The Most Important Orders are...

... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.

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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.

Cuidado com a complexidade

É comum, quando se começa a discutir a variedade de produtos que uma empresa coloca no mercado, esbarrar contra o receio de que o corte na oferta, prejudicará a facturação.

A ideia comum, a ideia que está na cabeça dos gestores, é a de que quanto mais benefícios derem aos clientes, quanto mais opções de escolha proporcionarem, melhor para a marca e sobretudo, melhor para a carteira.

Daí que talvez seja útil aconselhar a leitura deste artigo "Innovation versus Complexity: What is to much of a good thing?", de Matt Gottfredson e Keith Aspinall, publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2005.

Alguns trechos:

"As a company increases the pace of innovation, it’s profitability often begins to stagnate or even erode. The reason can be summed up in one word: complexity. The continued launch of new [and varied] products and line extensions adds complexity throughout a company's operations, and, as the cost of managing the complexity multiplies, margins shrink.

Managers are not blind to the problem. Nearly 70% admit that excessive complexity is raising their cost in hindering their profit growth. What managers often miss is the true source of the problem -- the way complexity begins in the product line and spreads outward through every facet of the company's operations.

As a result, the typical corporate response to complexity often fails. Such efforts may reduce complexity in one obvious area, but they don't address or root out complexity hidden elsewhere in the value chain. Profits continue to stagnate or fall.

The most common culprits for the spread of complexity are bad economic data, overoptimistic sales expectations, and entrenched managerial assumptions.
By identifying its innovation fulcrum, companies can reduce costs as much as 35% and lift revenues up to 40%. "

"To maximize profit potential, a company needs to identify its innovation fulcrum--the point at which an additional offering destroys more value than it creates. The usual antidotes to complexity miss their mark because they treat the problem on the factory floor rather than at its source: in the product line."