coceira? Por que é que é importante?
• Qual a informação? O que sabemos acerca da coceira e das suas causas? O que mais precisamos de saber?
• Quem está envolvido? Quem são as partes interessadas? Quem pode ser afectado pela coceira? Quem pode influenciar a coceira?

Chegados aqui, a questão seguinte é:

• Qual a Visão? Qual é a nossa visão de um futuro em que a coceira já estará resolvida?

Ou seja, é preciso estabelecer uma visão para o futuro. Tim Herson chama a esse futuro o futuro-alvo.
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"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
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A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
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A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008): .
"The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
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That's creating Future Pull." ...
"One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
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"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
...
"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."

Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados

Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
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Concentremo-nos na vertente ambiental.
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Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
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Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
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Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
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O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
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No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
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Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?

Trabalhar para as estatísticas da pior maneira possível

Defendo que as organizações devem começar pelo fim, devem começar pelos resultados pretendidos. Onde queremos chegar? Dentro de 18 meses vamos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto. O que será um projecto bem sucedido? Que resultados gerará?

Peter Senge propôs esta imagem para ilustrar o truque de começar pelo fim. Quando desenhamos, quando descrevemos o futuro onde queremos chegar e o comparamos com a realidade actual gera-se uma tensão, um desequilibrio criativo. Como um elástico que une a mão da realidade actual à mão da realidade futura desejada ao ser esticado gera uma tensão, uma força que quere eliminar a distância.

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Já por mais do que uma vez me chamaram a atenção neste blogue para o perigo da "engenharia de resultados". O que aqui defendemos é a mudança, é a transformação da realidade, para que ela possa vir a produzir os resultados futuros desejados. A tensão é diminuída promovendo a aproximação, a convergência do hoje para o futuro desejado.

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Outra possibilidade é diminuir a bitola, ser pouco exigente, ter sonhos medíocres, aspirar a resultados futuros desejados da treta, é quase o oposto, em vez do hoje convergir para o futuro... é o futuro que se torna igual ao hoje.

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Porquê tudo isto?

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Afinal o que se anda a fazer com o grau de dificuldade dos exames nacionais?

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Trabalhar para as estatísticas da pior maneira possível

to place themselves in the future, looking back, and to report on

Quem me conhece sabe que sou um grande defensor, em qualquer empreendimento, de começar sempre pelo fim.
Por exemplo, vamos iniciar este projecto hoje, dia 14 de Março de 2008. Dentro de um ano queremos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto.
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O que é, o que será o sucesso do projecto? O que é que atingimos de concreto que mereça ser celebrado e apelidado de sucesso?
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Este tipo de postura ajuda a focar nos resultados desejados e não nas actividades a desenvolver, ou nas limitações da situação actual.
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Por isso, foi com satisfação que apanhei esta história: .
"Michelangelo is often quoted as having said that inside every block of stone or marble dwells a beautiful statue; one need only remove the excess material to reveal the work of art within. If we were to apply this visionary concept to education, it would be pointless to compare one child to another. Instead, all the energy would be focused on chipping away at the stone, getting rid of whatever is in the way of each child's developing skills, mastery, and self-expression."
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Ben Zander deixou de avaliar os seus alunos de Conservatório da forma tradicional:
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""Each student in this class will get an A for the course," I announce. "However, there is one requirement that you must fulfill to earn this grade: Sometime during the next two weeks, you must write me a letter dated next May (dois semestres depois), which begins with the words, 'Dear Mr. Zander, I got my A because...,' and in this letter you are to tell, in as much detail as you can, the story of what will have happened to you by next May that is in line with this extraordinary grade."
In writing their letters, I say to them, they are to place themselves in the future, looking back, and to report on all the insights they acquired and milestones they attained during the year as if those accomplishments were already in the past. Everything must be written in the past tense. Phrases such as "I hope," "I intend," or "I will" must not appear. The students may, if they wish, mention specific goals reached or competitions won. "But," I tell them, "I am especially interested in the person you will become by next May. I am interested in the attitude, feelings, and worldview of that person who will have done all she wished to do or become everything he wanted to be." I tell them I want them to fall passionately in love with the person they are describing in their letter."
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"The person that I teach each Friday afternoon is the person described in the letter. The student reveals her true self and also identifies much of the stone that blocks her expression. Chipping away at the stone that encases her becomes our task in the class. Our job is to remove the extraneous debris that stands between her and her expression in the world."

Trecho retirado de "The Art of Possibility" de Rosamund Stone Zander e Benjamin Zander