Por que não experimentar o caminho menos percorrido?

A propósito de "Ginásios perderam 10% dos clientes e 14% da facturação" e a propósito de "Ginásios alertam que subida do IVA levará a muitos encerramentos" recordo o postal "Hotelaria e pensamento estratégico".
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A hotelaria faz promoções mixirucas e entra na guerra dos preços para tentar minimizar as perdas, mesmo a nível dos hotéis de luxo.
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O que eu proponho, o desafio que lanço aos ginásios... não, não é para todos, é para quem pode, é para quem tem arcaboiço para um projecto de transformação estratégica.
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O desafio que lanço é que alguns ginásios evitem seguir o caminho do abaixamento do preço e sigam o caminho menos percorrido.
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Não, não estou a dizer que têm de reduzir os custos, não não estou a dizer que não serão mais pequenos, estou a propor pensamento estratégico e montagem de um modelo de negócio concentrado em servir os clientes-alvo.
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Quem são os Vossos clientes mais rentáveis? São os do preço mais baixo? São os que discutem por causa de dez euros mensais?
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Por que é que os Vossos clientes mais rentáveis frequentam um ginásio? Qual é o conjunto de experiências eles querem retirar da frequência de um ginásio?
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Acham que eles abandonarão o ginásio se as suas expectativas se cumprirem e viverem as experiências procuradas?
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Nunca frequentei um ginásio, mas o exercício de caracterizar as experiências que os clientes-alvo procuram pode ser feito recorrendo à metodologia de formulação de uma proposta de valor.
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Rick Kash em "The New  Law of Demand and Supply" dá um excelente exemplo com o que aconteceu com a hotelaria malaia... não, não resolveram pagar as portagens aos hóspedes:
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"In the Asian financial crisis of the late 1990s, the price of Malaysian hotel rooms dropped with the currency. But travelers were few. Luxury hotels in Malaysia joined the price war and room rates there plunged.
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But James McBride, general manager of the Ritz-Carlton, saw a better way. He set out in pursuit of that segment of foreign travelers who wanted luxe treatment  and could now afford to buy it with devalued currency. McBride arranged to meet arriving flights with music, mimosas, and more. The Ritz-Carlton had its guests' baths drawn by butlers, and offered drinks and snacks served to the bathers. Technicians were available to fix ailing laptops and other electronic gizmos. In other words, the Ritz-Carlton pampered its high-paying guests.
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To offset their lower rates, the Ritz's rival hotels had been cutting luxuries, such as fresh flowers, lavish supplies of towels, and extensive staffs of personnel eager to please. The Ritz went the other way, keeping its charges high enough to pay for all the extras it offered. It did so because it knew that was the element that its targeted demand segment valued - in fact, treasured - the most.
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As a result, its occupancy rate in 1999 rose to 60 percent, up from 50 percent the previous year."
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Sentem que o Vosso ginásio não é mais um no meio do monte? Sentem que são capazes de fazer a diferença para os Vossos clientes-alvo? Por que não experimentar o caminho menos percorrido?
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Continua com o café e com os transportes.