O que está detrás das desconfianças de parte a parte?

Primeiro, as manifestações na Valadares e o impasse provocado pela diferença de um dia no pagamento do salário de Dezembro.
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Pensei, por causa de um dia, de um miserável dia não conseguem chegar a um acordo... então, aterrou em mim o pensamento de que o que estava a ouvir na rádio era, simplesmente, a cereja no topo do bolo... quanta desconfiança mútua haverá por detrás desta história?
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Hoje, "Trabalhadores da Jado Ibéria contra "lay-off"" mais relatos que sugerem desconfiança mútua...
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O sector não passa por uma fase de crescimento, compreendo que estes relatos:
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"Lembrou que, nos anteriores lay-off, o objetivo imposto pela empresa era atingir as 17 mil peças por mês, isto numa altura em que a empresa tinha 170 trabalhadores.
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Agora, com apenas 112 operários, o objetivo subiu para as 20 mil peças"

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Não façam sentido para os trabalhadores se estes não tiverem informação... na minha mente associei logo o relato aos esquemas de Dolan e Marn, suspeito que nestes tempos de retracção da procura a tentação para baixar preços seja incontornável, com o consequente impacte nas contas da empresa.

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Esta semana contaram-me a história de uma empresa de calçado nacional, no tempo em que tinham milhares de trabalhadores, que conseguiu fazer sucessivas rescisões de contrato sem grande conflito e sem "pressão sindical". Quando decidiu fazer a primeira vaga de despedimentos os sindicalistas vieram manifestar-se à porta da empresa. A gerência convidou-os a entrar e recebeu-os numa sala. À mesa, entregou-lhes cópias de toda a documentação que suportava a decisão tomada. Pediu-lhes que a analisassem, se tivessem outra alternativa estaria disposto a estudá-la.  Disse-lhes que se precisassem de mais informação era só pedirem...

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Nunca mais houve barulho em torno daquela empresa.

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Como é que uma empresa pode recuperar sem se tratar primeiro desta doença da falta de confiança?

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Tanta falta de diálogo e de transparência... bom, às vezes o gerente sabe quase ao mesmo tempo que os empregados que a empresa está mal financeiramente. Sem indicadores para auxiliar a gestão, isso acontece demasiadas vezes.

Qual é a história?

Esta reflexão de Seth Godin:
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"If you're not happy with your pricing options, focusing on your costs might not be the right path. Instead, focus on how the design or delivery change the availability of substitutes, and how the price becomes part of the story of your product."
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Casa bem com um artigo e um conceito que me ficou na mente ao longo destes anos todos, o da polarização dos mercados conjugado com a frase "stuck-in-the-middle".
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"A Prius at $40,000 or a Prius at $10,000 is the same car, but the price becomes a dominant part of the story. You can tell a story of value/cheapness/affordability, or a story of luxury. If you price your product or service near the median, you're telling no story at all with the price, giving you the chance to tell a story about some other element of what you sell."

Especialistas versus generalistas

"People are impressed with those who concentrate on a specific activity or product. They perceive them as experts. And as experts, they tend to give them more knowledge and experience then they sometimes deserve. This isn’t surprising when you consider the definition of expert: One having much training and knowledge in some special field.
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Conversely, the generalist is rarely given expertise in many fields of endeavor no matter how good he or she may be. Common sense tells the prospect that a single person or company cannot be expert in everything. (Moi ici: Quantas vezes já ouvi gestores advogarem uma capacidade produtiva com um leque enorme de produtos, só porque podem jogar a cartada da one-stop shop)
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Many years ago at General Electric we learned the power of the specialist over the generalist. At the time, General Electric was launching a concept called the ‘‘turnkey power plant.’’ The concept was simple. General Electric would go to an electric utility with their ability to put all the pieces together. At the end of the process, they would give the utility the keys to the completed plant. (A one-stop shopping concept.)
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Nice idea, right? Wrong. The utility said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the turbine generators; other specialists will get the controls, switch gear, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the inventor of electricity, the utilities wanted the best of the breed: the specialists.
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Well, General Electric figured, those utility guys think they know everything. Let’s go to the lady of the house and offer her a ‘‘GE kitchen.’’
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It was no different. The lady of the house said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the refrigerator; KitchenAid gets the dishwasher, Maytag the washing machine, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the big kahuna in appliances, the lady of the house wanted the best of the breed: the specialists."
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Como é que os generalistas são conhecidos? Em que campeonato estão? Qual a sua dimensão?

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Em que campeonato estão os especialistas? Qual a sua dimensão?

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Quem é mais flexível? Quem tem mais custos estruturais? Quem tem mais a perder?

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Qual é a lição da biologia?
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

Lean startup

Cadeias de fornecimento mais curtas

Muitas vezes refiro, aqui no blogue, a importância de esticar a corda em favor dos parâmetros onde se pode ter uma vantagem competitiva.

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Não se pode competir pelo custo/preço? OK, compete-se pela rapidez, pela flexibilidade, pelo design, por um  circuito alternativo, por ...

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Assim, "Mind This, Gap: Online-Only American Giant Brings Clothes Manufacturing Back To The U.S." onde se pode ler:

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"he can offer higher-quality garments for lower prices than his competitors--and do all his manufacturing in the U.S.--by skipping the brick-and-mortar route. Once you take store rent and maintenance out of the equation, along with the costs of staffing and stocking those stores, you suddenly have a lot of money left for production."

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Este outro artigo "Understanding J.C. Penney's Risky New Pricing Strategy" também me deixou a pensar na cadeia de fornecimento.

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Para fugir à esquizofrenia dos preços altos no arranque da estação e promoções e saldos no meio e final da estação, a cadeia de fornecimento tem de ser mais curta, muito mais curta, os níveis de stock terão de ser mais baixos, as encomendas ao fabrico deverão ser em função das vendas reais e não de uma previsão de vendas feita 6 a 9 meses antes do início da época.

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Cadeia de fornecimento curta não conjuga bem com deslocalização para a Ásia.

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BTW, "Michigan group travels to Turkey to tout state's emerging garment industry"

Quem são os seus clientes-alvo?

"Who Are Your A-list Customers?"
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"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.

It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.

1. Define the key drivers of long-term customer value.

What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)

2. Create a comprehensive list of customers and prospects.

While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
...
By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)

Impressão 3D, talvez um filme ilustre melhor a revolução que aí vem

Às vezes as imagens são mais claras que as palavras, para descrever o potencial de mudança que está à beira de rebentar por detrás do progresso das impressoras 3D.
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Neste filme

Full Printed from nueveojos on Vimeo.

chamo a atenção sobretudo para o que se passa na mente do miúdo quando começa a recuar no tempo e a visualizar a história daquela peça.
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Produção em massa, concentrada, transporte intercontinental, distribuição em grande, marketing em grande... tudo posto em causa (em alguns sectores).
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And BTW:
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"Tomorrow’s homeowners may print out everything from utensils to furniture with 3D printers — and they may not even need to buy raw materials. Instead, they could simply recycle milk jugs, shampoo bottles and plastic packaging into plastic filaments usable by the 3D printers.".
Da próxima vez que passar por um supermercado aprecie a quantidade de itens que poderão, no futuro, ser impressos numa impressora 3D.

Retrato de um país insustentável

Primeiro o título "Fecham duas empresas por dia em Braga e Viana".
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Dá para surpreender. Então, trata-se de uma zona com muitas empresas exportadoras...
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Depois, vem o subtítulo que explica o título e ilustra a falta de senso em que assentava o mundo em que vivíamos.
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"Minho 20 a 30 por cento do PIB gerado na região depende da construção"

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Alguma vez a economia que tínhamos podia ser sustentável sem a constante entrada de dinheiro do exterior.

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"A Associação industrial do Minho antevê um "cataclismo social", caso o Estado não liquide, nos próximos três meses, as dívidas que tem às empresas de construção civil. 60% dos activos das construtoras são dívidas de clientes, promessas de pagamento."

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A liquidação minimiza mas não é solução. 

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Quando leio "a ministra das Finanças de Durão Barroso defende que o processo de ajustamento deveria ser mais longo, tornando-se menos agressivo" interrogo-me... em que mundo vive a senhora?

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Se a procura continua e vai continuar em queda como é que mais tempo podia fazer a diferença? 

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Não se trata de viver com menos dinheiro, com menos actividade, durante algum tempo, não se trata de uma situação conjuntural. Trata-se de uma mudança estrutural que tem de ser feita, recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos que têm de ser desviados de actividades não sustentáveis para outras actividades económicas. Como é que mais tempo podia fazer a diferença?

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A piorar as coisas, esta reacção do sindicato que pretende defender um status-quo que não pode ser mantido "O Sindicato da Construção de Portugal alertou hoje para a previsível perda de 130 mil empregos no setor até ao fim do ano, culpabilizando o Governo "pelos milhares de portugueses que vão ser escravos" na Europa."

Inovação, dinamismo e dimensão

O dinheiro não compra a inovação.
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Por todo o lado, os indivíduos sobrepõem-se às empresas na capacidade inovadora traduzida em patentes.
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"Particulares registam duas vezes mais patentes que as empresas"
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"You cannot buy innovation"
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"Innovative smaller companies now shaping the future of business"

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"UK SMEs Lead The Way In Innovation"

Inshoring

"Inshoring, or reshoring as it’s sometimes called, is certainly considered to be a 2012 megatrend in manufacturing. A recent industry poll by Cook Associates revealed that a substantial 85% of the 3,000 manufacturing executives surveyed among small and mid-sized companies expect some form of factory work to come back to the US from overseas in the near future." (Will Inshoring Create More Manufacturing Jobs in 2012?)

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"Revive Made in USA? Easier said than done"

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"U.S. manufacturing making comeback"

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"Why Manufacturing Can’t Solve The Jobs Problem"
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E na Europa, na sua periferia, na Ibéria e no Leste, o que está a acontecer?

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more - or at least the same - for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, (Moi ici: Recordar os hotéis de 5 estrelas que tentam aliciar clientes com o engodo de que lhes pagam as portagens) you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition.
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That’s not a healthy way to go. Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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cutting prices is usually insanity if the competition can go as low as you can.
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We did not say that a price strategy as a differentiator was impossible, only difficult.
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de  Jack Trout e Steve Rivkin

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

Conseguem sentir o cheiro?

Conseguem sentir o cheiro do futuro?
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"A quiet revolution happened in the maker world" (09:20)

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O meu passado de indústria química sobressaltou-se com as possibilidades de eficiência de permuta de calor permitidas pelo design do filme abaixo (06:10).
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"We're on a tipping point, this technology is really going to disrupt the landscape of manufacturing and causing a revolution in manufacturing" (08:20)
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"You can create individual products on mass, there's no need to do a run of thousand or millions or send that product to injection moulders in China" (09:50)
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"You can nou interact with a brand and pass your personal atributes to the products you're about to buy" (11:15)
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Conseguem imaginar quantas Kodaks podem aparecer na sequência disto?

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Quantos injectadores serão tentados a comprar uma impressora 3D da gama média ou alta e começarão a "brincar" sobre as suas possibilidades e potencialidades. Quantos começarão a procurar, com calma e sem pressão, novos modelos de negócio, novos segmentos de clientes, novos materiais, novos softwares, novos circuitos de feiras e prescritores? Quantos serão capazes de hibridar e fundir a sua tecnologia actual com estas incursões do futuro no presente?

Uma oportunidade

"Siberian cold front sweeps across Europe, bringing record low temperatures"
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Isto acontece quase todos os Invernos, oportunidade de negócio para fornecer hortícolas e flores durante o um período excepcional que pode servir de porta de entrada para relacionamentos futuros.
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Proposta de valor - aparecer com produtos frescos quando os outros estão "congelados".

Gosto disto

Gosto desta hibridação entre tecnologia com 30 anos e tecnologia e mentalidade de hacker dos nossos dias, aplicada ao fabrico de coisas em casa, em pequena escala, adequadas a um número restrito de encomendas, adequadas a variedade em função da semana, em função de um evento. É esta hibridação que vai criar um mundo de cada vez mais diversidade, mais local nas relações comerciais:

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Útil!!!

"Tools for Business Model Generation"

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.

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Em vez de competir por ser o melhor as empresas devem procurar competir por serem únicas, por serem diferentes. Isso implica seguir o caminho menos percorrido (aqui, aqui e aqui).

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Seguir o caminho menos percorrido significa apostar no valor, significa pensar no valor criado e na forma como é criado.

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Competir para ser único reflecte uma mentalidade diferente e uma forma distinta de pensar acerca da concorrência. Na competição por ser único, as empresas perseguem caminhos diferentes apostando em servir diferentes grupos de clientes e necessidades. O foco, por outras palavras, está em criar mais valor para os clientes escolhidos, não em imitar e copiar os rivais. Neste caso, como os clientes têm possibilidades reais de escolha, o preço é só uma das variáveis competitivas.

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Os clientes pagarão mais (ou menos) dependendo de como percebem o valor que lhes é oferecido.

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Competir para ser único, ao contrário da analogia do campo de batalha, não implica que uma empresa para ter sucesso tenha de eliminar os seus rivais. Competir para ser único, não é como a concorrência desportiva porque cada empresa pode decidir criar o seu próprio jogo, com as suas próprias regras. Uma analogia melhor do que o desporto ou a guerra é a das artes performativas. (aqui e aqui) Podem existir muitos cantores, ou actores, ou pintores - cada um brilhante e bem sucedido de uma forma distinta. Cada um encontra e cria uma audiência. Quantos mais bons artistas existem, mais as audiências crescem e as artes florescem.

Este tipo de criação de valor é a essência da competição de soma positiva.

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Enquanto que a competição de soma nula é bem descrita como uma corrida para o fundo, a competição de soma positiva produz melhores resultados. Atenção, nem todas as empresas podem ser bem sucedidas. A concorrência liquidará sempre os que tiverem pior desempenho. Mas as empresas que façam um bom trabalho podem auferir retornos sustentáveis porque criam mais valor. A competição por ser o melhor alimenta-se da imitação. A competição por ser único assenta na inovação.

...

A concorrência toma muitas formas quase tantas quantas as indústrias existentes. Num extremo está a competição por ser o melhor, no outro está o seu pólo oposto, a competição por ser único.

Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

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Por que?

Que título perigoso "Zon libertou-se da PT mas tem de provar que tem garras para a enfrentar"!!!
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Se a Zon decidir enfrentar a PT, se decidir tentar ser melhor que a PT, e vice-versa, quem fica a ganhar são os consumidores, e mais valor será destruído.
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Por que é que a Zon não há-de procurar ser diferente da PT? Por que se há-de concentrar na quota de mercado? Por que não se há-de concentra no retorno do capital?

O delírio e o inevitável

"Krugman defende corte de 20% nos salários da periferia"

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""Para restaurar a competitividade na Europa ter-se-ia que, em cinco anos, baixar salários nos países menos competitivos em 20% em relação à Alemanha", defendeu o economista norte-americano."

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Concordo com Krugman em, as empresas em sectores não-transaccionáveis vão ter de reduzir salários, não para competir com os alemães mas para reduzir a mortandade no sector. As empresas nos sectores não transaccionáveis não estão dimensionadas para a nova realidade da procura. Se não reduzirem, o mercado tratará do assunto, terraplanando os sectores e reduzindo drasticamente o número de actores.

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Quanto ao resto, Krugman delira quando pensa que se compete head-to-head com os alemães ou outros.

Perguntas, perguntas, perguntas (parte I)

Encontrei este trabalho "IMPLEMENTATION STRATEGY FOR TEMAHOME IN THE TURKISH FURNITURE MARKET", de Janeiro de 2010, sobre esta velha conhecida (parte I e parte II).
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Algumas reflexões:
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"Of course, moving from a manufacturer of private label wood furniture into a designer and manufacturer of home decoration pieces directed to the medium/high end of the market takes some time and requires deep transformations in the imbibed processes and culture of the firm. (Moi ici: E como diz o ditado "A cultura come estratégias ao pequeno-almoço", portanto, não é fácil fazer esta transição interna. Há todo um mosaico de actividades internas que tem de ser trocado e um software mental que tem de ser modificado. Qual o melhor mosaico para o futuro?)  Besides that, due to this new strategy, Temahome had to shift from the large-scale volume oriented retailers into smaller scale medium/high-end specialized retailers. (Moi ici: Outra medida no bom sentido. Contudo, quais são as prateleiras que interessam? Mas, tão importante quanto identificar quem são os donos das prateleiras, também é importante identificar a cadeia da procura, um ecossistema completo de intervenientes que podem co-ganhar com uma relação pelo qual passe o desempenho da empresa. Quem são? Que proposta de valor os atrairia para a órbita do ecossistema da empresa?) Consequently, during this period of transition, Temahome's total sales have been significantly affected, since the incremental sales that are generated with a new client are significantly lower than the effect caused by the loss of older (and larger) clients that stop doing business with Temahome mainly due to price concerns.
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One of the major challenges that a design-oriented company such as Temahome faces is the threat of imitation. While designing a new product requires recruiting creative minds and R&D expenditures; imitating is cheap. (Moi ici: Para quem sai do private label e tenta o sucesso através do design associado a uma marca, o melhor elogio é a cópia. Não creio que a  imitação seja o maior desafio para uma empresa nestas condições. Julgo que o maior desafio é o da autenticidade... até que ponto o mercado vai apreciar o design dos novatos (a empresa)? Até que ponto tal design vai cair no goto dos fazedores de opinião? O maior risco mesmo é o do anonimato) Since the protective power of product patents is especially limited when it comes to furniture, Temahome has no other option than to innovate continuously and to strengthen its brand name. As a result, in one hand, the product life cycle and the time interval between the creation of new pieces have been reduced (creation of annual catalogs). On the other hand, in an attempt to increase its brand visibility next to the final consumer, Temahome has been opening several shop in shops throughout Central Europe and US, and has just recently opened in Lisbon its first owned store." (Moi ici: E o circuito dos prescritores? E o circuito dos influenciadores? Como pode fazer a diferença? Como pode criar uma diferença na mente dos actores que actuam no ecossistema da procura? Não basta seguir os passos, é preciso fazer o click!)
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Como estarão os capitais investidos a serem rentabilizados?

Um mundo de artesãos...

Sempre que leio estes artigos sobre a impressão 3D sou invadido por interrogações e mais interrogações sobre como é que isto vai mudar o mundo que conhecemos e foi construído desde a revolução industrial...
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No limite, o expoente de Mongo é a produção totalmente democratizada e acessível a qualquer um, um mundo de fazedores e consumidores.
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O potencial de revolução nas relações comerciais, produtivas, criativas, ... é tão grande...
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Voltaremos a um mundo de artesãos, a um mundo de designers?
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"Why Apple Should Start Making a 3D Printer Right Now"
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"Make"
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"Object"
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Em função do equipamento, podem obter-se diferentes acabamentos:
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"It's a 3D World" versus "Everything I make with my Makerbot"
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BTW, na The Atlantic ler os comentários sobre a Apple.

Se eles soubessem

"E se a TAP se transformasse na "low cost" do Grupo IAG?"

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Se os jornalistas soubessem, se imaginassem qual o mosaico de actividades que tem de estar por detrás de uma low-cost bem sucedida, não escreveriam estas coisas... 

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Basta recordar o mosaico da mais bem sucedida:

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Acerca do balanced scorecard

"How do executives expect to realize their strategic objectives if all they look at is financial results like product profit margins, return on equity, earnings and interest before interest, taxes, depreciation, and amortization (EBITDA), cash flow, and other financial results? These are really not goals – they are results. They are consequences. (Moi ici: aqui, aqui, aqui, a cereja no topo do bolo) Measurements are not about just monitoring the summary dials of a balanced scorecard. They are about moving (Moi ici: monitorizar para tomar decisões, tomar decisões é o essencial) the dials of the dashboard that actually move the scorecard dials.
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Worse yet, when measures are displayed in isolation of each other rather than with a chain of cause-and-effect linkages, then one cannot analyze how much influencing measures affect influenced measures. This is more than just leading indicators and lagging indicators. Those are timing relationships. A balanced scorecard reports the causal linkages, and its key performance indicators (KPIs) should be derived from a strategy map. (Moi ici: Ainda se vêem muitos casos destes, um balanced scorecard que não assente num mapa da estratégia é um embuste..., um balanced scorecard da 2ª geração) Any strategic measurement system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling.

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I repeat my earlier statement. Any strategy management system that fails to start with a strategy map and/or reports measures in isolation is like a kite without a string. There is no steering or controlling."

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Pessoalmente, gosto de começar pelo desenho do mapa da estratégia. Dentro do mapa da estratégia gosto de começar pela identificação dos clientes-alvo e do ecossistema de procura em que estão envolvidos. Depois, há que identificar a proposta de valor que vamos oferecer a cada um desses intervenientes no ecossistema, para que tenham algo a ganhar com o funcionamento da cadeia da procura. Por fim, segue-se a identificação das actividades que formam o mosaico sinérgico que vão produzir as propostas de valor e os investimentos em recursos e infra-estruturas que potenciarão essas actividades.
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Trecho retirado de "A Kite with a Broken String – The Balanced Scorecard"

Os clones de Paulo Campos

"É notório, nas conversas com as personalidades do cavaquismo, o crescendo de preocupação sobre o que vêem como a "desestruturação da economia", pela ausência de investimento."

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Esta frase é o retrato do paradigma que nos trouxe à beira do abismo, 30 anos de cainesianismo não resultaram na Madeira, não resultaram nos Açores e não resultaram por cá.

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30 anos a assar sardinhas com a chama de fósforos é o que estes encalhados entendem por economia estruturada.

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Estes cavaquistas pertencem, sem dúvida, ao mesmo clube de vultos como Paulo Campos, um grande estruturador de economias.

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Frase retirada de "Cavaquistas defendem saída de Vítor Gaspar do Governo"

Dois percursos divergentes

"the Sinos Valley in the southern Brazil had a cluster of small shoe manufacturers in the 1960s producing for the domestic market. In the 1980s, buyers from the US arrived and integrated Brazilian firms into the US footwear value chain. This facilitated upgrading as the “US buyers studied the market, developed models and product specifications, helped producers in the choice of technology, and organisation of production, inspected quality on site, and organised transport and payment.” Process and product quality rose. The author note: “The danger of this strategy became evident when Chinese producers undercut Brazilian products in the US market in the early 1990s, and Brazilian producers were faced with sharply declining prices.”

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The largest local firms upgraded in terms of production process by not in terms of design and marketing. Local business associations promulgated plans for raising the image of Brazil’s footwear and reinforcing design capabilities, but these came to nought."

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Foi isto que sucedeu em Portugal nos anos 80, 90 e 00.

(recorte do jornal Público em Setembro de 2009)

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Não me consta que o Brasil tivesse aderido ao euro... não me consta que o Brasil estivesse impedido de fazer batota e não pudesse desvalorizar artificialmente a sua moeda.

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O desafio era o nível de custos que se podiam obter na China.

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Qual a diferença na evolução do cluster do calçado português e do brasileiro?

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Suspeito e especulo que em parte se deve:

• à proximidade do mercado do norte da Europa, com uma massa crítica de consumidores que apreciam e conhecem um bom produto;
• ao discurso e acção das respectivas associações sectoriais;
• reduzidas barreiras alfandegárias no caso português e elevada protecção no caso brasileiro. 

Trecho retirado de "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters".

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Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte III)

Parte I, parte II.
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"If it feels scary and lonely, you're probably on the right track

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We all want to start a disruptive company or invest in disruptive ventures, but in reality an innovation that takes place at the low-end of the market or where there is no market (yet) is just not that sexy. ... Hence, the Innovator's Dilemma: whether you innovate or not, you risk downward mobility.

...

Be assured that you have no idea what will come next
Because disruptive innovations are in search of a yet-to-be-defined market, we can't know the opportunity at the outset. "What you can know is that the markets for disruptive innovations are unpredictable, and therefore your initial strategy for entering a market will be wrong," ...  for 90 percent of all successful new businesses, the strategy the founders initially pursued didn't lead to the business' success.

...

Throw out the performance metrics you've always relied on
"A disruptive innovation must measure different attributes of performance than those in your current value networks,"

...

Your odds of success will improve when you pursue a disruptive course
... firms seeking growth via new markets are 6x more likely to succeed than firms seeking growth by entering established markets, and the revenue opportunity is 20x greater. It's counterintuitive, isn't it? When we start in a place where no one else wants to play, where the scope of the opportunity appears limited, the odds of success actually improve."

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Competir para ser o melhor significa competir no campeonato onde está toda a gente, competir para ser o melhor significa procurar um espaço disputado por muitas outras PME's, pelo menos tão diligentes e inteligentes quanto a nossa.

Trechos retirados de "Disrupt Yourself"

Pensamento contrário

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

• Por que não podemos ser uma Arca de Noé
• Polarização dos mercados
• Stuck-in-the-middle
• Fantasmas estatísticos

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss. 

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Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

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Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

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Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro. 

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Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

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Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

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Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer. 

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Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

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Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

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Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

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E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia. 

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OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?

O offshoring mudou o mundo

Uma leitura interessante "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters":
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"Today, nations can industrialise by joining a supply chain – there is no need to build a supply chain. Indeed in some industries the concept of a one-nation supply chain has disappeared. No nation today produces all the parts and components necessary to make aircraft, cars, or electronics. Some nations are headquarter-economies, others are factory-economies, but no one has the whole value chain. This matters.
...

Globalisation is often viewed as driven by the gradual lowering of natural and manmade trade costs. This is a serious misunderstanding.

• Globalisation made a giant leap when steam power slashed shipping costs;
• It made another when ICT decimated coordination costs.

...

Steam power changed (this) by radically lowering transport costs.

• Railroads and steamships made it feasible to spatially separate production and consumption.
• Once the separation was feasible, scale economies and comparative advantage made it inevitable.

This was globalisation’s 1st great unbundling. Trade theory was developed to understand its

economic impact.

...

i) cheap transport favoured large-scale production, ii) such production is very complex, and iii) close proximity lowers the cost of coordinating complexity.

...

Plainly some of proximity’s cost-savings are related to communications. As telecommunications became cheap, reliable, and widespread from the mid-1980s, the ‘coordination glue’ began to loosen. Telecom advances united with vast strides in computing power, transmission capacities, and software to create the information and communication technology (ICT) revolution.

...

• It became increasingly economical to geographically separate manufacturing stages – to unbundle the factories.
• Once the separation was feasible, scale economies and comparative advantage made it inevitable.This was globalisation’s 2nd unbundling; production stages previously performed in close proximity were dispersed to reduce production costs. Theories to understand its implications are only now emerging.

The unbundling, however, was not global. It was regional.

...

• Production dispersion did not end the need to coordinate production stages – it internationalised it

...

• 20th century trade is the selling of goods made in factories in one nation to customers in another; the trade system is largely about demand, i.e. selling things.

In this world, goods are ‘packages’ of a single nation’s productive factors, technology, social capital, governance capacity, etc. Of course, 20th century trade is still with us.

• 21st century trade involves continuous, two-way flows of things, people, training, investment, and information that used to take place within factories and offices; the trade system is also about supply, i.e. making things.

Goods are ‘packages’ of a many nations’ productive factors, technology, social capital, and governance capacity; a nation’s trade pattern is inseparable from its position in the supply chain."

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Depois, o artigo lista uma série de exemplos asiáticos com diferentes desfechos, Coreia, Malásia, Tailândia, e procura relacionar esses resultados com o momento temporal em que foram feitos.

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Quando a Coreia se industrializou, os custos de comunicação/coordenação eram suficientemente elevados para obrigar a que o "cortex cerebral" acompanhasse fisicamente esses projectos de industrialização. Nos países seguintes tal já não foi necessário. Interrogo-me se não foi o mesmo que se passou com a Renault e a Autoeuropa em Portugal. Quando a Renault veio para Portugal teve de arranjar o máximo de fornecedores locais por necessidade económica, quando a Autoeuropa veio para Portugal o arranjar fornecedores locais era uma imposição política (falhada) e não resultou.

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O offshoring minou por completo este modelo de industrialização que procurava substituir importações com o desaparecimento do conceito de supply-chain num único país.

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Lê-se o texto sobre a agonizante industria automóvel malaia e tailandesa e não conseguimos deixar de pensar nos exemplos de "queima" de dinheiro dos contribuintes para acarinhar o ego de sucessivos governos portugueses.

O labirinto dentro do rato

A propósito de "Filme de terror" fica-me na mente uma frase que li recentemente, algo do género:
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Mais problemático do que o labirinto onde o rato está, é o labirinto que está dentro do rato.
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E mudar de paradigma?

Um caso (parte I)

A revista HBR vai publicar proximamente este caso "Case Study: When to Drop an Unprofitable Customer".
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Espero proximamente apresentar os meus comentários ao caso. Contudo, para já, gostava de começar por recortar um trecho do caso e pô-lo à consideração de quem vier ler este postal:
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"With 6,000 SKUs and 2,500 customers, the team had to crunch reams of data
...
Just 1% of Egan's SKUs accounted for 100% of its operating profits. The most profitable 20% generated more than double that amount, but the extra gains were canceled out by the company's unprofitable products, which generated losses equivalent to 120% of profits. The customer story was similar: The most profitable 1% of accounts generated 100% of profits, and the top 10% accounted for nearly double that amount. The remaining 90% of customers were either break-even or a drag on the bottom line.".
Os valores são impressionantes. É claro que isto é um caso, mas um caso, para ser útil, tem de ter alguma aderência à realidade. Quando aqui referimos a curva de Stobachoff (aqui e aqui), quando aqui referimos os trabalhos de Jonathan Byrnes, quando recordamos a nossa experiência pessoal, podemos perceber que estes casos são mais comuns do que possa parecer.
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Kaplan, Storbacka e Byrnes não escrevem sobre empresas portuguesas.
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E na sua empresa? Como será o cenário?

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte II)

Parte I.

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Competir para ser o melhor leva, inevitavelmente, a uma competição destrutiva de soma nula que ninguém pode vencer. À medida que as ofertas convergem, o ganho de uns é a perda de outros. Esta é a essência de um jogo de soma nula. Eu só ganho se tu perderes.
…
Nesta competição convergente, de cada vez que uma empresa faz um movimento, os seus rivais saltam logo para o igualar. Com todos a correrem atrás do mesmo cliente, cada venda será um autêntico concurso sobre quem desconta mais no preço. Assim, ao longo do tempo, os rivais começam a parecer-se cada vez mais uns com os outros à medida que as suas diferenças se esbatem.
…
Os clientes não ficam com mais nada senão com o preço como base para fazerem uma escolha entre fornecedores.
…
Esta inevitável descida para a competição pelo preço é, nos negócios, o equivalente da destruição mútua assegurada. E não são só os produtores que sofrem. Clientes, fornecedores, e empregados tornam-se muitas vezes danos colaterais quando os rivais são espremidos para serem forçados a cortar nos custos. Quando tudo o resto falha e a pressão nos preços acabou por destruir a rentabilidade de uma indústria, muitas vezes o remédio passa pela limitação da concorrência através da consolidação.
…
Naquilo a que a teoria económica clássica chama de “concorrência perfeita,” rivais mais ou menos equivalentes vendendo produtos mais ou menos equivalentes enfrentam-se e fazem descer os preços (e lucros). Esta é a essência da competição para ser o melhor. De acordo com a teoria clássica, a concorrência perfeita é a forma mais eficiente de promover o bem-estar social. A lição ensinada no primeiro ano de Economia é a de que o que é bom para os clientes (preços mais baixos) é mau para as empresas (lucros mais baixos), e vice versa.
…
Os clientes podem beneficiar de preços mais baixos à medida que os rivais se imitam entre si e igualam as ofertas, mas também podem ser forçados a sacrificar a possibilidade de escolha. Quando uma indústria converge em torno de uma oferta standard, o cliente “médio” pode tirar um bom partido da situação. No entanto, é preciso lembrar que as médias são compostas por alguns clientes que querem mais e outros que querem menos. Assim, existirão indivíduos em ambos os grupos que não serão bem servidos pela média. As necessidades de alguns clientes podem ser claramente excedidas pelas ofertas disponíveis enquanto que as necessidades de outros podem não ser atingidas pelas ofertas existentes. (Fantasmas estatísticos e aqui também)
…
Sempre que a escolha é limitada há valor que é destruído. Como cliente, ou se paga demasiado por extras que não fazem falta, ou se é forçado a ficar com o que é oferecido, ainda que não seja o que verdadeiramente se quer.
…
Na prática, a concorrência perfeita nunca é perfeita, quer para os clientes, quer para as indústrias que os servem. Contudo, Porter sublinha, com algum alarme, que é precisamente este tipo de concorrência de soma nula que representa o pensamento dominante no mundo da gestão. (e aqui)


Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Uma harmonia de propostas de valor recíprocas

Parte II - Actividades, experiências, valor e promessas.
Parte I - Começar pela identificação dos clientes-alvo.
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O postal anterior terminou com estas três perguntas:

• Quem são os actores intervenientes no ecossistema, na cadeia da procura?
• Que experiências procuram e valorizam?
• Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um deles?

Consideremos este exemplo:

Tendo em conta só uma das experiências que um prescritor-alvo procura e valoriza, o cumprimento do prazo de execução de uma obra (porque é uma das formas de ganhar currículo junto dos seus potenciais clientes, ao ficar conhecido como um gabinete que cumpre os prazos de execução de obra, para quem isso é relevante), é possível identificar um pequeno conjunto de promessas a fazer aos intervenientes na cadeia da procura. Se sistematizarmos todas as experiências significativas que os intervenientes na cadeia da procura valorizam e, definirmos que promessas a empresa (nós) pode fazer para dar resposta a cada uma dessas expectativas, então, temos a matéria-prima para a formulação da proposta de valor a apresentar a cada elemento da cadeia da procura.

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A solução associada ao produto X pressupõe a produção em fábrica da encomenda customizada para cada obra, ou seja, face ao produto tradicional, é feito o by-pass às prateleiras da distribuição. Por que não tornar o dono da prateleira num parceiro divulgador do novo produto se o integrarmos no modelo de negócio? (lifetime royalties)

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A solução associada ao produto X representa uma alteração no modelo de negócio tradicional, representa um avanço tecnológico. Será que uma escola, desde que tenha a confiança que não se trata de uma sessão de vendas, não terá vantagem em disponibilizar aos seus alunos o contacto com novas soluções tecnológicas com potencial para alterar a forma tradicional de trabalho?

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Ainda podemos aprofundar mais a descrição do ecossistema, por que não incluir motoristas que adquiram veículos, acessórios e até formação, que facilite a entrega customizada, rápida e segura em obra (peças numeradas, carregadas e descarregadas segundo uma sequência, segundo desenhos). O que é que a empresa lhes pode oferecer para que façam esse esforço de especialização?

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A ideia é uma relação simbiótica, uma relação em que todos possam ganhar. 

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Mais do que vender um produto é criar uma harmonia de propostas de valor recíprocas. 

A alternativa à terraplanagem chinesa

Enquanto por cá os encalhados da academia continuam a viver no tempo em que o preço era única variável a accionar para seduzir um cliente (será que alguma vez o foi, verdadeiramente?), noutro sítio fazem isto "MIT faculty see promise in American manufacturing".
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Qual a abordagem de Suzanne Berger e do seu grupo?
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"Not long ago, MIT political scientist Suzanne Berger was visiting a factory in western Massachusetts, a place that produces the plastic jugs you find in grocery stores. As she saw on the factory floor, the company has developed an innovative automation system that has increased its business: Between 2004 and 2008, its revenues doubled, and its workforce did, too. Moreover, the firm has found a logical niche"

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Quantos dos encalhados que botam faladura nos media e peroram sobre a necessidade de reduzir salários, ou de desvalorizar a moeda, para tornar a economia portuguesa mais competitiva, fazem isto?

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Escolher 1, 2, 3, 4, 5, ... empresas industriais bem sucedidas na exportação, em diferentes sectores de actividade, e visitá-las, para perceber a lógica do seu sucesso. Visitar, ver e perceber (veni, vidi, vici), esquecer as sebentas obsoletas e descobrir como é que quem não estudou por elas, quem nunca ouviu falar delas efectuou o seu "milagre".

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Ficariam surpreendidos com o que iriam encontrar...

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Suzanne Berger escreveu o livro que me iniciou na descoberta da lógica por detrás da alternativa à terraplanagem chinesa "How we compete".

Lidar com a crescente diversidade do mercado

Na viagem para Mongo, a diversidade de grupos de clientes, mais ou menos homogéneos, vai aumentar cada vez mais.
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Cada grupo vai ter necessidades e expectativas cada vez mais específicas e individualizadas. Assim, será cada vez mais crítico perceber para quem é que a nossa empresa trabalha. Se não está definido para quem se trabalha, corre-se o risco de não se trabalhar para ninguém em concreto:
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"At a time of increasing competition and the rise of new methods to capture immense amounts of data about customers, every company must raise its ability to anticipate and respond to customer needs and wants. Segmentation will be essential to the process of managing the complexity of continually evolving and fragmenting customer groups and their different demands. Creation of a company-wide operating model that can convert this flood of data to useful information in order to make better go-to-market decisions will be critical. Companies that achieve this will have a substantial advantage in making customer-centricity more than a slogan."

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Trecho retirado de "Making Customer Segmentation Deliver"

Algo está a mudar no oceano da globalização

• "Is U.S. Manufacturing Really Back?"
• "Business returns to US as Asia loses edge"
• "Apple and the American economy" (Muito se escreveu sobre isto e o que li, quase sempre me fez recordar a frase "because collectively we observe selectively", a Apple não é exemplo.No mundo da cauda longa, em Mongo, as "Apples" terão o seu lugar mas não representarão muito em termos de emprego agregado)
• "Criminalidade atinge vestuário" (Interessante como num país que vai de vento em poupa a exportar têxteis made in Mexico para os Estados Unidos, pode, simultaneamente, ser invadido por importações têxteis chinesas. Fácil de explicar se pensarmos em diferentes clientes-alvo atraídos por diferentes propostas de valor. O mesmo se passa por cá, e vai acelerar, dado que a política vigente é a de criminalizar o consumo numa corrida louca para o fundo)
• "Call for German approach to manufacturing industry in Britain"
• "Will German Growth Stall in 2012?
• "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters"

Outra dúvida

A propósito desta dúvida, esta notícia de hoje "Novas encomendas às fábricas nacionais sofreram queda recorde em Novembro" (ver também aqui e aqui) vamos ver qual a evolução.
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Novembro de 2010 tinha tido este desempenho notável "Encomendas à indústria registam a maior subida em 9 anos"

Acerca da evolução na distribuição

Enquanto por cá se ainda se discute a última guerra, a concorrência entre comércio tradicional e grande distribuição, noutras paragens é interessante perceber como a grande distribuição começa a recear o efeito "showrooming" e a perca de mercado para a distribuição digital. Apetece repetir aquele ditado: quem com ferros mata, com ferros morre.
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Quem leva o campeonato para o mundo da eficiência, não se deve admirar quando esse mesmo mundo serve para levar o jogo para o nível seguinte:

• "What Target told its vendors about 'showrooming'"
• "The online shopping company is helping US retailers sell to Australian consumers without establishing any operations here, while domestic retailers struggle to get shoppers to spend money in stores"

Engraçado, a minha suspeita é a de que o caminho para a Loja 3.0 é o mesmo de sempre, o mesmo que sempre propusemos ao comércio tradicional, para fazer face à grande distribuição:

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"While online sales for retailers are still a small percentage of total sales across all channels, online sales growth rates are greatly outperforming the traditional brick-and mortar channels every year. In fact, the average growth rate of online sales has been about 20% annually, while the growth rate for traditional retail sales lags far behind, averaging about 3% per year."

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É preciso desenhar uma experiência pessoal, é preciso co-produzir uma solução, é preciso co-criar valor, mais do que pagar o salário mínimo a quem guarde SKUs emprateleirados e transaccione-os por dinheiro. É preciso mais do que arranjar umas pechinchas made in Cambodia, ou Vietname, ou China.

Não se arranja melhor?

Isto também já se fez por cá no passado "Governo espanhol reúne-se com empresas para fomentar exportações"... e para mim é anedótico.
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Quando um governo pensa em algo relacionado com o comércio e vai, já os empreendedores mais activos, os da vanguarda, estão a vir.
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Até parece que é preciso a exortação de um governo para que uma empresa tente melhorar a sua vida.

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor"

Uma estratégia explica, descreve, ilustra, como é que uma empresa, operando num meio, num ecossistema, num habitat, num mercado, apesar da concorrência, e da escassez de "nutrientes", consegue alcançar um desempenho superior.
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O que se pensa acerca da concorrência vai influenciar não só as escolhas que se fazem sobre como uma empresa vai competir, mas também vai influenciar a capacidade de avaliar essas mesmas escolhas.
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Por isso, antes de se começar a falar acerca de estratégia, é preciso abordar a questão da concorrência e da vantagem competitiva..
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A ideia de concorrência mais em voga é a que teima em empurrar as empresas para que concorram entre si para ser a melhor. (Moi ici: Não existe um concorrente universal, não existe um óptimo) Esta é, segundo Michael Porter, a pior maneira de pensar acerca da concorrência. Se se começa com uma ideia deficiente sobre como funciona a concorrência, seremos levados a estratégias, também elas, deficientes. E isso, conduzirá as empresas a um desempenho medíocre.
...
Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.
...
Nos negócios, múltiplos vencedores podem prosperar e coexistir. A concorrência pode focar-se mais em servir as necessidades dos clientes do que em aniquilar os rivais, Basta olhar em volta. Por que existem tantas necessidades por servir, existem tantas formas de vencer. (Moi ici: E a hipótese Mongo significa que a diversidade de necessidades vai aumentar muito mais, nichos, nichos, nichos.)
...
Nos desportos existe uma prova com um conjunto de regras. Só pode existir um vencedor por prova. A concorrência nos negócios é muito mais complexa, mais aberta, mais multidimensional. Dentro de uma mesma indústria, podem existir várias provas em simultâneo, em vez de uma única, tendo por base que clientes, com que necessidades, servir.
...
As empresas, em vez de entrarem numa competição específica com um determinado rival, podem, pura e simplesmente, decidir criar a sua própria competição. (Moi ici: Os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos)
É sempre difícil quebrar um modelo mental, mas mais difícil ainda quando não se está ciente da sua existência. Esse é o problema da mentalidade focada na competição para ser o melhor. É uma forma de pensar, mais do que um modelo mental. A natureza da concorrência é aceite como um dado adquirido sem grande escrutínio. Mas, diz Porter, não devia nem tem de ser assim. Na maior parte dos negócios, simplesmente não existe tal coisa como "o melhor."
...
Basta pensar em todas as indústrias da economia. Em quantas delas faz realmente sentido  pensar em "ser o melhor"? Na maior parte das indústrias, existem muitos diferentes clientes cada um com diferentes necessidades. (Moi ici: Mongo, um mundo de diversidade)
...
Também não se pode falar de um melhor absoluto quando se pensa na realização de funções como produção, logística ou marketing. (Moi ici: Não existem boas-práticas!!! )
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O melhor, ser o melhor, depende do que se está a tentar alcançar. Assim, a primeira deficiência da lei da concorrência para ser o melhor, é que se uma empresa se prepara para ser a melhor, prepara-se para um objectivo impossível.
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Mas não é tudo. Se os rivais perseguem todos "o melhor meio" para concorrer, vão colocar-se todos em rota de colisão. Todos os actores da mesma indústria irão ouvir os mesmos conselhos e seguir as mesmas receitas. As empresas irão copiar-se umas às outras, fazendo o benchmarking dos produtos e práticas. (Moi ici: Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes-alvo) )
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Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter"  de Joan Magretta.

PIPA e PL118 não são nada

Já por várias vezes escrevi aqui que as printers 3D, num mundo a caminho de Mongo, vão alterar o mundo em que vivemos e estabelecer o produtor/consumidor.
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Associada a essa revolução virá uma revolução do que entendemos por marca, direitos de autor, propriedade intelectual, design registado... este podcast (40 minutos) dá uma ideia do que aí vem:
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"Michael Weinberg on 3D Printing"
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"It Will Be Awesome If They Don’t Screw This Up: 3D Printing, Intellectual Property, and the Fight Over the Next Great Disruptive Technology"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XX)

"Se ainda têm as vossas fábricas abertas, mantenham-nas assim"

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Os encalhados, se estivessem atentos ao fluxo dos acontecimentos...

Ainda acerca dos designers e do seu futuro

Enquanto os designers novos de idade mas que se comportam como velhos decrépitos nas suas mentes, choram por protecção do Estado (aqui e aqui), podemos ler:

• "Why Designers Will Become the Next Gen of CEOs"
• "Ruby Lerner: Preparing Artists for a D.I.Y.W.O. World" onde se pode ler:

"It doesn’t seem like there’s much business or entrepreneurial training incorporated into arts programs.
Well, that’s changing a little bit. But I will tell you that at some of the top schools there is resistance. They consider it to be vocational, and maybe that was justifiable when there were three artists walking the earth. But, in a time where it is a very crowded, noisy environment, I would think that you would want your students to succeed.
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I don’t think you can send people out without some sense of what the world that they’re going to be inhabiting is going to look like. Therefore, you need people [teachers] who are very present in those worlds – not people who were successful in the world 10 years ago, or 20 years ago. It is a dynamic universe, and it’s changing all the time. (Moi ici: A maioria dos professores terá saído da escola?)

• "Strategic Shift" onde se pode ler este pensamento que já aqui escrevi várias vezes acerca do advento das printers 3D:

"The trend toward design will only become more pronounced in coming years as new technologies like additive manufacturing and programmable matter come online. When we can economically “print out” objects that a design specifies (additive manufacturing) and reprogram objects to form new shapes and functions (programmable matter) efficiency loses its meaning.
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Design then, is rapidly becoming the product itself and design is dependent on ideas, not atoms. Ideas, of course, can’t be controlled, but must be enabled."
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I rest my case!!!

Inflexibilidade mental

Assim se demonstra a estupidez da inflexibilidade mental que vê um sector industrial como um bloco homogéneo:
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"Sindicatos reclamam um aumento salarial de 9,6% para os trabalhadores da indústria do calçado em 2012".

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Se recordarmos as mutações deste postal "Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte I)" será de esperar que as mutações B e C possam dar aumentos salariais generosos (não sei se 10% é razoável). Contudo, as mutações A, que formam a base da pirâmide, não podem, não conseguem suportar este tipo de aumentos.

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Cada empresa é um caso único.

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BTW, é este fenómeno das mutações A que explica, na minha opinião, o aumento da desigualdade salarial um pouco por todo o lado.

Apetece perguntar

A propósito de "Queda do euro pode salvar economia nacional?", apetece perguntar a Daniel Amaral como explica a evolução das exportações portuguesas nos últimos dois anos.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral como é que ele explica o aumento das exportações portuguesas para fora da UE em cerca de 20% nos primeiros onze meses de 2011.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral como é que ele explica o aumento das exportações portuguesas para a UE em cerca de 15% nos primeiros onze meses de 2011.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral se ele sabe qual o salário médio nas diferentes províncias chinesas e se quer pôr Portugal a competir nesse campeonato.
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Apetece perguntar a Daniel Amaral se ele sabe qual foi o ano em que mais se exportou calçado, têxteis, mobiliário, cerâmica, vinho, horticultura, floricultura, ... de Portugal.
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Ao menos, se tivéssemos jornalistas deste calibre, os intervenientes na praça pública teriam de suportar as suas propostas em dados concretas e demonstrar o racional das mesmas. Assim, ficamos pelos mitos e pelo seu nível de explicação.

Um exemplo

Nunca esquecerei o hotel de 5 estrelas no Algarve que há uns anos tentava seduzir clientes promovendo que lhes pagava as portagens.
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Será que os clientes-alvo de um hotel de 5 estrelas que se preze estão preocupados com os trocos das portagens?
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IMHO, coisas como esta fazem muito mais sentido "O marisco de Laurent Gras no Vila Joya", proporcionar experiências, não saldos! Para saldos existem os outros.
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E não é preciso pensar, decidir e actuar em manada compacta, se for em manada não há diferenciação.
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É preciso sim é um pouco de pensamento estratégico primeiro.

Quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Há os que optam pela corrida para o topo, onde as oportunidades se multiplicam à medida que vão sendo agarradas.
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E há os que optam pela corrida para o fundo, onde as oportunidades se vão afunilando cada vez mais.


 Mas afinal quem é que gosta de viver numa "Reserva Integral"?
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É fácil, os turistas que a vão visitar e que adoram o pitoresco, mas não têm de viver lá o ano todo, nem vão ter de lá passar o Inverno, nem vão estar lá quando tiverem um ataque de coração e precisarem de uma emergência médica.
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Os turistas que têm as suas poupanças no exterior, não para fugir aos impostos mas por causa da segurança.
As Reservas Integrais são boas para os outros.

Esta lição não estava na sebenta, por isso, não a conhecem

"While German business is associated abroad with global brands such as Siemens, Daimler and SAP, (Moi ici: Algumas destas empresas grandes têm modelos de negócio que assentam no preço mais baixo, apesar do nome e prestígio, como a VW por exemplo, por isso, durante o consulado de Fritz Schroeder, ouvimos tantas notícias sobre o aperto de salários na Alemanha. Os media relatam tudo o que se passa nas empresas grandes, porque são grandes, porque empregam muita gente, porque dialogam ao mesmo nível com o poder político, porque são estrelas na bolsa, porque podem mandar recados, porque ... como o que se passa nas empresas grandes é o que é relatado, para todos os efeitos é o que se passa, é a norma, é a referência... como se aquilo que serve para as grandes pudesse servir para as pequenas. Ah! Convém recordar que as empresas grandes, as que facturam mais de mil milhões de Euros representam cerca de 0,0005% do total de empresas alemãs)  this economic renaissance is actually grounded in hidden champions such as Schoder GmbH and Linn High Therm GmbH, companies that employ anywhere from a couple of dozen to several hundred workers and that count their revenue in the millions, not billions.
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Mittelstand are dominant global players in valuable niches that are largely invisible to the average consumer—tools, parts and components—niches that nevertheless are critical to the manufacturing process.

...
Small and midsize companies make up nearly 80% of private-sector employment in Germany, the world's fourth-largest economy, and 98% of its 350,000 exporters. Mittelstand companies ship products to, on average, 16 different foreign markets. 

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Their philosophy: "We are always looking for niche markets,"

...

Though most Mittelstand are family owned and thoroughly rooted in old economy products, such as machine tools, many firms operate in a mode not unlike high-tech start-ups.
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"We have to constantly innovate, and we have to do it smarter and faster than competitors that have the benefit of a lower cost base," (Moi ici: Esta lição não foi dada na escola dos encalhados porque ainda não tinham sido escritos os "textbooks" que a descrevem, porque ainda não tinha sido desenvolvida a necessidade que a criou, assim, os encalhados não a conhecem, e têm dificuldade em a descobrir porque têm a largura de banda ocupada com o exemplo das empresas grandes, que é o que lêem nos jornais e revistas) says Mr. Linn, the 66-year-old founder of Linn High Therm, an industrial and laboratory furnace maker in the northern Bavarian town of Eschenfelden.
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Mr. Linn founded the company in 1969 with a small loan and a 550-square-foot rented workshop. He quickly developed a brisk business in manufacturing laboratory furnaces used to cast dental crowns and cavity fillings.
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Linn High Therm long ago exited that market, which is now flooded with hundreds of low-cost manufacturers. But it has continued to enter and dominate new and highly profitable niches, (Moi ici: Este é o truque, os encalhados só sabem mexer numa alavanca... a dos custos, logo, imploram por uma desvalorização que salve, pelo menos temporariamente, os modelos de negócio tornados obsoletos. À custa de tanto quererem salvar o passado, hipotecam o futuro) such as furnaces for making the fluorescent materials used as an anti-counterfeiting measure in bank notes, and in energy-saving light bulbs. The company has more than 90 registered patents to show for its strategy—nearly three for every four of its 125 employees."

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Trechos retirados de "The Engines of Growth"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XIX)

Há um postal de Greg Satell que recordo muitas vezes "Why Trends Are For Suckers". Sempre que alguém pega na evolução de um fenómeno vivo, um fenómeno não-newtoniano, e, com base no passado, projecta o futuro como uma continuação imperturbável desse passado... murmuro na minha visão do contra, "Trends Are For Suckers".
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Há meses que uso o título "Recordar Lawrence... nada está escrito" um pouco na mesma linha. Os que pegam no passado para prever o futuro, muito para lá do prazo de validade de uma previsão, assumem que o que se passou, que o que aconteceu no passado ficou escrito e será repetido para todo o sempre... tolice pegada.
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Hoje li:

• "How U.S. Lost Out on iPhone Work" (que aliás recomendo a todos os caviares que exibem os seus brinquedos da Apple)
• "A tale of Apple, the iPhone, and overseas manufacturing"
• "New York Times Tells Us Only Chinese Near Slave Labor Could Handle Steve Jobs’ Demands"

E fiquei admirado, ou talvez não, por nem uma única vez ter encontrado uma referência à insustentabilidade de manter este regime de trabalho no futuro, por nem uma única vez ter encontrado uma referência às novas tendências que vou encontrando no terreno, em Portugal, nas nossas indústrias tradicionais. 

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Em Mongo sempre existirão algumas Apples, por Apples rotulo empresas grandes que fazem milhões de unidades todas iguais para vender em todo o mundo, sejam de produtos inovadores, sejam de produtos maduros. Contudo, a maioria da economia será dominada pela diversidade, pelas tribos, pelas ondas, pelas modas, pelo desejo intenso de individualização.

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Por isso, também hoje li, e faz tudo parte do mesmo filme:

• "China No Match for Dutch Plants as Philips Shavers Come Home" e não estamos a falar de salários europeus baixos, estamos a falar do sétimo exportador mundial, estamos a falar do grande sucesso que é a economia holandesa.
• "The End of the China Cycle" relatório que sistematiza tanto do que temos escrito aqui no blogue e que temos sentido nos últimos anos nas PMEs exportadoras em Portugal

"China has rapidly grown to become the world leader in low cost manufacturing and is poised to become the  largest manufacturing in the world.

Much of the rapid growth can be attributed to the abundance of low cost labor which attracted large amounts of foreign direct investment and trade.

The large investments led to China becoming the central hub to low end, labor intense, and low value add product manufacturing.

Right now, the value proposition for many firms in China is disappearing as the competitive cost advantage is beginning to erode relative to other countries.

In addition, government policy and social issues are further compounding the complexity of doing business in China.

Many firms are now questioning the future of low cost manufacturing in China, in result, looking to define a new manufacturing footprint strategy."

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Entretanto por cá, os encalhados que não devem visitar uma PME exportadora há anos continuam a advogar a saída do euro... para salvar a economia nacional... quando, algures este ano, tivermos um saldo positivo na balança comercial falaremos sobre os bentos e o peso dos combustíveis e lubrificantes nessa balança comercial.

À atenção de Vítor Gaspar

Lê-se "Défice do Estado diminuiu quase 50% no ano passado" e só se repete: receita aumentou, receita aumentou, receita aumentou, saque aumentou, impostagem aumentou.
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Casa bem com:
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"An insatiable appetite is a symptom: There's a hole in the bucket. Something's leaking out. When a system (or a person) continues to demand more and more but doesn't produce in response, that's because the resources aren't being used properly, something is leaking.
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If your organization demands ever more attention or effort or cash to produce the same output, it makes more sense to focus on the leak than it does to work ever harder to feed the beast."
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Trecho retirado de "Insatiable"