Produção industrial nos países "ricos" (parte II)

A propósito do recente "Produção industrial nos países "ricos"", mão amiga chamou-me a atenção para um artigo do WSJ do passado dia 20 de Abril, "America Is Seeing A Stealth Boom In Manufacturing".

Algumas notas sobre o artigo.

"reshoring of apparel and furniture is fight against economic gravity, namely the massive labor cost advantage in other countries. It isn't clear what benefit to productivity or security the country gets in exchange for consumers' paying more for both.

"Do you want a facility that makes snow globes or one that makes semiconductors?" asked White. "Each takes money and time. It's better to be skating to where the puck is going. Nobody is talking about the snow globe of the future.""[Moi ici: Esta é uma formulação americana da minha crítica à ilusão de competir em volume contra países low-cost. Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost. Conseguem ver a relação com a opinião sobre a festa de Natal do filho de 5 anos? Não matemos os fabricantes de snow globes, mas deixemos-los morrer, não pensemos que o futuro pode ser construído sobre o seu sucesso. A pergunta do WSJ obriga a escolher: queremos salvar actividades industriais de baixo valor, apenas porque são "fábricas", ou queremos construir capacidades industriais difíceis de copiar?]

"industrial policy-that is, government intervention to help sectors deemed vital to national interest-should work in the direction of economic gravity, rather than against it, using many tools, not just one."[Moi ici: Como escrevi, "A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres." Isto relaciona-se com a conclusão de que proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo.] 

"The U.S. is good at making things that happen to be in big demand right now."[Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras das fábricas low-cost. Devem assumir papéis estratégicos distintos: inovação, qualidade, tecnologia, produtos técnicos, proximidade com clientes sofisticados, prototipagem e know-how difícil de copiar. O WSJ mostra que a indústria americana está a crescer onde há procura forte e onde os EUA já têm competências: inteligência artificial, centros de dados, semicondutores, aeroespacial, equipamentos eléctricos, energia e infra-estruturas críticas. Ou seja, não é uma recuperação industrial baseada em nostalgia; é uma recuperação industrial baseada em procura, capacidade instalada e competências existentes.]

"Since January 2025, manufacturing jobs have indeed fallen by about 100,000 workers, or roughly 0.6%. In the same period, though, manufacturing production rose 2.3%, and manufacturing shipments, unadjusted for inflation, climbed 4.2%." [Moi ici: Menos trabalhadores na indústria não significa necessariamente menos indústria. E não é porque a produção se tornou mais automatizada, mas porque o perfil da produção se deslocou para áreas de maior valor acrescentado. Recordo uma estória de golos.]

A nova indústria dos países ricos não se mede pela quantidade de gente dentro da fábrica, mas pela quantidade de conhecimento, tecnologia, capital, procura sofisticada e valor acrescentado que a fábrica consegue mobilizar. 

Produção industrial nos países "ricos"

Li o artigo "Manufacturing Is Not Leaving the Rich World". Alguns sublinhados:

"Policymakers, politicians, journalists, and other influencers must realize that manufacturing in rich countries is not declining. High-income countries continue to add more value-added in manufacturing than middle- or low-income countries. The world's richest countries are also the world's largest manufacturers. [Moi ici: Isto apoia a minha tese de que a indústria não desapareceu dos países ricos; apenas mudou de natureza. Menos volume, menos mão-de-obra directa, mais valor acrescentado, mais tecnologia e mais conhecimento incorporado]

...

So, while manufacturing's declining share of a country's employment and GDP are important indicators, they are not the whole picture. Manufacturing jobs may decrease because of automation and other technologies as well as increased labor productivity. And faster growth in other sectors may cause manufacturing's share of the GDP to decline. [Moi ici: Este é talvez o ponto mais próximo dos meus postais: menos emprego industrial não significa necessariamente menos indústria. Pode significar automação, produtividade superior e actividades com maior valor acrescentado por trabalhador]

...

Decisions like reshoring or nearshoring production or finding new suppliers in new countries are costly to execute and hard to reverse. They also have long-term consequences. Knowing that factories in the rich world have a viable future may directly influence these decisions. For example, executives can consider upgrading the strategic roles of their factories in rich countries by investing in them instead of assuming that these factories are in the wrong place." [Moi ici: As fábricas dos países ricos não devem tentar ser versões caras de fábricas low-cost; devem assumir papéis estratégicos diferentes: inovação, flexibilidade, qualidade, proximidade a clientes sofisticados, produtos técnicos, prototipagem, séries curtas e know-how difícil de copiar]

Ferdows desmonta a ideia simplista de que a produção industrial saiu do mundo rico. O que ele mostra é algo diferente: os países de rendimento elevado continuam a produzir mais valor acrescentado industrial do que os de baixo e médio rendimento, incluindo a China, e continuam atractivos para o investimento industrial. Ao mesmo tempo, têm menos empregos industriais, porque a produção é mais automatizada, mais produtiva e mais intensiva em conhecimento.

Isto encaixa directamente na minha tese de 2013: 

não se pode confundir menos trabalhadores na indústria com menos indústria. Pode haver menos gente na fábrica e, ainda assim, mais valor criado. Aliás, é precisamente esse o ponto doloroso da subida na escala de valor: produzir melhor, mais caro, com mais know-how incorporado, para clientes mais exigentes, normalmente implica menos volume e menos mão-de-obra directa.

Tenho escrito aqui no blogue, ao longo dos anos, que esta lógica aparece no caso do têxtil português: quando salários e custos sobem mais do que a produtividade física, os preços unitários têm de subir; as empresas de produtos básicos não conseguem competir com a Ásia, a Turquia ou Marrocos; as que sobrevivem são as que sobem na escala de valor, ficam mais pequenas e precisam de menos trabalhadores. Recordar o anichar.

Ferdows ajuda a corrigir a narrativa política. O problema não é trazer a indústria de volta, como se fosse possível recriar fábricas antigas, grandes, cheias de trabalhadores e assentes no volume. O problema é decidir que tipo de indústria ainda faz sentido nos países caros. E a resposta é: indústria com tecnologia, conhecimento, diferenciação, qualidade, propriedade intelectual, serviços associados, relação com o cliente e capacidade de resolver problemas difíceis.

É por isso que os exemplos da Michelin, do calçado inglês, dos nichos e dos têxteis técnicos japoneses fazem sentido. A Michelin não tenta defender produção em França com pneus massificados baratos; tenta defender com pneus de competição, aeroespaciais, novos materiais, polímeros e compósitos. Ou seja, baixo volume relativo, elevada complexidade, elevado valor acrescentado e barreiras à entrada.

A indústria não foge necessariamente dos países ricos; foge dos modelos de negócio pobres.

Os países desenvolvidos não perderam a indústria; perderam a ilusão de que podiam continuar a competir em volume contra países low-cost.

O que Ferdows acrescenta aos meus textos é a escala macro, de "big picture". Eu tenho mostrado, através de casos concretos, que empresas e sectores sobrevivem quando anicham, quando sobem na escala de valor e aceitam encolher. Ferdows mostra que, ao nível global, essa transformação não é uma excepção: é uma das razões pelas quais os países ricos continuam a ser grandes produtores industriais.

A implicação estratégica é dura, mas clara: para Portugal, proteger a indústria não deve significar prolongar artificialmente a vida de empresas presas ao preço baixo. Deve significar criar condições para que mais empresas façam a travessia rumo a produtos, serviços e relações de maior valor. Menos "quantos empregos industriais temos?" e mais "quanto valor industrial criamos por pessoa, por empresa e por unidade de capital?". 

Aliás, o último texto de Dominique Standbrook no The Times do passado dia 23, "Why Labour still can't shake off its ghosts of the 1970s", inclui este trecho impressionante:

"To be fair to [Tony] Benn, his commitments were deeply held, which meant he was deaf to advice even from his putative allies. In one diary entry from the summer of 1974, he recorded a conversation with the most powerful union boss in Britain, the Transport and General Workers' Union leader Jack Jones, who was commonly portrayed by the tabloids as a fanatical Marxist. "Nationalisation is no good. People don't want it," Jones told him. "Well," Benn replied, "we may have no alternatives if firms go bust." Jones said: "You don't want to do that. You don't want to save every lame duck.""

Enquanto a senhora gorda não canta...

O FT de ontem publicou "Michelin seeks innovation lead over China rivals", mais um texto que reforça a minha admiração e respeito pelo esforço estratégico da Michelin. 

Claro que nada está garantido, recordo o "É melhor agir enquanto ainda temos escolha" e "Fico a torcer para que este gigante consiga dar a volta nesta revolução".

"Group hopes new materials and high-end products can give its French plants an edge 

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tires developed there for the Moon buggy, endurance racing, and other high-spec products are the buttress the company is counting on to keep its plants in France alive, as Chinese rivals start to encroach on the industry.

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warning of a gulf in production costs with Asia that had made exporting mass-market products from Europe "virtually impossible".

To fight back, Michelin is focusing on high-end production in France and also expanding its research into new areas, including polymer composites or materials used in sealants or to coat fabrics, with new investments worldwide.

Although seemingly a niche market, these materials have applications spanning aviation to energy and construction, giving them "immense" potential, 

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Menegaux said focusing on cutting-edge technologies and high-value-added products was the only way of keeping manufacturing in France, given that the country's employment costs, inflation, and energy prices had "exploded" compared with Asia in the past six years.

"If we don't stay at this level of excellence, we'll disappear, he said."

A empresa reconhece que o modelo histórico — produzir em Clermont-Ferrand e exportar para conquistar o mundo — já não é viável para produtos massificados, devido às diferenças de custos face à Ásia.

A resposta da Michelin passa por concentrar, em França, a produção de maior valor acrescentado: pneus de competição, pneus aeroespaciais, pneus para missões lunares, tecnologias avançadas e novos materiais. Ao mesmo tempo, está a diversificar para polímeros, compósitos, revestimentos e materiais técnicos usados em sectores como a aviação, a energia e a construção.

A estratégia é clara: se Michelin não pode competir pelo custo, tem de competir pela excelência, pela tecnologia, pela especialização e pela capacidade de inovação.

Uma das ideias mais interessantes do artigo é que os produtos de maior potencial para a Michelin podem ser de baixo volume, mas de alto valor: pneus para competição, aeroespacial, missões lunares, compósitos, revestimentos e materiais técnicos. Recordar Daniel Priestley e o poder dos nichos:

Isto liga directamente ao que costumo escrever sobre mercados B2B especializados: baixo volume, requisitos técnicos elevados, barreiras à entrada, relações longas e menor sensibilidade ao preço.

Gosto do que a Michelin está a tentar fazer, não porque o sucesso esteja garantido, mas porque reconheço qualidade no processo de decisão. Não sei se a Michelin vai conseguir, mas prefiro uma empresa que se desconforta voluntariamente enquanto ainda tem opções a uma empresa que espera pelo incêndio para descobrir que já só lhe restam más escolhas.

Não vai ser fácil...

Na semana passada publiquei esta Curiosidade do dia e Sim, outra vez: "China-speed".

Julgo que este material dá para perceber o que quero dizer quando me refiro à diferença entre o "Carlos-cidadão" e o "Carlos-consultor".

Perante um desafio concreto, o Carlos-consultor pensa numa e com uma empresa em concreto. Há um desafio a ultrapassar, qual é o contexto, qual a vantagem competitiva, quem são os clientes-alvo, qual é a estratégia, que mudanças promover. Normalmente, passa por anichar, por subir na escala de valor e ... encolher no entretanto.

Neste outro postal da semana passada, Para reflexão , cito um caso concreto para ilustrar a vertigem da competição actual.

Entretanto, no Handelsblatt de ontem no artigo "Deutsche Industrie startet eine Technologieoffensive" podia ler-se (tradução do Google tradutor) algo como:

A Hannover Messe 2026 está a ser uma espécie de palco para uma tentativa de reposicionamento da indústria alemã num momento difícil. O contexto é exigente: encomendas fracas, pressão competitiva da China, custos elevados e sinais de perda de dinamismo industrial. Perante isso, muitas empresas estão a responder com uma “ofensiva tecnológica”, apostando em inteligência artificial, robótica, automação, digitalização e integração de sistemas. 

A feira surge, assim, não apenas como montra comercial, mas também como sinal da reorientação estratégica. Grupos grandes, o Mittelstand e institutos de investigação procuram mostrar que a resposta ao aperto competitivo não será simplesmente baixar os preços, mas sim aumentar a sofisticação tecnológica, a produtividade e a capacidade de integração, o tal "subir na escala de valor". 

No fundo, a mensagem central é esta: a indústria alemã sente a pressão, sabe que perdeu terreno em vários domínios, mas está a tentar defender-se e reinventar-se através de uma nova vaga de intensidade tecnológica.

OK, esta é a via do Carlos-consultor. 

Então, qual é o assunto? 

O Carlos-cidadão pensa para lá de uma empresa em particular e sabe que, se o futuro é o anichamento, e é, e se sabe que, ao par do anichamento, está o encolhimento das empresas, tal como o calçado e o têxtil mostraram na última década e meia em Portugal, como é que a sociedade vai reagir a uma vaga de despedimentos por causa do anichamento necessário, depois somam-se os despedimentos por causa da IA. Numa sociedade não-socialista a coisa resolve-se facilmente, numa sociedade para-socialista como é a UE, cheia de medo da destruição criativa, não vai ser fácil.

Que escolha?

O jornal El Economista de ontem publicou "El 57% de los españoles prioriza la compra de marca blanca".

"Un 70% seguiría eligiéndola aunque bajaran los precios 

El fenómeno de las enseñas del distribuidor se ha consolidado de forma estructural en España, donde un 57% de los consumidores ya aseguran que solo compran productos de marca blanca o que componen de forma mayoritaria sus cestas de la compra. 

...

 El estudio indica además que el 70% de los españoles mantendría o aumentaría su compra de marca de distribuidor ante una hipotética bajada de precios, mientras que solo un 16% volvería mayoritariamente a marcas de fabricante. Este porcentaje es aún mayor cuando se plantea un escenario de estabilidad de precios, en el que el 84% reconoce que no variaría o incluso reforzaría su nivel de compra de marcas blancas."

Uma PME pode ler estes dados de duas maneiras ao mesmo tempo: como sinal de perigo e como sinal de oportunidade.

O perigo é claro. Em Espanha, a marca branca deixou de ser apenas um refúgio de crise ou uma escolha táctica de preço. Para muitos consumidores, passou a ser um hábito estável, quase uma preferência normal. Isso muda o jogo. Se 70% continuariam a comprá-la mesmo com a descida de preços, então já não estamos apenas perante a sensibilidade ao preço. Estamos perante aceitação de qualidade suficiente, confiança no distribuidor e erosão do valor percebido de muitas marcas de fabricantes. Para uma PME que vive num espaço intermédio — nem é a mais barata, nem é claramente distinta — isto é uma ameaça séria. Pode ficar esmagada entre a eficiência da marca branca e a força das marcas realmente fortes.

Mas há também oportunidade. O crescimento da marca branca mostra que o consumidor está mais aberto a experimentar, a rever preconceitos e a aceitar novos mapas de valor. Para uma PME, isso abre três caminhos:

• Pode fornecer marca branca, se tiver escala, consistência e disciplina operacional. 
• Pode fugir da comparação directa, subindo de quadrante e oferecendo algo claramente diferente - em origem, formulação, desempenho, serviço, embalagem, especialização ou identidade. 
• Ou pode ocupar nichos que a marca branca serve mal: pequenos lotes, segmentos específicos, resposta rápida, conhecimento técnico, história ou comunidade.

As ameaças principais são conhecidas: comoditização, pressão sobre as margens, maior poder do distribuidor e a ilusão de ter marca quando se tem apenas nome. A resposta começa por uma escolha clara: em que jogo a PME quer jogar? Fornecedor eficiente? Marca própria distintiva? O erro é ficar no limbo. Quando a marca branca deixa de ser plano B e passa a ser uma escolha confortável, a pergunta estratégica torna-se particularmente dura: somos apenas comparáveis ou preferíveis? É dessa resposta que depende grande parte do futuro.

Os nichos são um negócio muito interessante

No passado dia 7 de Março, o FT publicou o artigo "Why niche fragrances are big business".  

Um artigo que remete rapidamente para o esquema que aprendi com Daniel Priestley:

"We don't have a budget in terms of ingredients. Very often in the more commercial fragrances, you have a brief to create a fragrance with a dollar per kilo of components. We don't," says Patrice Béliard, the recently appointed chief executive of Artessence, the small Paris-based group that owns Marly and Initio, another perfume brand.

That ethos comes with a hefty price tag of €175 and above per bottle, but it is one that shoppers seem happy to indulge. In a flat global beauty market, fragrances are growing at about 3 per cent, according to Circana. Niche fragrances - the category of high priced, highly concentrated and limited production fragrances - are growing at roughly four times that rate per year. Today niche perfumeries such as Creed, Amouage and Byredo have grown to account for about a fifth of the global fragrance market, from roughly 5 per cent pre-pandemic, according to Boston Consulting Group."

O fenómeno é impulsionado por consumidores que procuram produtos mais exclusivos e personalizados, incluindo a tendência nas redes sociais de “fragrance wardrobing”, isto é, possuir vários perfumes diferentes para diferentes momentos ou estilos.

Mais um exemplo de um mercado em que competir com produtos premium e diferenciados pode ser muito mais lucrativo do que competir em preço.

Clubes nocturnos - Inovar é mudar de quadrante, não só de produto (parte XI)

Parte I, Parte II, Parte III, Parte IV, Parte V, Parte VI, Parte VII, Parte VIII, Parte IX e Parte X.

É preciso estar sempre a fazer esforço para fugir do quadrante 1, ao mínimo sinal de descanso, volta-se a rolar para o quadrante 1 facilmente. Red Queen effect ao vivo e a cores.

É interessante como se podem encontrar exemplos sobre estratégia em todo o lado, ao vivo e a cores. 

Aqui escrevo sobre clubes nocturnos. Não os conheço nem os frequento, mas encontrei este artigo, "A revolução dos clubes noturnos", e desconfiei logo que seria sobre estratégia e não me enganei.

"A experiência noturna encontra-se num momento de profunda revolução. Acho que não preciso de o dizer. Todos nós que sempre gostámos de sair à noite, de beber um copo, dançar e de nos divertirmos já não o conseguimos fazer da mesma forma ou com o mesmo prazer, segundo os padrões a que nos habituámos. Parece que andamos sempre à procura de algo que já não existe e chegamos sempre a casa com a sensação de que perdemos o nosso precioso tempo. Por vários motivos que se complementam. Talvez a forma como vemos a noite esteja desatualizada, a oferta também mudou e por isso também os nossos hábitos se adaptam. 

...

Os clubes noturnos tornaram-se preguiçosos e é por isso que se diz que estão em vias de extinção. Diz-se não, a realidade é que por toda a Europa vão fechando cada vez mais discotecas ano após ano e novas aberturas são residuais. Porquê? Porque os espaços deixaram de apostar em conceitos diferenciadores, abdicaram das animações e das produções próprias, escolhem cada vez mais a mesma música sem que se possam distinguir através da curadoria musical, deixaram de se preocupar com o perfil do cliente e deixaram tudo nas mãos dos promotores. Descaracterizaram os lugares e “venderam-se” ao facilitismo e a quem lhes promete encher a casa, como se fosse um caixote ou um cabaz de compras. Isso fez com que as noite se tornassem todas iguais, monótonas, desenxabidas e pouco estimulantes. 

...

As discotecas e os clubes estão em crise? Estão. Mas não irão desaparecer, aliás antevejo que regressem com toda a força, começando através de nichos de mercado para evoluir depois. Só precisam de perceber onde erraram e apostar diferente nesta revolução que os projete para o futuro."

Aqueles dois sublinhados a amarelo são ouro. O primeiro, porque trata de um dos temas mais importantes no mundo da estratégia: determinar (eu escrevi "determinar"; quem me conhece sabe o quanto gosto de distinguir determinar de identificar) quem são os clientes-alvo. O segundo,  porque é também um dos meus ângulos de abordagem ao desafio de mudança de quadrante, o anichar. 

O artigo defende que as discotecas tradicionais estão em declínio porque deixaram de oferecer experiências diferenciadas, tornaram-se preguiçosas na curadoria, na animação e no conceito, e passaram a depender excessivamente de promotores. A mudança nos hábitos sociais, tecnológicos e de mobilidade acelerou essa crise, mas não a explica por completo. O autor argumenta que os clubes não vão desaparecer, mas só regressarão se aprenderem com os erros e apostarem em nichos e novos formatos vividos como “revolução” da noite.

Pelo que percebo do autor, isto não é uma crise de procura; é uma crise de proposta de valor. O texto desmonta bem a narrativa cómoda de “as pessoas já não saem”. Saem, só não saem para coisas banais. O problema não é a noite; é a falta de uma proposta memorável.

A ideia de regressar "pelos nichos" é correcta. Grandes modelos indiferenciados não se reinventam; são substituídos. A reconstrução faz-se sempre a partir de pequenos públicos exigentes. Seja nos clubes nocturnos ou na indústria.

Quando os clubes entregaram a curadoria, a experiência e a relação com o cliente aos promotores, deixaram de ser marcas e passaram a ser meros contentores logísticos. Isso é fatal em qualquer indústria criativa. Não se pode abdicar da identidade.

No fundo, este artigo é um retrato de um negócio preso no Quadrante 1:

• Competição por volume ("encher a casa"); 
• Indiferenciação total da oferta; 
• Preço implícito como critério de decisão;
• Substituibilidade extrema ("todas as noites iguais". Playlists iguais. Pessoas iguais. Emoções fracas. Memória zero.

Quando o autor fala de clubes tratados como "caixotes ou cabazes", está a descrever exactamente a comoditização. Na Parte II escrevi "O mercado premium não compra apenas azeite; compra significado." Foi exactamente isso que aconteceu à noite. Continuou a vender metros quadrados, decibéis e copos. Quando devia estar a vender experiência, narrativa e pertença.

A "revolução" de que ele fala não é tecnológica nem geracional - é estratégica:

• passar de espaço para experiência;
• de música genérica para curadoria;
• de público indiferenciado para tribos;
• de recorrência forçada para desejo

O texto acerta no diagnóstico, mas fica aquém na implicação mais dura: muitos destes clubes não vão transitar de quadrante; vão simplesmente desaparecer, porque não têm nem cultura, nem capital simbólico para isso.

E isso não é uma tragédia. É selecção estratégica. 

Quando se fala em "regressar pelos nichos", convém dizer as coisas como são: não é uma opção elegante — é a única saída possível.

Nenhuma organização faz um salto directo do Quadrante 1 para o Quadrante 4. O caminho começa sempre pequeno, exigente, quase invisível. Um público que não quer tudo. Quer aquilo.

O futuro não pertence a quem agrada a todos, mas a quem é claramente escolhido por alguns.

Um equívoco.

O WSJ publicou "U.S. Manufacturing Is in Retreat" a 04 de Fevereiro. O artigo começa assim:

"The manufacturing boom President Trump promised would usher in a golden age for the U.S. is going in reverse. After years of economic interventions by the Trump and Biden administrations, fewer people work in manufacturing than any point since the pandemic ended.

...

A White House spokesman noted that manufacturing productivity ticked upward in recent quarters and that workers' wage hikes outpaced inflation over the past year."

Com base na minha experiência, o artigo labora num equívoco: a ideia de que o “reshoring” é, acima de tudo, um fenómeno geográfico. Como se bastasse deslocar um ponto no mapa para fazer regressar um passado industrial que já não existe. Mesmo quando actividades produtivas regressam, regressam transformadas. Fábricas mais pequenas, altamente automatizadas, com muito menos pessoas e profundamente ligadas a cadeias globais de fornecedores, tecnologia e conhecimento. Não regressam para recriar a Detroit dos anos 60. Regressam para operar num sistema económico completamente diferente.

O verdadeiro “reshoring”, se quisermos usar o termo, é cognitivo. Está na forma como se desenham processos, como se integra tecnologia, como se pensa a produtividade e, sobretudo, como se cria valor para o cliente. É aí que muitas análises falham: continuam a medir sucesso industrial em número de trabalhadores ou metros quadrados construídos, quando o jogo já se joga noutro tabuleiro.

Este ponto liga directamente a algo que tenho defendido há muito tempo: subir na escala de valor quase nunca implica unidades produtivas maiores. Pelo contrário. Empresas que competem em valor — e não em custo — tendem a produzir menos, não mais. Não vivem de produção em massa, nem de economias de escala clássicas. Vivem de diferenciação, de conhecimento incorporado, de capacidade de resolver problemas específicos de clientes específicos.

Veja-se o contraste entre uma fábrica desenhada para produzir milhões de unidades indiferenciadas e uma unidade mais pequena que produz componentes críticos, personalizados, difíceis de substituir. A segunda emprega menos pessoas, ocupa menos espaço e aparece pouco nas estatísticas vistosas. Mas captura mais margem, é mais difícil de deslocar e está mais protegida da concorrência por custo. O seu negócio não é volume. É valor.

É por isso que a obsessão política com “trazer empregos industriais de volta” soa cada vez mais deslocada. Não porque o emprego não importe — importa, e muito — mas porque insistir numa lógica de quantidade impede a discussão sobre qualidade. Impede perguntar que tipo de indústria, com que papel na cadeia de valor e com que proposta económica.

Nichos, relações e diferenciação

A propósito de "Loja de música Piranha resiste há 30 anos no Porto graças a um "nicho muito fiel"" há aqui uma lição mais ampla, válida muito para além da música.

Num mundo moldado pela internet e pelo streaming, a comoditização deixou de ser uma ameaça futura para se tornar o estado normal dos mercados. Quando o acesso é instantâneo, global e praticamente gratuito, o valor deixa de estar no produto em si e desloca-se para tudo o que o rodeia: contexto, curadoria, identidade, pertença. É aqui que a noção de nicho deixa de ser uma opção romântica e passa a ser uma condição de sobrevivência.

A internet fez duas coisas em simultâneo: ampliou brutalmente a oferta e esmagou a diferenciação baseada apenas no preço ou na escala. No caso da música, o streaming tornou quase irrelevante a posse do conteúdo. Quando "tudo está disponível", competir pelo mainstream significa entrar numa corrida para o fundo, onde vence quem tiver mais volume, mais capital e maior tolerância a margens mínimas. Para a esmagadora maioria das organizações — pequenas, independentes ou simplesmente humanas — essa corrida é perdida à partida.

O nicho surge como a alternativa racional. Não porque seja pequeno, mas porque é delimitado por escolhas claras. Um nicho implica dizer não: não a todos os clientes, não a todas as tendências, não a todas as oportunidades aparentes. Em troca, permite dizer um sim muito mais forte a um grupo específico de pessoas que se reconhecem naquela proposta, naquele gosto, naquela linguagem e naquela visão do mundo. Esse "sim" é o que cria lealdade — e lealdade é o oposto da comoditização.

"O aparecimento da Internet - e, com ela, da pirataria - foi um 'rombo' para a Piranha, que hoje vive tanto da clientela fiel como das encomendas 'online'.

"Sustentável ainda é, senão não estaríamos aqui há 30 anos. Nós exploramos um nicho e temos a perfeita noção que é um nicho muito pequeno. Mas esse nicho muito pequeno, felizmente, ainda é muito fiel", conta, falando numa legião não "fanática no mau sentido", mas "fiel" e "que continua a gostar do que é físico, do que tem qualidade".

Em termos de géneros, a Piranha foca-se sobretudo no espectro do 'post-punk', 'punk', e gótico até às "500 mil vertentes" do metal, e "mais recentemente aqueles subgéneros'darkwave', 'synthpop', essas coisas todas"."

O caso da loja de música Piranha, no Porto, é particularmente elucidativo. Sobrevive há 30 anos num sector devastado primeiro pela pirataria e depois pelo streaming, precisamente porque nunca tentou ser tudo para todos. Assumiu desde cedo um posicionamento alternativo, focado em géneros específicos, formatos físicos e numa comunidade que valoriza a qualidade, o conhecimento e a identidade cultural. Como o próprio fundador reconhece, trata-se de "um nicho muito pequeno", mas também "muito fiel" — fiel ao ponto de sustentar a loja ao longo de três décadas, apesar de todas as disrupções tecnológicas.

Em mercados comoditizados, a sobrevivência não vem de fazer mais rápido ou mais barato, mas de fazer algo que não seja facilmente comparável. O nicho cria assimetria: torna a comparação difícil, desloca a conversa do preço para o significado, e transforma clientes em participantes. Não é um escudo contra a mudança — é uma forma de a atravessar com intenção.

No fundo, a internet e o streaming não mataram os pequenos; mataram os indiferenciados. Os que escolheram um nicho, aceitaram as suas limitações e cultivaram uma relação profunda com o seu público continuam a encontrar espaço. Pequeno, sim. Mas suficientemente sólido para resistir.

Tratados como Figos (parte III)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2) e parte (II e 3/4).

O Japão deixou há muito de competir em têxteis de baixo custo. A produção massificada emigrou para a China, para o Sudeste Asiático e para o Bangladesh. Ainda assim, a Matsukawa Rapyran — fundada há mais de um século — não apenas sobreviveu: modernizou-se, especializou-se e hoje paga salários dignos porque vende exactamente onde o preço deixa de ser o único critério. Fê-lo através de uma combinação de nicho, integração e reputação. Em vez de disputar a t-shirt de dois euros, orientou-se para tecidos e artigos de maior valor acrescentado, com qualidade de tecelagem elevada, desenho cuidado e identidade cultural “made in Japan”. 

Hoje, o coração do negócio é B2B e técnico: a empresa tece labels/etiquetas de marca em gamas que vão da alta à ultra-alta densidade, capazes de reproduzir logótipos e padrões finos com precisão. Acrescenta “inteligência” ao tecido com soluções funcionais como QR codes tecidos (patente JP-5038915), numeração/serialização e códigos de barras, bem como fios com propriedades desodorizantes (M-Clear) e 100% reciclados (PET) para aplicações em gestão de activos, uniformes e indústrias que exigem rastreabilidade e sustentabilidade.

Para sustentar a reputação e ampliar a marca junto do consumidor, a empresa desenvolveu uma linha B2C sob a insígnia Rapyarn Ribbon: ribbons de várias larguras e padrões e pequenos artigos feitos com ribbon — carteiras/bolsas, camera straps, fukusa e outros acessórios — vendidos a preços que reflectem um posicionamento artesanal-premium. Outras lojas próprias e parcerias (ORI-EN, Fu-Wappen, Minne) oferecem máscaras, omamori, emblemas e chaveiros, reforçando a ligação entre a tradição local de Fukui/Echizen e um design contemporâneo que o público reconhece.

É assim que a Matsukawa Rapyran permanece competitiva: não porque concorra com o Bangladesh, mas porque ocupa um espaço próprio onde qualidade, design, funcionalidade e tradição permitem praticar preços compatíveis com salários competitivos. A integração vertical reduz desperdícios e falhas; a automação sustenta produtividade; a diferenciação técnica — densidades elevadas, QR tecido, fios funcionais e reciclados — resolve problemas concretos de clientes empresariais; e a narrativa “Echizen-ori / feito em Fukui” dá coesão à marca. Resultado: uma empresa centenária que soube evoluir do volume para o valor, do barato para o criterioso — e que prova, com factos, que herança cultural e inovação podem caminhar lado a lado com lucro.

Tradução de trechos a partir da página da Matsukawa Rapyran na internet.

Tratados como Figos (Parte II e 3/4)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2).

Eu bem quero avançar para a parte III, para descrever a composição em concreto da oferta da Matsukawa Rapyarn. Contudo, outras prioridades impõem-se.

O Jornal de Negócios publicou "Espanhola Nextil prestes a fechar compra de três têxteis em Portugal" o que despertou a minha curiosidade. Uma empresa têxtil espanhola quer comprar empresas em Portugal? Qual o segredo para o seu sucesso? Sobretudo agora que tantas empresas fecham.

A empresa tem origem em 1954, quando a Dogi abriu a primeira fábrica em El Masnou (Barcelona). Ao longo dos anos operou como Dogi International Fabrics, S.A., especializada no fabrico de tecidos elásticos para lingerie, swimwear e sportswear. Em meados da década de 2010, a marca alterou o nome para Nextil / Nueva Expresión Textil como parte de uma reestruturação estratégica e reorientação do negócio. 

Em 2009, a Dogi entrou em suspensão de pagamentos na sua parte espanhola, com dívidas substanciais, o que forçou uma recapitalização para garantir a continuidade da operação. 

A partir dessa crise, a empresa passou por uma profunda reestruturação:

• Passou por uma reorganização dos negócios, focando-se nas unidades mais rentáveis e desinvestindo ou fechando as menos eficientes.
• Transferiu a sua sede da Catalunha para Madrid em 2017, num contexto de instabilidade política catalã, alegando também optimização operacional e relações com investidores.
• Unificou produção espanhola das unidades Dogi e Ritex em El Masnou, no novo centro que opera como NEFE (Nextil Elastic Fabrics Europe).
• Em tempos mais recentes, sob nova liderança (César Revenga desde 2023), a Nextil conseguiu reverter prejuízos, reduzir dívidas e retomar a rentabilidade. 
• A empresa está a expandir-se internacionalmente, com operações na Guatemala e crescente presença em Portugal para produção de vestuário de luxo.

Qual o modelo de negócio e posicionamento?

• A Nextil opera hoje de modo verticalizado: desde o design do tecido até à confecção da peça.

• Tem várias divisões de produto: luxo, desporto, banho, íntima e médica. Ou seja, nichos.

• Nos seus objectivos estratégicos está a aposta na sustentabilidade e inovação, certificações como OEKO-TEX, GOTS, entre outras, e desenvolvimento de tinturaria sustentável (Greendyes) como diferencial.

Desafios actuais e oportunidades

• A Nextil, como muitos grupos têxteis europeus, enfrenta forte concorrência global, especialmente da Ásia, onde os custos de produção podem ser muito mais baixos. Para contrabalançar, ela aposta em nichos de valor acrescentado, luxo e têxteis técnicos. 

• Recentemente a empresa alcançou lucro após anos de perdas, o que indica que a reestruturação está a dar resultados.

• Ambiciona atingir mais de 100 milhões de euros de facturação até 2026, diversificando produção fora de Espanha e focando-se em mercados estratégicos como os EUA.

• Um ponto crítico será manter competitividade frente à pressão de custo, sem perder o foco em inovação, sustentabilidade e diferenciação.

A metamorfose da Dogi em Nextil mostra o dilema de muitas empresas têxteis europeias: a concorrência asiática empurra para baixo os preços, e a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização. É um percurso arriscado, cheio de contradições, mas inevitável se a indústria quiser sobreviver fora da lógica da simples competição por custo.

BTW, até sou capaz de imaginar uma ou duas destas empresas que a Nextil quer comprar.

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

Tratados como Figos (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa têxtil consegue operar no Japão? Olhemos para a imagem do Flying Geese:

O Japão é o país A. Em 1950 era o maior exportador mundial de têxteis.

Nas décadas de 1950 e 1960, o Japão tornou-se o maior exportador mundial de têxteis, empregando mais de 1,3 milhão de trabalhadores em dezenas de milhares de fábricas. A proposta de valor era simples e directa: produção em massa a baixo custo, assente no algodão, na seda e, cada vez mais, em fibras sintéticas como o nylon e o poliéster. O grande objectivo era exportar para os Estados Unidos e para a Europa, ao mesmo tempo que o consumo interno aumentava com a prosperidade do pós-guerra.

Nos anos 1970 e 1980, o sector entrou em fase de maturidade, com cerca de 60 mil empresas e 1,1 milhão de trabalhadores. Perante a concorrência crescente da Coreia do Sul e de Taiwan, o Japão reposicionou-se: deixou de apostar apenas no volume e procurou competir pela qualidade e pela diferenciação. Investiu em fibras químicas e tecidos técnicos, manteve a liderança em inovação, mas começou a sentir o peso das restrições comerciais impostas pelo Ocidente. Uma Nota: O "ataque" às empresas do sector têxtil é feito em duas frentes: a externa com a concorrência de países mais baratos; e a interna com a concorrência de outros sectores para "roubar" trabalhadores. E esse é o significado da evolução horizontal para cada país no esquema dos Flying Geese. A concorrência internacional não permite a um sector acompanhar os outros nos salários porque não consegue aumentos de produtividade que os sustentem. O sector encolhe porque perde mercado com a concorrência internacional e porque perde trabalhadores.

A partir da década de 1990, com o colapso da bolha económica e a aceleração da globalização, o sector entrou em crise profunda. O número de trabalhadores caiu para 600 mil em 1999 e para menos de 250 mil em 2015. A maior parte da produção em massa foi deslocalizada para outros países da Ásia, e o Japão passou a ser importador líquido de vestuário. Para sobreviver, as empresas que resistiram tiveram de apostar em produtos de alto valor acrescentado: fibras especiais, tecidos antirugas, têxteis técnicos para o automóvel e para a medicina, bem como nichos da moda de luxo.

Hoje, o sector representa cerca de 3,5 mil milhões de ienes (dados de 2015), com cerca de 15 mil empresas e aproximadamente 250 mil trabalhadores, (segundo o Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão existem cerca de 9,4 mil empresas fabricantes de vestuário e cerca de 5,2 mil fabricantes de tecidos e fibras). A proposta de valor assenta na inovação tecnológica, mas também na tradição e na sustentabilidade. O Japão é uma referência em fibras de alta performance — poliéster avançado, fibra de carbono, nanofibras, têxteis inteligentes — e, ao mesmo tempo, valoriza a sua herança cultural, com o renascimento de tecidos artesanais e a reinvenção do quimono como peça de design.

Em poucas décadas, o Japão passou de campeão da produção em massa nos anos 1950 para especialista em inovação e tradição no século XXI. Perdeu escala, mas manteve relevância mundial graças à tecnologia, à qualidade e à diferenciação.

Em linha com o que escrevo aqui há anos: anichar, anichar, anichar.

Se recordarmos o que escrevi recentemente sobre a evolução do têxtil em Portugal, Se unirmos os pontos que imagem aparece?

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

 

Anichar, ao vivo e a cores

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Portugal?

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Inglaterra? 

Espera! Ainda produzem sapatos em Inglaterra? Sim, assim como na Alemanha. Só que os sapatos produzidos em Inglaterra por ingleses são em pequena quantidade, quando comparados com a produção portuguesa, são para nichos e são vendidos a um preço muito alto.

O FT de ontem publicou um artigo, "Bring back the leather dress shoe" que trazia a foto de um par de sapatos vendidos a ￡540 o par.

O artigo defende o regresso do sapato clássico de couro com sola Goodyear-welted, em contraposição ao domínio dos ténis/sapatilhas. O autor descreve como marcas britânicas tradicionais continuam a produzir calçado artesanal e duradouro, sublinhando a qualidade, a reparabilidade e o conforto superior destes sapatos face aos ténis/sapatilhas descartáveis. São também apresentados argumentos de sustentabilidade, com destaque para a possibilidade de recauchutar e reutilizar sapatos de couro durante anos, evitando desperdício. O texto sugere que, apesar da moda actual dos ténis/sapatilhas, há sinais de regresso aos sapatos de qualidade, tanto por razões estéticas como ambientais e de saúde.

O meu ponto é a necessidade de subir na escala de valor:

• e coragem para dizer a verdade?
• Ousar olhar para o nicho - o poder dos números
• Nicho vs comoditização

Por exemplo, de acordo com o 2019 World Footwear Yearbook, a produção anual de sapatos de cada país era:

• Portugal . 80 milhões de pares
• Reino Unido - 5 milhoes de pares

O modelo inglês de trabalhar para nichos de elevado valor acrescentado tem outra fonte de rendimento, para além da produção:

""We make around 100,000 pairs of Goodyear welted shoes at our factory every year," says James Fox, head of marketing and ecommerce at Crockett & Jones. "Currently, we get between 8,000 and 10,000 pairs of shoes back for repair from our customers annually."

...

"Just under half the people who buy from us send shoes back for refurbishment," says Little. "They do it five or six times. Then we have a range called Back on the Road where we take battered shoes that might be 20 years old, patch them up and add a new sole. When we've got 100 pairs, we have an online sale. They sell out within the hour.""

e coragem para dizer a verdade?

Li no JN da passada terça-feira, "Indústria do calçado aposta na formação de jovens e reforça presença nos EUA."

O artigo sobre a indústria do calçado centra-se no défice de mão de obra jovem, na formação e na atracção de talento, mas quando refere “competitividade” não fala em produtividade. O discurso gira em torno de tornar o sector atractivo e de preservar o saber artesanal, mas não em como produzir mais valor com os mesmos recursos. E sem mais valor ... não há jovens, ponto.

Em Falta a parte dolorosa da transição mostro que, sem aumentos de produtividade, apoiar empresas e sectores para "serem competitivos" apenas prolonga o problema: salários baixos, dependência de mão de obra barata e ausência de investimento em tecnologia.

Em Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura denuncio como o termo competitividade foi/é deturpado: 

• pode significar enriquecer via produtividade, 
• mas também pode servir para justificar cortes salariais, como no Uganda, onde "competitividade" se tornou sinónimo de empobrecimento

Em Competitiveness compass. Be careful what you wish for explico que países como a Alemanha e o Japão caíram no mesmo erro: usar "competitividade" como dogma, confundindo-a com cortes de custos, em vez de investir no numerador da equação da produtividade. 

Quando um artigo, ou pior um sector económico, fala de competitividade e ignora a produtividade, está na prática a referir-se apenas ao denominador da equação da produtividade - isto é, reduzir custos, salários ou expectativas. Isto conduz a um ciclo de empobrecimento:

• salários baixos passam a ser vistos como condição de sobrevivência;
• como não há ganhos de produtividade, bons salários parecem incompatíveis com a competitividade;
• o sector deixa de atrair talento jovem, reforçando o círculo vicioso.

O discurso da competitividade no calçado, se fosse só no calçado ..., sem referência explícita à produtividade, repete o erro que não me canso de denunciar no blog:

• Competitividade sem produtividade = empobrecimento.
• Para pagar bons salários é preciso atacar o numerador (inovação, tecnologia, novos modelos de negócio, produtos de maior valor acrescentado).
• Se se insiste no denominador, Portugal arrisca transformar a "força" do calçado (artesanato + tradição) numa armadilha de baixos salários e envelhecimento da força de trabalho.

E volto aos números de Priestley, e volto ao anichar e volto à festa de Natal do filho de 5 anos, aka DVD leadership team. Qual é o governo ou associação com coragem para dizer a verdade?

Enterrar a cabeça na areia não resolve ...

Quando escrevo aqui sobre os Flying Geese:

explico por que é que o Japão deixou de ser uma potência no têxtil... ainda é, mas para nichos, ou porque St. Louis já não tem calçado. Acham mesmo que o calçado ou têxtil português consegue fazer melhor do que o Japão ou os Estados Unidos? Só vão sobreviver as empresas que anicharem. Isso só não acontece mais rapidamente porque os governos, estribados nos fundos da UE, vão atrasando o inevitável.

"A indústria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. É fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens..."

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

"Alguém convencionou que era duro e mal pago... O ofício é nobre."

Aquele "Alguém convencionou que era duro e mal pago" tira-me do sério... e como é que as pessoas pagam a renda ou o empréstimo da casa? 

Vanity metrics é para egos

Ontem, durante a minha caminhada matinal fui atraído por este texto no Facebook:

Por um lado, fez-me recordar a parte da conversa de sexta-feira com o parceiro das "conversas oxigenadoras" sobre "vanity metrics".

Alterando um pouco a frase de Alex Hormozi (daqui) "Getting people to buy is NOT the objective of a business." Posso escrever: "Getting people to know you is NOT the objective of a business."

Que as pessoas nos conheçam pode ser bom para o ego, mas não se traduz em resultados para o negócio. Lembram-se do título do famoso livro de Hermann Simon? 

Eu ajudo, "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders." Again, ser conhecido do grande público pode ser bom para o ego, mas irrelevante para o sucesso do negócio. 

Há meses, ao começar a leitura do fabuloso livro de Will Guidara, salientei:

"Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?"

Há muitos anos aqui no blogue salientei o uso por um suíço deste tipo de concursos para subir na escala de valor com o seu azeite produzido em Portugal:

"Este azeite competiu e ganhou. O Risca Grande Virgem Extra venceu o primeiro prémio do Concurso de Azeites Biológicos da BIOFACH 2009 em Nuremberga, na Alemanha."

Há dias no postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números" usei os números de Daniel Priestley para chamar a atenção para o poder de compra de 10% do mercado:

"Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço."

Voltemos agora ao texto do Facebook. Estes resultados, para esta coudelaria e outras na região, porque há sempre um efeito de spillover, real ou imaginado, são uma via para a subida na escala de valor, uma via para o segmento do luxo.

BTW, a Dressage Plus de Vasco Freire já está na elite, mas vivemos no reino da Rainha Vermelha, quem pára acaba como os fidalgos arruinados que sofrem do fenómeno do hollowing.

Para as PME, a pergunta que fica é simples: vão continuar a correr na mesma roda da Rainha Vermelha, sempre a esforçar-se para não ficar para trás, ou vão escolher o caminho mais exigente — o dos nichos, do luxo, da diferenciação e da verdadeira criação de valor?

🚀 O mercado já mostrou: quem ousa subir na escala de valor deixa de ser mais um na multidão e passa a ser insubstituível.

NOTA: Nunca esquecer "Perceber a necessidade de sair do carreiro." Assim, quando de um lado temos produtos comoditizados e concorrência por preços baixos, o “David” deve procurar perceber se "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable." Rory Sunderland anda agora a falar de algo que este blogue, desde o seu início, tem apresentado como solução para as PME, "reverse benchmarking", ou de outra forma: quando todos fazem zig, a PME faz zag (sair do carreiro). O segredo é este: quando todos competem por ser “melhores” no mesmo critério, a PME pode destacar-se por ser “diferente” — e muitas vezes isso é mais valioso do que ser “melhor”. BTW, melhor para quem, melhor segundo que critério, melhor em que circunstâncias? 

... ou a focar para crescer?

Quando digo que as PME têm de anichar e encolher, muitas vezes cito o exemplo da Apple à beira da falência, "waiting for the next big thing" onde se pode ler:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.

...

What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.

...

Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers."

Agora leio "If You Think Downsizing Might Save Your Company, Think Again":

"We found that downsizing firms were twice as likely to declare bankruptcy as firms that did not downsize. While downsizing may be capable of producing positive outcomes, such as saving money in the short term, it puts firms on a negative path that makes bankruptcy more likely. While not always fatal, downsizing does increase the chances that a firm will declare bankruptcy in the future.

Given this finding, we sought to understand why some firms were able to survive the negative effects of downsizing while some were not. We speculated that examining firms’ remaining resources could shed light on this question. Accordingly, we examined intangible resources (captured through Tobin’s q,a measure of the value of the firm not captured by its balance sheets), financial resources, and physical resources."

Gostava que o artigo estudasse as empresas que tiveram sucesso após o encolhimento. Encolher e manter o modelo de negócio é uma coisa. Encolher e mudar de modelo de negócio é uma coisa completamente diferente.

As PME precisam de clareza: cortar custos para sobreviver no mesmo modelo pode ser o caminho para o abismo; encolher para focar, repensar e transformar pode ser o início de um renascimento.

E a sua empresa? Está a cortar para resistir… ou a focar para crescer?

Recordar "Crise no setor têxtil: Polopiqué vai despedir 300 trabalhadores e Stampdyeing com salários em atraso" ou "Dezenas de funcionários de fábrica têxtil em Santo Tirso protestam contra salários em atraso"

Ousar olhar para o nicho - o poder dos números

Segundo Daniel Priestley, a distribuição do poder de consumo segue uma lógica surpreendente: 

• 1% do mercado (segmento de luxo) concentra 15% do orçamento disponível; 
• 9% do mercado (segmento de nicho) concentra 45%; e
• os 90% restantes (mercado de massa) ficam com apenas 40%. 

Em resumo, os 10% mais ricos dos consumidores detêm cerca de 60% do poder de compra, enquanto os 90% da base ficam limitados a 40%.

É uma imagem simples, mas poderosa: a montanha de recursos está no topo.

Embora Priestley não cite fontes estatísticas exactas, fui à procura de dados que confirmam a essência desta distribuição desigual:

• Nos Estados Unidos, a Moody's Analytics mostrou que os 10% do topo são responsáveis por quase metade de todo o consumo privado, quando nos anos 90 eram apenas um terço. 

"The gulf between wealthy Americans – those whose households earn $250,000 or more – and lower and middle earners is growing. According to data from Moody’s Analytics, the top 10% account for 50% of consumer spending and one-third of GDP; in the 1990s, the wealthiest in the US accounted for one-third of spending."

• Em marketing digital, fenómenos semelhantes surgem: em certas plataformas de e-commerce, menos de 1% dos clientes pode representar mais de 60% da facturação. Na indústria dos jogos gratuitos, os chamados whales (jogadores "baleia") são menos de 1% mas podem gerar metade da receita total.

"The executives of a major media brand were recently shocked after reviewing an engagement audit conducted by our product team: only 2% of users were generating 50% of the site's total pageviews! For a billion-dollar retail client, a mere 1% of customers were driving 67% of its annual revenue.

1%, not 20%.

These findings beg an important question for marketers: shouldn't we be focusing our efforts only on those customers that are of vital importance? Shouldn't we be determining which customers bring us the most value, double down on them, and delegate the rest?"

• A conhecida regra de Pareto 80/20 já ensinava isto há décadas: uma minoria de clientes responde pela maioria das vendas. Hoje, em muitos sectores, essa proporção tornou-se ainda mais acentuada. 

As fontes variam nos números exactos, mas todas convergem num ponto: o consumo não está distribuído de forma equitativa — está fortemente concentrado em quem tem mais capacidade de pagar.

Para uma PME, estes dados levantam uma questão simples: onde quer estar? 

• Se competir apenas no mercado de massa, estará a lutar num oceano barulhento, onde 90% dos clientes disputam apenas 40% do orçamento disponível.
• Se ousar olhar para o nicho ou até para o luxo, encontrará menos clientes, mas clientes com muito mais poder de compra.

Claro que não se trata de mudar de um dia para o outro. Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço.

Os números de Priestley não são uma fórmula mágica, mas uma lente útil para ver a realidade: o dinheiro está concentrado no topo da pirâmide. Para as PME portuguesas, o desafio é escolher — continuar a tentar agradar à massa, onde os orçamentos são escassos, ou começar a posicionar-se para servir melhor aqueles segmentos que realmente têm capacidade de pagar por valor acrescentado. Não esquecer o erro da Raporal.

Estabilidade bem gerida não é estagnação

Um artigo interessante publicado pela Harvard Business Review, "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It’s a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and diverting resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?"

Um estudo de 20 anos sobre mais de 10.000 empresas da América do Norte, Europa e Japão identificou 172 empresas estáveis - com crescimento de receitas quase nulo, mas consistente. Estas empresas apresentaram retornos para os accionistas semelhantes à média do mercado, mas com menos 12% de volatilidade, maior longevidade (em média, quase 100 anos) e metade da probabilidade de perder 90% do seu valor.

Entre estas, 57 superaram mesmo o mercado. Embora sem um perfil único, partilham traços comuns: um em cada quatro tinha um dono com posição de controlo, sugerindo que o compromisso de longo prazo e a disciplina estratégica contam. Evitaram riscos típicos de crescimentos agressivos, como grandes aquisições — cuja taxa de fracasso ronda os 70-75%.

Recordo um charuto ... em "A lição dos nabateus", o texto é do autor de "Strategy and the Fat Smoker", David Meister se a memória não me atraiçoa.

"Many businesses facing low growth prospects react by seeking to acquire new customers—often at high cost—but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software. This approach not only deepens customer ties but also improves margins and lowers asset intensity.

...

This path is most common in asset-heavy industries undergoing digital transformations or in IT companies becoming more service-oriented. More broadly, it may offer an interesting path for businesses facing commoditization or pressure from competitors.

...

Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, enabling firms to establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins.

...

While we observed this strategy most commonly among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche—whether due to product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

...

When revenue growth is out of reach, balance sheet expansion offers another alternative to create value. Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats.

...

This strategy is most prevalent in asset-intensive sectors such as industrials, utilities, and materials—but any business with an already-differentiated product and significant market share facing cost pressures from suppliers may find vertical integration a compelling path to value creation.

...

The strategies and success of stable outperformers show that growth is not the only path to value creation.

However, company leaders should bear in mind that, while the stable companies we identified could sustain outperformance over decades, their levers may be exhausted at some point: Margins cannot be increased beyond 100% and dividend volatility cannot fall below zero. Pursuing a strategy of stability does not absolve leaders from having to continue to explore and revisit growth opportunities as conditions evolve."

Quando o crescimento das vendas é limitado, não é necessário entrar numa corrida cara por novos clientes. Mais valor pode ser criado a partir das relações existentes, através de serviços, software ou melhorias da qualidade, pode ser um caminho mais sustentável e rentável.

Além disso, investir em diferenciação real — seja por integração vertical, especialização ou excelência operacional — ajuda a reforçar as margens e a evitar a erosão competitiva. Para as PME, isto traduz-se em resistir à tentação de cortar custos cegamente e, em vez disso, apostar em serem insubstituíveis no seu nicho.

Em suma: estabilidade bem gerida não é estagnação — é uma estratégia activa, disciplinada e orientada para o longo prazo.