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segunda-feira, março 06, 2023

"Reward output, not just activity"

Um dos temas deste blogue ao longo dos anos, "Organizations must stop conflating activity with achievement". Recordo as cenas com os relatórios de actividade dos organismos públicos:

"“Work, not leisure, is now the signifier of dominant social status.”
...
Research indicates that when organizations overload employees, base their incentives primarily on the amount of time they work, and excessively monitor their activities, productivity and efficiency actually drop.
...

One of social psychology's canonical findings is that the harder people work to achieve something, the more they value it. Known as "effort justification," this tendency arises even when a task is meaningless. And the more demanding the effort is, the more commitment people feel. 
...
a lot of organizational behavior is mindless. ... much of what managers believe to be institutional knowledge and culture is actually just bad habits.
...
HOW TO REVERSE COURSE
What can organizations do to beat back the scourge?
I believe that five approaches can help them overcome the obsession with busyness.
Reward output, not just activity. [Moi ici: Imaginem este racional a permear os fazedores de planos de combate à pobreza, à violência doméstica e a outras boas-intenções] As the old saying goes, you get what you pay for. So unsurprisingly, paying people for effort can lead to more effort rather than greater productivity.
...
"Never mistake activity for achievement." Yet companies keep falling into that trap, despite considerable evidence that increased work doesn't necessarily lead to increased productivity. Given that the prevailing corporate culture continues to reward busyness, it can be tempting to go with the flow instead of fighting to reform broken incentive structures. Yet doing so would be not only unwise but quite possibly deadly. Research shows that since the 1990s, employees increasingly have been working harder and under tighter deadlines and more stressful conditions as they try to master additional skills to outpace the robots gunning for their jobs and as digital devices trap them in a 24/7 workplace. This has taken a significant toll on mental and physical health. Businesses and leaders must step up to take a stand against the busyness epidemic so that we can begin to create not only more sustainable organizations but also more sustainable jobs."

Trechos retirados de "Beware a Culture of Busyness - Organizations must stop conflating activity with achievement" de Adam Waytz.

sábado, novembro 25, 2017

Recordar os monumentos à treta, again

A propósito de "Infarmed. Ida para o Porto não estava no plano estratégico aprovado em setembro pelo ministro" fui consultar o referido Plano Estratégico 2017-2019.

Plano interessante, com uma estrutura interessante. No entanto, a meu ver, padece de uma falha importante... não encontrarão nenhum número que permita no final de 2019 avaliar se o Plano Estratégico foi eficaz ou não.

Olhando para cada um dos objectivos estratégicos e para cada um dos resultados esperados... não ser encontra nem um número, nem uma meta. Por exemplo:

Objectivo estratégico 2 - Conformidade do mercado e gestão do risco que tem como um dos seus resultados:

  • Melhoria na gestão de risco na introdução de terapêuticas inovadoras
O que será ter sucesso com este objectivo estratégico?

O que significa, em que é que se traduz uma melhoria na gestão de risco na introdução de terapêuticas inovadoras?

domingo, novembro 05, 2017

Recordar um monumento à treta

No final do congresso ou reunião em que o actual primeiro ministro foi nomeado líder do partido, uma  actriz fez uma declamação sobre vítimas da violência doméstica. Desde então o número de vítimas da violência doméstica não parece que tenha diminuído.

Sempre que o tema é aflorado recordo um texto que escrevi em Junho de 2007, "Mais um monumento à treta - parte II" e que deve continuar tão ou mais actual que nunca.

segunda-feira, novembro 25, 2013

A propósito da violência doméstica

Hoje vários media referem o tema da violência doméstica.
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Julgo que é um bom dia para recordar esta reflexão, "Mais um monumento à treta - parte II"
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Aposto que as actividades previstas no plano foram todas realizadas, todos fizeram a sua parte e o III Plano terá sido avaliado como um completo sucesso.

sexta-feira, novembro 23, 2012

Monumentos à treta e a prestação de contas

Nos noticiários da manhã da rádio uma das notícias é "Violência doméstica já matou 30 mulheres só este ano":
" já conta mais de 30 mulheres assassinadas neste ano em contexto de violência doméstica, um número superior ao total do ano passado (27)."
Por que é que esta evolução triste não me surpreende?
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Recordar o que escrevi sobre os monumentos à treta em 2007, estava escrito nas estrelas.

terça-feira, janeiro 11, 2011

Como nascem os monumentos à treta

Ao definir indicadores para um balanced scorecard, por vezes, as pessoas resistem a serem avaliadas por indicadores de fenómenos que não podem controlar.
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A minha resposta costuma ser: "É a vida!"
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É essa sensação que leva os Programas de Actividades na Função Pública a serem listas e mais listas de actividades, aquilo que as pessoas podem fazer, aquilo que as pessoas podem controlar e não haver nem uma referência a objectivos concretos, a metas, a resultados. Basta recordar os monumentos à treta.
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Foi desta cena que me lembrei ao ler:
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"There was a pause. They were all studying the flip chart. Someone frowned. “We ourselves cannot stop market share from declining,” he said. “Do we want to be measured on that?
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Strictly speaking, no,” replied Joe, “but it is the purpose behind everything we are doing. If the rate at which we’re losing share goes down, we’ll know what we’re doing is working, even if we don’t hit the target. If we don’t look at it, we might be barking up the wrong tree.”
“What about what we are measured on?” someone piped up. “We’ve all got targets. Dozens of them.”
So they had, including Joe himself. Part of his bonus was tied to the number of new products delivered.
Optimizing that would not be difficult - he could just go for the easy development projects nearest completion.
But they might not have the most impact.
“Look,” he said, “I’ll make a commitment to you. I will renegotiate the targets for this group. I’ll explain what we are doing and that the measures are just there to tell us whether we’re successful or not.
The outcome is what we’re trying to optimize.
The measures are the dashboard. We should not confuse the readings on it with what we really
want to do, which is to arrive on time at our destination."
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Trecho retirado de "How to Make the Most of Your Company’s Strategy" de Stephen Bungay e publicado no número de Janeiro de 2011 da HBR

quinta-feira, maio 28, 2009

A isto é que se chama treta em acção, ou as consequências da treta.

No noticiário das 7h da manhã na TSF, ouvi a referência a um relatório da Amnistia Internacional que indica que a violência doméstica é um problema em crescimento em Portugal. Segundo o que ouvi, o número de incidentes registados no país, no ano passado, ultrapassou os 16000 casos.
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Magia outra vez? Não!
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Estava, muito simplesmente, escrito nas estrelas.
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Basta recordar o que escrevi neste postal "Mais um monumento à treta - parte II"
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Enquanto continuarmos a acreditar que muita actividade é sinal de acção consequente para melhorar desempenho, continuaremos a iludir-nos e a torrar dinheiro.
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BTW, no último ano tenho encontrado em vários locais, publicidade a conferências sobre violência doméstica, muitas brochuras, panfletos e cartazes... resultados?
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Os resultados são o teste do ácido.

quinta-feira, novembro 20, 2008

Monumentos à treta (parte II) continuação

Perante esta notícia "Governo aprova proposta para reforçar combate à violência doméstica" apetece perguntar e o plano?
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Mas então não havia um plano?
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Até sou capaz de apostar que o plano está a ser cumprido... mas como ele não prevê resultados... de que é que estavam à espera?

quarta-feira, setembro 03, 2008

Mais uma vez: a propósito de monumentos à treta

O artigo "Violência doméstica matou 35 mulheres em oito meses" assinado por Agostinho Santos no Jornal de Notícias fez-me recordar esta reflexão "Mais um monumento à treta - parte II".
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O III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA está a ser cumprido? Está a produzir os resultados esperados? E quais eram os resultados esperados?
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O que é triste é que estamos rodeados por esta mentalidade em que o que interessa é elaborar planos que listam actividades, toda a gente pode mostrar serviço, pode evidenciar cumprimento das actividades, no entanto, ninguém se responsabiliza por resultados concretos, palpáveis.

quinta-feira, dezembro 13, 2007

"Managing for Breakthroughs in Productivity"

Este artigo "Managing for Breakthroughs in Productivity" de Allan Scherr está recheado de pequenos tesouros:

"we focused on the question of how to deliberately create projects that would have this quality for people and would predictably produce extraordinary, unprecedented results."

"There appears to be a pattern to the occurrence of breakthroughs. They arise predictably around particular events we call breakdowns." ... "A breakdown occurs whenever there is a gap between a committed result and the predictable outcome given the current circumstances."
...
"While it is obvious that unprecedented, extraordinary results will never be produced by simply executing the predictable recipes from the past, most people’s actions in the midst of a breakdown situation are not consistent with this obvious fact."
...
"A breakdown, then, creates a demand for extraordinary action." ... "The occurrence of a breakdown causes people to shift their attention and to see things differently. This perceptual change is often the opening that enables people to see opportunities for previously unconsidered actions."

O "breakdown" gera a rotura, quebra as barreiras, estilhaça as regras impostas pelo lado esquerdo do cérebro e, assim, abre uma brecha, para que o lado direito do cérebro, com uma postura mais holistica, desencante uma saída ardilosa, memorável e bem sucedida.

"The traditional emphasis in project management is on avoiding breakdowns. The breakthrough framework reveals that the most effective strategy for avoiding breakdowns is to design one’s commitments to be as safe as possible or, even better, to avoid commitments altogether. Examples include being committed to “doing you best,” “trying hard,” or to following a process rather than to producing a specific result. The latter often appears among technical or science professionals who embrace a particular process for conducting research, doing creative work, or developing a product as the end rather than the means. This approach provides safety because, if the desired result is not produced, at least the work was done in the correct manner."

"to following a process rather than to producing a specific result" Esta é, para mim, IMHO, uma das "defesas" mais espalhadas pelo mundo. Basta recordar o plano nacional de combate à violência doméstica, sobre o qual escrevemos aqui e, aqui também, sobre o indicador´"número de reuniões".
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"the strength of small companies in the face of a breakdown as interpreted here is their lack of flexibility rather than the additional degrees of freedom often ascribed to them."

Sei muito bem do que é que o homem está a falar. Uma pequena empresa não pode falhar, não tem alternativa, não tem pulmão. Esse ter de resultar, faz das tripas coração e gera níveis de desempenho excepcionais. Mais uma vez, a necessidade aguça o engenho!
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"Successful organizations often give high priority to the minimization of risk and maximization of predictability. This is done to encourage what is seen as the source of past successes and to discourage what is seen as the cause of past failures. This priority is inappropriate, however, if unprecedented, extraordinary results are sought. Nevertheless, the management systems established in most large organizations have an implicit and largely unexamined bias against creating the kind of projects described in this article."

Isto faz-me lembrar um livro que li há mais de dez anos, "THE BREAKTHROUGH STRATEGY: USING SHORT-TERM SUCCESSES TO BUILD THE HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION" de Robert Schaffer, by the way, no mesmo número da Harvard Business Review de Janeiro de 92 em que Kaplan e Norton escreveram o artigo inicial sobre o Balanced Scorecard, Schaffer escreveu também um artigo onde falava da "rain dance". No livro, o autor falava do "zest factor", para energizar as equipas de projecto.
...
"The more precise and specific the statement of the required results and timeframe is, the more likely the project will succeed."

Será que tem algo relacionado com a visualização do futuro? Com a comunhão de interpretações?
(continua)

quinta-feira, julho 05, 2007

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Quando uma qualquer comissão de peritos, nomeada por um qualquer ministro ou presidente de câmara, apresenta um relatório, há que ter cuidado com o que propõe, a sua missão é apresentar um relatório e ponto.

No Público de 3 de Julho, no artigo “Jorge Simões: Orçamento do Estado deve deixar de financiar ADSE”, assinado por Catarina Gomes, podemos ler esta pérola:

“A comissão faz recomendações mas não analisa as repercussões das medidas. Acabar com a ADSE traria para o SNS 1,3 milhões de portugueses e deixaria debilitado o sector privado que depende das convenções. Teria o SNS capacidade de dar resposta a estes utentes?

Tem razão naquilo que diz. Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos. Temos a noção das implicações financeiras.

Só financeiras?
Primordialmente as financeiras, mas tomando em consideração aspectos de equidade”

Não se pode evidenciar maior candura… “Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos

Outro artigo retirado do Público de 3 de Julho “Lisboa: Ruben de Carvalho contra zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo” onde se pode ler:

“"Fazer um terminal para cruzeiros, até aí tudo bem. Mas preparam-se para fazer ali um centro comercial, ao longo de um quilómetro do cais e com dois ou três pisos de altura, ou seja, uma muralha que destruirá toda a visão de Alfama para o rio", criticou.
Para o candidato, o projecto do Porto de Lisboa é nocivo “até do ponto de vista económico”, uma vez que ao criar um centro comercial no cais levará os turistas a fazerem aí as suas compras, sem de deslocarem à baixa da cidade.”

Será nocivo? Não será nocivo?

Que as comissões de peritos não estudam até ao fim todas as consequências das medidas que sugerem é algo com que somos confrontados todos os meses: No ano passado, a data limite para pagamento do imposto automóvel foi prorrogada duas ou três vezes, porque faltavam impressos e…
No ano passado, o pagamento do imposto automóvel pela Internet, sem comprovativo levou a multas e problemas de interpretação entre a DGV e a GNR.
Este ano, o pedido de subsídios, pelos agricultores, passou a ser obrigatoriamente feito via Internet… com a largura de banda disponível, nos primeiros dias em Trás-os-Montes conseguiu-se enviar um ou dois pedidos.

Quando os europeus se instalaram na Austrália, levaram os coelhos para poderem realizar caçadas. Como na Austrália os coelhos não tinham predadores, multiplicaram-se até se tornarem uma praga. Solução de uma comissão de peritos: importar raposas, para comerem os coelhos. Resultado, as raposas quando chegaram à Austrália desistiram de caçar coelhos, descobriram muitas outras espécies mais fáceis de caçar do que os coelhos.

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos”

Daí que recomende duas coisas às comissões de peritos:

A leitura deste livro: “Breaking the Constraints to World-Class Performance” de H. William Dettmer, em especial o arranque do oitavo capítulo, com um título sugestivo…



Aquele pormenor: “A competent doctor, following the Hippocratic oath, will weigh the possible consequences – both good and bad – before deciding on a course of treatment.” Faz a diferença, faz toda a diferença…

Também recomendo a visualização deste pequeno filme:
http://www.youtube.com/watch?v=A33CnSD3K9Q


Nota: Nunca fui, nem sou, funcionário público, that’s not the point!
Nota: Não faço ideia se uma zona comercial no terminal de cruzeiros do Tejo é globalmente positiva ou negativa, that’s not the point!

sábado, junho 23, 2007

Mais um monumento à treta - parte II

Neste endereço (na página 52 do ficheiro pdf), encontramos o "III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)".


Violência doméstica.



Num mundo ideal, não existe violência doméstica! ("should be")
No mundo real, existe violência doméstica! ("as is"), (terminologia aqui).

Num mundo futuro desejado real 1, a violência doméstica será menor que a que existe hoje.
Num mundo futuro desejado real 2, a violência doméstica será menor que a que existirá no mundo futuro desejado real 1, e assim sucessivamente.

Tal como a equipa do Dr. House, gostaría de ver números, factos, que sirvam de referencial para o ponto de chegada. Isto na minha mente é tão, mas tão básico... que me interrogo por que é que o nosso Estado (autarquias, empresas, ONG's, ...) não trabalha assim?

Rápido, pensem rapidamente na resposta à pergunta "Para que serve o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010)?"













-Dar emprego a burocratas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Por a economia a mexer! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Qualificar profissionais para apoio às vitimas! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!
-Promover estudos sobre a violência doméstica! Pum!!! Resposta errada. Seguinte!






...






-Reduzir a violência doméstica!

Resposta certa!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!


Se o III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA (2007-2010) for bem sucedido contribuirá para a redução da violência doméstica!

Reduzir é sucesso, OK. Mas a partir de quanto? Se houver menos uma vítima damos por bem empregue o nosso esforço? Se houver menos duas... (já me sinto Abraão a negociar com Deus a salvação de Sodoma e Gomorra)

Qual o critério de sucesso, para avaliarmos os resultados do Plano?

Se ainda não leram o Plano, óptimo, porque é assim mesmo na vida real (ou deveria ser assim). Antes de investirmos um nanosegundo que seja no desenvolvimento, na criação do conteúdo do plano, devemos começar por definir o ponto de chegada.

Começar pelo fim!!! Onde queremos chegar? (Quem já assistiu a apresentações minhas há-de estar agora a recordar o anúncio da SEUR, palavra de honra, continuo sem ter comissão).

Uma vez definido o ponto de chegada (o "should be"), vamos identificar o ponto de partida (o "as is").

Se acedermos ao sítio da Associação de Apoio à Vítima, podemos ter acesso a números sobre a violência doméstica, por exemplo aqui, podemos encontrar este quadro:
O quadro apresenta valores relativos a 2006.

Quem me conhece sabe que não gosto de tratar os números como eventos, como resultados únicos, aprecio sobretudo sequências de números, porque ilustram comportamentos. Mas é o que tenho à mão.


Este é o ponto de partida!

Para que serve o plano? O plano é um instrumento, um artificio humano, para viajarmos de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro.
O mais importante não é cumprir o plano, o mais importante é chegar ao ponto de chegada, o mais importante é olhar para esta tabela do sítio da APAV com os dados relativos ao ano de 2011 e constatarmos que o total se reduziu de 13603 em 2006, para (por exemplo) 8500 em 2011.

Redige-se um plano para nos levar para o futuro, depois inicia-se a implementação do plano e a fase da monitorização.
A monitorização assenta em duas vertentes, acompanhar a evolução da execução das actividades previstas no plano, e... acompanhar a evolução de indicadores de resultados que nos permitam verificar se estamos, ou não a convergir para o futuro desejado.
Temos de fazer as duas monitorizações, mas a segunda é a mais importante, porque as actividades do plano não são fins em si mesmos, são instrumentais, o que interessa são os resultados.

Agora leiam o plano, olhem para os indicadores seleccionados... por exemplo, o indicador 5 na página 65, "Nº de estudos realizados"... podem ser estudos da treta, podem ser plágios da internet, não interessa contam para o indicador nº de estudos.

Procurem bem, posso estar enganado, mas em lado nenhum li qual o critério de sucesso do plano, ou seja, se o plano for bem sucedido, quantas vítimas teremos a menos em 2011?

Rain dance: looks good, sounds good, tastes good, smells good, makes you feel good... but has nothing to do with bottomline results... just treta!

O responsável pelos resultados do plano actual, tem por missão cumprir o plano, realizar a sequência de actividades.
O responsável dos meus planos, tem por missão chegar ao ponto de chegada, e sabe que a sua cabeça rola se não cumprir os resultados. Assim, o responsável dos meus planos trabalha sem rede (como nas empresas... se os clientes não comprarem os nossos produtos, tudo o resto é secundário), tem um plano de actividades mas está consciente que o mais importante não é o plano, mas os resultados para os quais o plano foi criado.

sexta-feira, dezembro 15, 2006

Rain dance ??

Ontem, ouvi na rádio algo acerca da "Estrutura de Missão para a Região Demarcada do Douro".

Procurei na rede alguma informação e descobrir a Resolução do Conselho de Ministros n.º 116/2006.

Uma leitura do documento permite constatar que à estrutura de missão compete:

a) Dinamizar acções...
b) Coordenar e zelar...
c) Dinamizar parcerias...
d) Acompanhar e zelar...
e) Colaborar...
f) Colaborar...
g) Valorizar...
h) Desenvolver acções...

Actividades e mais actividades.

Quando a estrutura de missão for extinta em 31 de Dezembro de 2013, que resultados pretende o Governo ver?

Sempre a mesma história, concentração nas acções e não nos resultados... sem resultados, avaliar o desempenha da estrutura de missão será sempre uma questão de retórica.

Um conselho consultivo com 41 +1 elementos... OK!

quarta-feira, dezembro 13, 2006

Dança da chuva parte ?

Alexandra Lobão, no Jornal de Notícias de hoje, no artigo "Bruxelas elogia Portugal mas pede mais reformas" refere:
  • "Só em alguns casos os objectivos são claros";
  • "As medidas em domínios críticos não são proporcionadas à luz dos objectivos"
Este espaço de reflexão tem uma colecção de exemplos que tem divulgado ao longo do tempo, por exemplo: aqui, aqui e aqui.