Tratados como Figos (parte III)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2) e parte (II e 3/4).

O Japão deixou há muito de competir em têxteis de baixo custo. A produção massificada emigrou para a China, para o Sudeste Asiático e para o Bangladesh. Ainda assim, a Matsukawa Rapyran — fundada há mais de um século — não apenas sobreviveu: modernizou-se, especializou-se e hoje paga salários dignos porque vende exactamente onde o preço deixa de ser o único critério. Fê-lo através de uma combinação de nicho, integração e reputação. Em vez de disputar a t-shirt de dois euros, orientou-se para tecidos e artigos de maior valor acrescentado, com qualidade de tecelagem elevada, desenho cuidado e identidade cultural “made in Japan”. 

Hoje, o coração do negócio é B2B e técnico: a empresa tece labels/etiquetas de marca em gamas que vão da alta à ultra-alta densidade, capazes de reproduzir logótipos e padrões finos com precisão. Acrescenta “inteligência” ao tecido com soluções funcionais como QR codes tecidos (patente JP-5038915), numeração/serialização e códigos de barras, bem como fios com propriedades desodorizantes (M-Clear) e 100% reciclados (PET) para aplicações em gestão de activos, uniformes e indústrias que exigem rastreabilidade e sustentabilidade.

Para sustentar a reputação e ampliar a marca junto do consumidor, a empresa desenvolveu uma linha B2C sob a insígnia Rapyarn Ribbon: ribbons de várias larguras e padrões e pequenos artigos feitos com ribbon — carteiras/bolsas, camera straps, fukusa e outros acessórios — vendidos a preços que reflectem um posicionamento artesanal-premium. Outras lojas próprias e parcerias (ORI-EN, Fu-Wappen, Minne) oferecem máscaras, omamori, emblemas e chaveiros, reforçando a ligação entre a tradição local de Fukui/Echizen e um design contemporâneo que o público reconhece.

É assim que a Matsukawa Rapyran permanece competitiva: não porque concorra com o Bangladesh, mas porque ocupa um espaço próprio onde qualidade, design, funcionalidade e tradição permitem praticar preços compatíveis com salários competitivos. A integração vertical reduz desperdícios e falhas; a automação sustenta produtividade; a diferenciação técnica — densidades elevadas, QR tecido, fios funcionais e reciclados — resolve problemas concretos de clientes empresariais; e a narrativa “Echizen-ori / feito em Fukui” dá coesão à marca. Resultado: uma empresa centenária que soube evoluir do volume para o valor, do barato para o criterioso — e que prova, com factos, que herança cultural e inovação podem caminhar lado a lado com lucro.

Tradução de trechos a partir da página da Matsukawa Rapyran na internet.

Tratados como Figos (Parte II e 3/4)

Parte I, parte II e parte (II e 1/2).

Eu bem quero avançar para a parte III, para descrever a composição em concreto da oferta da Matsukawa Rapyarn. Contudo, outras prioridades impõem-se.

O Jornal de Negócios publicou "Espanhola Nextil prestes a fechar compra de três têxteis em Portugal" o que despertou a minha curiosidade. Uma empresa têxtil espanhola quer comprar empresas em Portugal? Qual o segredo para o seu sucesso? Sobretudo agora que tantas empresas fecham.

A empresa tem origem em 1954, quando a Dogi abriu a primeira fábrica em El Masnou (Barcelona). Ao longo dos anos operou como Dogi International Fabrics, S.A., especializada no fabrico de tecidos elásticos para lingerie, swimwear e sportswear. Em meados da década de 2010, a marca alterou o nome para Nextil / Nueva Expresión Textil como parte de uma reestruturação estratégica e reorientação do negócio. 

Em 2009, a Dogi entrou em suspensão de pagamentos na sua parte espanhola, com dívidas substanciais, o que forçou uma recapitalização para garantir a continuidade da operação. 

A partir dessa crise, a empresa passou por uma profunda reestruturação:

• Passou por uma reorganização dos negócios, focando-se nas unidades mais rentáveis e desinvestindo ou fechando as menos eficientes.
• Transferiu a sua sede da Catalunha para Madrid em 2017, num contexto de instabilidade política catalã, alegando também optimização operacional e relações com investidores.
• Unificou produção espanhola das unidades Dogi e Ritex em El Masnou, no novo centro que opera como NEFE (Nextil Elastic Fabrics Europe).
• Em tempos mais recentes, sob nova liderança (César Revenga desde 2023), a Nextil conseguiu reverter prejuízos, reduzir dívidas e retomar a rentabilidade. 
• A empresa está a expandir-se internacionalmente, com operações na Guatemala e crescente presença em Portugal para produção de vestuário de luxo.

Qual o modelo de negócio e posicionamento?

• A Nextil opera hoje de modo verticalizado: desde o design do tecido até à confecção da peça.

• Tem várias divisões de produto: luxo, desporto, banho, íntima e médica. Ou seja, nichos.

• Nos seus objectivos estratégicos está a aposta na sustentabilidade e inovação, certificações como OEKO-TEX, GOTS, entre outras, e desenvolvimento de tinturaria sustentável (Greendyes) como diferencial.

Desafios actuais e oportunidades

• A Nextil, como muitos grupos têxteis europeus, enfrenta forte concorrência global, especialmente da Ásia, onde os custos de produção podem ser muito mais baixos. Para contrabalançar, ela aposta em nichos de valor acrescentado, luxo e têxteis técnicos. 

• Recentemente a empresa alcançou lucro após anos de perdas, o que indica que a reestruturação está a dar resultados.

• Ambiciona atingir mais de 100 milhões de euros de facturação até 2026, diversificando produção fora de Espanha e focando-se em mercados estratégicos como os EUA.

• Um ponto crítico será manter competitividade frente à pressão de custo, sem perder o foco em inovação, sustentabilidade e diferenciação.

A metamorfose da Dogi em Nextil mostra o dilema de muitas empresas têxteis europeias: a concorrência asiática empurra para baixo os preços, e a única saída viável é subir na cadeia de valor, apostando em inovação, sustentabilidade e especialização. É um percurso arriscado, cheio de contradições, mas inevitável se a indústria quiser sobreviver fora da lógica da simples competição por custo.

BTW, até sou capaz de imaginar uma ou duas destas empresas que a Nextil quer comprar.

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

Tratados como Figos (parte II)

Parte I.

Como é que uma empresa têxtil consegue operar no Japão? Olhemos para a imagem do Flying Geese:

O Japão é o país A. Em 1950 era o maior exportador mundial de têxteis.

Nas décadas de 1950 e 1960, o Japão tornou-se o maior exportador mundial de têxteis, empregando mais de 1,3 milhão de trabalhadores em dezenas de milhares de fábricas. A proposta de valor era simples e directa: produção em massa a baixo custo, assente no algodão, na seda e, cada vez mais, em fibras sintéticas como o nylon e o poliéster. O grande objectivo era exportar para os Estados Unidos e para a Europa, ao mesmo tempo que o consumo interno aumentava com a prosperidade do pós-guerra.

Nos anos 1970 e 1980, o sector entrou em fase de maturidade, com cerca de 60 mil empresas e 1,1 milhão de trabalhadores. Perante a concorrência crescente da Coreia do Sul e de Taiwan, o Japão reposicionou-se: deixou de apostar apenas no volume e procurou competir pela qualidade e pela diferenciação. Investiu em fibras químicas e tecidos técnicos, manteve a liderança em inovação, mas começou a sentir o peso das restrições comerciais impostas pelo Ocidente. Uma Nota: O "ataque" às empresas do sector têxtil é feito em duas frentes: a externa com a concorrência de países mais baratos; e a interna com a concorrência de outros sectores para "roubar" trabalhadores. E esse é o significado da evolução horizontal para cada país no esquema dos Flying Geese. A concorrência internacional não permite a um sector acompanhar os outros nos salários porque não consegue aumentos de produtividade que os sustentem. O sector encolhe porque perde mercado com a concorrência internacional e porque perde trabalhadores.

A partir da década de 1990, com o colapso da bolha económica e a aceleração da globalização, o sector entrou em crise profunda. O número de trabalhadores caiu para 600 mil em 1999 e para menos de 250 mil em 2015. A maior parte da produção em massa foi deslocalizada para outros países da Ásia, e o Japão passou a ser importador líquido de vestuário. Para sobreviver, as empresas que resistiram tiveram de apostar em produtos de alto valor acrescentado: fibras especiais, tecidos antirugas, têxteis técnicos para o automóvel e para a medicina, bem como nichos da moda de luxo.

Hoje, o sector representa cerca de 3,5 mil milhões de ienes (dados de 2015), com cerca de 15 mil empresas e aproximadamente 250 mil trabalhadores, (segundo o Ministério da Economia, Comércio e Indústria do Japão existem cerca de 9,4 mil empresas fabricantes de vestuário e cerca de 5,2 mil fabricantes de tecidos e fibras). A proposta de valor assenta na inovação tecnológica, mas também na tradição e na sustentabilidade. O Japão é uma referência em fibras de alta performance — poliéster avançado, fibra de carbono, nanofibras, têxteis inteligentes — e, ao mesmo tempo, valoriza a sua herança cultural, com o renascimento de tecidos artesanais e a reinvenção do quimono como peça de design.

Em poucas décadas, o Japão passou de campeão da produção em massa nos anos 1950 para especialista em inovação e tradição no século XXI. Perdeu escala, mas manteve relevância mundial graças à tecnologia, à qualidade e à diferenciação.

Em linha com o que escrevo aqui há anos: anichar, anichar, anichar.

Se recordarmos o que escrevi recentemente sobre a evolução do têxtil em Portugal, Se unirmos os pontos que imagem aparece?

Na parte III vamos ver o que faz a Matsukawa Rapyarn em concreto.

Na parte IV vamos fazer a comparação entre Portugal e o Japão.

 

Anichar, ao vivo e a cores

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Portugal?

Qual o preço médio de um par de sapatos produzidos em Inglaterra? 

Espera! Ainda produzem sapatos em Inglaterra? Sim, assim como na Alemanha. Só que os sapatos produzidos em Inglaterra por ingleses são em pequena quantidade, quando comparados com a produção portuguesa, são para nichos e são vendidos a um preço muito alto.

O FT de ontem publicou um artigo, "Bring back the leather dress shoe" que trazia a foto de um par de sapatos vendidos a ￡540 o par.

O artigo defende o regresso do sapato clássico de couro com sola Goodyear-welted, em contraposição ao domínio dos ténis/sapatilhas. O autor descreve como marcas britânicas tradicionais continuam a produzir calçado artesanal e duradouro, sublinhando a qualidade, a reparabilidade e o conforto superior destes sapatos face aos ténis/sapatilhas descartáveis. São também apresentados argumentos de sustentabilidade, com destaque para a possibilidade de recauchutar e reutilizar sapatos de couro durante anos, evitando desperdício. O texto sugere que, apesar da moda actual dos ténis/sapatilhas, há sinais de regresso aos sapatos de qualidade, tanto por razões estéticas como ambientais e de saúde.

O meu ponto é a necessidade de subir na escala de valor:

• e coragem para dizer a verdade?
• Ousar olhar para o nicho - o poder dos números
• Nicho vs comoditização

Por exemplo, de acordo com o 2019 World Footwear Yearbook, a produção anual de sapatos de cada país era:

• Portugal . 80 milhões de pares
• Reino Unido - 5 milhoes de pares

O modelo inglês de trabalhar para nichos de elevado valor acrescentado tem outra fonte de rendimento, para além da produção:

""We make around 100,000 pairs of Goodyear welted shoes at our factory every year," says James Fox, head of marketing and ecommerce at Crockett & Jones. "Currently, we get between 8,000 and 10,000 pairs of shoes back for repair from our customers annually."

...

"Just under half the people who buy from us send shoes back for refurbishment," says Little. "They do it five or six times. Then we have a range called Back on the Road where we take battered shoes that might be 20 years old, patch them up and add a new sole. When we've got 100 pairs, we have an online sale. They sell out within the hour.""

e coragem para dizer a verdade?

Li no JN da passada terça-feira, "Indústria do calçado aposta na formação de jovens e reforça presença nos EUA."

O artigo sobre a indústria do calçado centra-se no défice de mão de obra jovem, na formação e na atracção de talento, mas quando refere “competitividade” não fala em produtividade. O discurso gira em torno de tornar o sector atractivo e de preservar o saber artesanal, mas não em como produzir mais valor com os mesmos recursos. E sem mais valor ... não há jovens, ponto.

Em Falta a parte dolorosa da transição mostro que, sem aumentos de produtividade, apoiar empresas e sectores para "serem competitivos" apenas prolonga o problema: salários baixos, dependência de mão de obra barata e ausência de investimento em tecnologia.

Em Competitividade, absurdo, lerolero e contranatura denuncio como o termo competitividade foi/é deturpado: 

• pode significar enriquecer via produtividade, 
• mas também pode servir para justificar cortes salariais, como no Uganda, onde "competitividade" se tornou sinónimo de empobrecimento

Em Competitiveness compass. Be careful what you wish for explico que países como a Alemanha e o Japão caíram no mesmo erro: usar "competitividade" como dogma, confundindo-a com cortes de custos, em vez de investir no numerador da equação da produtividade. 

Quando um artigo, ou pior um sector económico, fala de competitividade e ignora a produtividade, está na prática a referir-se apenas ao denominador da equação da produtividade - isto é, reduzir custos, salários ou expectativas. Isto conduz a um ciclo de empobrecimento:

• salários baixos passam a ser vistos como condição de sobrevivência;
• como não há ganhos de produtividade, bons salários parecem incompatíveis com a competitividade;
• o sector deixa de atrair talento jovem, reforçando o círculo vicioso.

O discurso da competitividade no calçado, se fosse só no calçado ..., sem referência explícita à produtividade, repete o erro que não me canso de denunciar no blog:

• Competitividade sem produtividade = empobrecimento.
• Para pagar bons salários é preciso atacar o numerador (inovação, tecnologia, novos modelos de negócio, produtos de maior valor acrescentado).
• Se se insiste no denominador, Portugal arrisca transformar a "força" do calçado (artesanato + tradição) numa armadilha de baixos salários e envelhecimento da força de trabalho.

E volto aos números de Priestley, e volto ao anichar e volto à festa de Natal do filho de 5 anos, aka DVD leadership team. Qual é o governo ou associação com coragem para dizer a verdade?

Enterrar a cabeça na areia não resolve ...

Quando escrevo aqui sobre os Flying Geese:

explico por que é que o Japão deixou de ser uma potência no têxtil... ainda é, mas para nichos, ou porque St. Louis já não tem calçado. Acham mesmo que o calçado ou têxtil português consegue fazer melhor do que o Japão ou os Estados Unidos? Só vão sobreviver as empresas que anicharem. Isso só não acontece mais rapidamente porque os governos, estribados nos fundos da UE, vão atrasando o inevitável.

"A indústria é forte, mas precisamos de começar pela educação e formação. É fundamental tornar este setor atrativo para as camadas mais jovens..."

"Portugal tem um problema crónico de recursos humanos. A pirâmide etária está invertida e sem jovens a renovação torna-se difícil."

"O grande problema é não conseguir que os funcionários atuais, cada vez mais próximos da reforma, tenham seguidores na empresa, porque os admitidos não estão disponíveis para aprender o ofício."

"Alguém convencionou que era duro e mal pago... O ofício é nobre."

Aquele "Alguém convencionou que era duro e mal pago" tira-me do sério... e como é que as pessoas pagam a renda ou o empréstimo da casa? 

Vanity metrics é para egos

Ontem, durante a minha caminhada matinal fui atraído por este texto no Facebook:

Por um lado, fez-me recordar a parte da conversa de sexta-feira com o parceiro das "conversas oxigenadoras" sobre "vanity metrics".

Alterando um pouco a frase de Alex Hormozi (daqui) "Getting people to buy is NOT the objective of a business." Posso escrever: "Getting people to know you is NOT the objective of a business."

Que as pessoas nos conheçam pode ser bom para o ego, mas não se traduz em resultados para o negócio. Lembram-se do título do famoso livro de Hermann Simon? 

Eu ajudo, "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders." Again, ser conhecido do grande público pode ser bom para o ego, mas irrelevante para o sucesso do negócio. 

Há meses, ao começar a leitura do fabuloso livro de Will Guidara, salientei:

"Até que ponto este tipo de concursos, historicamente, desafiou, desafia, motivou, motiva, empresas e trabalhadores a esmerar-se, a desenvolver, a inovar, a diferenciar-se.

E por cá, temos esta tradição? Podemos promovê-la?"

Há muitos anos aqui no blogue salientei o uso por um suíço deste tipo de concursos para subir na escala de valor com o seu azeite produzido em Portugal:

"Este azeite competiu e ganhou. O Risca Grande Virgem Extra venceu o primeiro prémio do Concurso de Azeites Biológicos da BIOFACH 2009 em Nuremberga, na Alemanha."

Há dias no postal "Ousar olhar para o nicho - o poder dos números" usei os números de Daniel Priestley para chamar a atenção para o poder de compra de 10% do mercado:

"Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço."

Voltemos agora ao texto do Facebook. Estes resultados, para esta coudelaria e outras na região, porque há sempre um efeito de spillover, real ou imaginado, são uma via para a subida na escala de valor, uma via para o segmento do luxo.

BTW, a Dressage Plus de Vasco Freire já está na elite, mas vivemos no reino da Rainha Vermelha, quem pára acaba como os fidalgos arruinados que sofrem do fenómeno do hollowing.

Para as PME, a pergunta que fica é simples: vão continuar a correr na mesma roda da Rainha Vermelha, sempre a esforçar-se para não ficar para trás, ou vão escolher o caminho mais exigente — o dos nichos, do luxo, da diferenciação e da verdadeira criação de valor?

🚀 O mercado já mostrou: quem ousa subir na escala de valor deixa de ser mais um na multidão e passa a ser insubstituível.

NOTA: Nunca esquecer "Perceber a necessidade de sair do carreiro." Assim, quando de um lado temos produtos comoditizados e concorrência por preços baixos, o “David” deve procurar perceber se "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable." Rory Sunderland anda agora a falar de algo que este blogue, desde o seu início, tem apresentado como solução para as PME, "reverse benchmarking", ou de outra forma: quando todos fazem zig, a PME faz zag (sair do carreiro). O segredo é este: quando todos competem por ser “melhores” no mesmo critério, a PME pode destacar-se por ser “diferente” — e muitas vezes isso é mais valioso do que ser “melhor”. BTW, melhor para quem, melhor segundo que critério, melhor em que circunstâncias? 

... ou a focar para crescer?

Quando digo que as PME têm de anichar e encolher, muitas vezes cito o exemplo da Apple à beira da falência, "waiting for the next big thing" onde se pode ler:

"By September 1997, Apple was two months from bankruptcy. Steve Jobs, who had cofounded the company in 1976, agreed to return to serve on a reconstructed board of directors and to be interim CEO.

...

What he did was both obvious and, at the same time, unexpected. He shrunk Apple to a scale and scope suitable to the reality of its being a niche producer in the highly competitive personal computer business. He cut Apple back to a core that could survive.

...

Jobs cut all of the desktop models—there were fifteen—back to one. He cut all portable and handheld models back to one laptop. He completely cut out all the printers and other peripherals. He cut development engineers. He cut software development. He cut distributors and cut out five of the company’s six national retailers. He cut out virtually all manufacturing, moving it offshore to Taiwan. With a simpler product line manufactured in Asia, he cut inventory by more than 80 percent. A new Web store sold Apple’s products directly to consumers, cutting out distributors and dealers."

Agora leio "If You Think Downsizing Might Save Your Company, Think Again":

"We found that downsizing firms were twice as likely to declare bankruptcy as firms that did not downsize. While downsizing may be capable of producing positive outcomes, such as saving money in the short term, it puts firms on a negative path that makes bankruptcy more likely. While not always fatal, downsizing does increase the chances that a firm will declare bankruptcy in the future.

Given this finding, we sought to understand why some firms were able to survive the negative effects of downsizing while some were not. We speculated that examining firms’ remaining resources could shed light on this question. Accordingly, we examined intangible resources (captured through Tobin’s q,a measure of the value of the firm not captured by its balance sheets), financial resources, and physical resources."

Gostava que o artigo estudasse as empresas que tiveram sucesso após o encolhimento. Encolher e manter o modelo de negócio é uma coisa. Encolher e mudar de modelo de negócio é uma coisa completamente diferente.

As PME precisam de clareza: cortar custos para sobreviver no mesmo modelo pode ser o caminho para o abismo; encolher para focar, repensar e transformar pode ser o início de um renascimento.

E a sua empresa? Está a cortar para resistir… ou a focar para crescer?

Recordar "Crise no setor têxtil: Polopiqué vai despedir 300 trabalhadores e Stampdyeing com salários em atraso" ou "Dezenas de funcionários de fábrica têxtil em Santo Tirso protestam contra salários em atraso"

Ousar olhar para o nicho - o poder dos números

Segundo Daniel Priestley, a distribuição do poder de consumo segue uma lógica surpreendente: 

• 1% do mercado (segmento de luxo) concentra 15% do orçamento disponível; 
• 9% do mercado (segmento de nicho) concentra 45%; e
• os 90% restantes (mercado de massa) ficam com apenas 40%. 

Em resumo, os 10% mais ricos dos consumidores detêm cerca de 60% do poder de compra, enquanto os 90% da base ficam limitados a 40%.

É uma imagem simples, mas poderosa: a montanha de recursos está no topo.

Embora Priestley não cite fontes estatísticas exactas, fui à procura de dados que confirmam a essência desta distribuição desigual:

• Nos Estados Unidos, a Moody's Analytics mostrou que os 10% do topo são responsáveis por quase metade de todo o consumo privado, quando nos anos 90 eram apenas um terço. 

"The gulf between wealthy Americans – those whose households earn $250,000 or more – and lower and middle earners is growing. According to data from Moody’s Analytics, the top 10% account for 50% of consumer spending and one-third of GDP; in the 1990s, the wealthiest in the US accounted for one-third of spending."

• Em marketing digital, fenómenos semelhantes surgem: em certas plataformas de e-commerce, menos de 1% dos clientes pode representar mais de 60% da facturação. Na indústria dos jogos gratuitos, os chamados whales (jogadores "baleia") são menos de 1% mas podem gerar metade da receita total.

"The executives of a major media brand were recently shocked after reviewing an engagement audit conducted by our product team: only 2% of users were generating 50% of the site's total pageviews! For a billion-dollar retail client, a mere 1% of customers were driving 67% of its annual revenue.

1%, not 20%.

These findings beg an important question for marketers: shouldn't we be focusing our efforts only on those customers that are of vital importance? Shouldn't we be determining which customers bring us the most value, double down on them, and delegate the rest?"

• A conhecida regra de Pareto 80/20 já ensinava isto há décadas: uma minoria de clientes responde pela maioria das vendas. Hoje, em muitos sectores, essa proporção tornou-se ainda mais acentuada. 

As fontes variam nos números exactos, mas todas convergem num ponto: o consumo não está distribuído de forma equitativa — está fortemente concentrado em quem tem mais capacidade de pagar.

Para uma PME, estes dados levantam uma questão simples: onde quer estar? 

• Se competir apenas no mercado de massa, estará a lutar num oceano barulhento, onde 90% dos clientes disputam apenas 40% do orçamento disponível.
• Se ousar olhar para o nicho ou até para o luxo, encontrará menos clientes, mas clientes com muito mais poder de compra.

Claro que não se trata de mudar de um dia para o outro. Servir nichos ou segmentos premium exige foco, diferenciação, qualidade e uma proposta de valor clara. Mas é aí que reside a oportunidade: ao subir na escala de valor, uma PME pode transformar um mercado saturado numa arena mais controlada, mais rentável e menos dependente da guerra do preço.

Os números de Priestley não são uma fórmula mágica, mas uma lente útil para ver a realidade: o dinheiro está concentrado no topo da pirâmide. Para as PME portuguesas, o desafio é escolher — continuar a tentar agradar à massa, onde os orçamentos são escassos, ou começar a posicionar-se para servir melhor aqueles segmentos que realmente têm capacidade de pagar por valor acrescentado. Não esquecer o erro da Raporal.

Estabilidade bem gerida não é estagnação

Um artigo interessante publicado pela Harvard Business Review, "Growth Isn't the Only Way for Companies to Create Value":

"It’s a basic goal of most companies: to grow revenue each year. But as globalization recedes, populations in many nations grow older (and buy less), and sustainability concerns lead more people to scrutinize the necessity of every purchase, companies are facing headwinds to growth. And while growth can be a particularly powerful differentiator in such a challenging context, it is also particularly risky. Pushing for growth at all costs can end up destroying value rather than creating it, through wasteful investments and diverting resources from the core strengths of the firm.

The question thus arises: How can companies build lasting value without growth?"

Um estudo de 20 anos sobre mais de 10.000 empresas da América do Norte, Europa e Japão identificou 172 empresas estáveis - com crescimento de receitas quase nulo, mas consistente. Estas empresas apresentaram retornos para os accionistas semelhantes à média do mercado, mas com menos 12% de volatilidade, maior longevidade (em média, quase 100 anos) e metade da probabilidade de perder 90% do seu valor.

Entre estas, 57 superaram mesmo o mercado. Embora sem um perfil único, partilham traços comuns: um em cada quatro tinha um dono com posição de controlo, sugerindo que o compromisso de longo prazo e a disciplina estratégica contam. Evitaram riscos típicos de crescimentos agressivos, como grandes aquisições — cuja taxa de fracasso ronda os 70-75%.

Recordo um charuto ... em "A lição dos nabateus", o texto é do autor de "Strategy and the Fat Smoker", David Meister se a memória não me atraiçoa.

"Many businesses facing low growth prospects react by seeking to acquire new customers—often at high cost—but stable outperformers are more likely to maximize value from existing customer relationships. They do this by shifting from physical products with declining demand to asset-light services and software. This approach not only deepens customer ties but also improves margins and lowers asset intensity.

...

This path is most common in asset-heavy industries undergoing digital transformations or in IT companies becoming more service-oriented. More broadly, it may offer an interesting path for businesses facing commoditization or pressure from competitors.

...

Mature businesses are often tempted to rely on a strong brand image while cutting costs. However, enhancing quality can be a more sustainable path to value creation, enabling firms to establish a difficult-to-erode position and improve their gross margins.

...

While we observed this strategy most commonly among consumer businesses, it may be relevant to many companies operating within a niche—whether due to product uniqueness or specialized expertise. By becoming irreplaceable, these businesses can strengthen their pricing power and move upmarket, whether they produce luxury goods or industrial components.

...

When revenue growth is out of reach, balance sheet expansion offers another alternative to create value. Stable outperformers often grow their asset base through vertical integration to control a larger share of the profit pool and increase their value added. This approach also helps them build a unique asset portfolio that strengthens their differentiated value propositions and competitive moats.

...

This strategy is most prevalent in asset-intensive sectors such as industrials, utilities, and materials—but any business with an already-differentiated product and significant market share facing cost pressures from suppliers may find vertical integration a compelling path to value creation.

...

The strategies and success of stable outperformers show that growth is not the only path to value creation.

However, company leaders should bear in mind that, while the stable companies we identified could sustain outperformance over decades, their levers may be exhausted at some point: Margins cannot be increased beyond 100% and dividend volatility cannot fall below zero. Pursuing a strategy of stability does not absolve leaders from having to continue to explore and revisit growth opportunities as conditions evolve."

Quando o crescimento das vendas é limitado, não é necessário entrar numa corrida cara por novos clientes. Mais valor pode ser criado a partir das relações existentes, através de serviços, software ou melhorias da qualidade, pode ser um caminho mais sustentável e rentável.

Além disso, investir em diferenciação real — seja por integração vertical, especialização ou excelência operacional — ajuda a reforçar as margens e a evitar a erosão competitiva. Para as PME, isto traduz-se em resistir à tentação de cortar custos cegamente e, em vez disso, apostar em serem insubstituíveis no seu nicho.

Em suma: estabilidade bem gerida não é estagnação — é uma estratégia activa, disciplinada e orientada para o longo prazo.

Nicho vs comoditização

Mão amiga enviou-me esta citação em linha com a mensagem deste blogue:

Num mundo saturado de produtos e propostas semelhantes, ser o melhor para poucos vale mais do que ser apenas mais um para muitos. A busca por volume num mercado indiferenciado conduz, quase inevitavelmente, a pressão sobre margens, concorrência por preço e comoditização. Ninguém ganha no longo prazo.

Por outro lado, liderar um nicho - mesmo pequeno - permite:

• Definir as regras do jogo;
• Cobrar preços premium;
• Criar barreiras à entrada (o tal monopólio informal); e
• Ser reconhecido como referência mundial num problema específico.

E numa economia global, um nicho pequeno em percentagem pode ser grande em valor absoluto. Ser líder global em algo que poucos fazem bem é muito mais defensável do que ser líder local num oceano de equivalentes.

Este princípio aplica-se a produtos, serviços, tecnologias e até pessoas: a especialização relevante vale mais do que a presença generalista.

Em resumo: o valor vem do foco, não da dispersão. E quem lidera um nicho... raramente compete por preço.

Acerca dos artesãos

No The Times do passado dia 19 de Maio li "Our hard graft to save rare crafts".

O artigo do The Times destaca o esforço de um pequeno grupo de artesãos no Reino Unido para preservar competências artesanais consideradas em risco de extinção. 

A reportagem sublinha que, apesar da sua raridade e aparente falta de aplicabilidade prática, estas competências são cultural e artisticamente valiosas. A sua sobrevivência depende de oportunidades de transmissão entre gerações, reconhecimento público e esforço contínuo para adaptar tradições ao mundo contemporâneo.

Um artigo que me deixa com mixed feelings e que retrata a situação de muitas PME. Por um lado:

• Investir numa competência rara ou num saber fazer especializado pode ser um poderoso factor de diferenciação. Em vez de competir por preço, uma PME pode destacar-se pela qualidade, originalidade ou exclusividade da sua oferta.
• Há oportunidades de negócio em nichos que outros abandonaram. O facto de algo ser considerado "fora de moda" ou "não escalável" pode ser uma vantagem competitiva — desde que haja clientes que valorizem essa proposta.
• Contar a história da empresa, dos produtos e das pessoas que os criam pode acrescentar valor aos olhos do cliente. Autenticidade, sustentabilidade e qualidade percebida podem justificar preços mais elevados e fidelizar clientes.
• Preservar o legado não significa resistir à mudança. Muitas PME com raízes artesanais ou familiares podem modernizar-se sem perder a alma — desde que consigam adaptar processos, canais e linguagens às exigências actuais.

Por outro:

• Muitos ofícios artesanais não garantem um rendimento estável nem previsível. Mesmo com produtos de qualidade e prestígio, os mercados são pequenos, sazonais ou dependentes de encomendas pontuais. A ausência de escala e a dificuldade em fixar preços que reflictam o trabalho envolvido tornam estes ofícios financeiramente pouco atractivos para novos talentos.
• Longo tempo de aprendizagem, retorno lento. Profissões como a pietra dura ou o fabrico artesanal de vidros exigem anos de prática, precisão e paciência, o que desincentiva numa cultura habituada a resultados rápidos. Não há equivalência formal ou reconhecimento imediato dessas competências no mercado de trabalho tradicional.
• Apesar do valor artístico e patrimonial, estas profissões não têm prestígio mediático nem projecção social como outras áreas (ex.: tecnologia, marketing, medicina). "This niche industry that no one knows about and everybody needs", diz o fabricante de máquinas de carpetes — ou seja, são invisíveis aos olhos do público.
• Muitos destes ofícios não têm formação técnica disponível em escolas profissionais ou programas públicos, dificultando o acesso e a renovação geracional. Quando há formação, falta muitas vezes ligação ao mercado ou apoio empresarial para transformar a competência numa actividade económica viável.

Aborrecidos mas lucrativos

Volta e meio aparecem-me na minha timeline do Twitter vídeos como este:

Boring businesses are the goose that lays the golden eggs par excellence.

If you want financial freedom, buy one of these money printing machine (8 options:

1) Pool cleaning pic.twitter.com/vjFAIES1ON

— Jami (@expertwith_AI) May 19, 2025

Entretanto, ao final do passado dia 19 encontro no WSJ este artigo "‘Stealthy Wealthy’ Are Making Money With Boring Businesses".

O artigo mostra que, nos EUA, muitas das pessoas que pertencem ao top 1% mais rico não ficaram ricas por lançar startups tecnológicas ou trabalhar em Wall Street, mas sim por possuírem negócios regionais de média dimensão – muitas vezes discretos, pouco glamorosos, mas extremamente lucrativos.

Exemplos incluem empresas de tapetes (a forma como neste caso concreto o fundador começou o negócio é incrivelmente simples) , máquinas para escolas, distribuidores de bebidas, peças de automóveis, entre outros. Estes negócios geram receitas de centenas de milhões de dólares e, embora "aborrecidos", são estáveis, necessários e altamente rentáveis.

A principal mensagem positiva é que há espaço para criação de riqueza sustentável fora do mundo da tecnologia ou da especulação financeira. Os dados mostram que resolver problemas simples com persistência, foco regional (na Europa o termo região pode ser interpretado de forma distinta) e um bom modelo de negócio pode ser uma via segura para o sucesso económico.

Além disso, o artigo valoriza o empreendedorismo realista, baseado em necessidades constantes/recorrentes, que gera emprego local e cria impacto económico duradouro.

Isto reafirma que ainda há oportunidades para as PME, especialmente se explorarem nichos pouco disputados mas essenciais.

Famosos? Em Mongo é diferente!

No FT de ontem apanhei "One hundred million fans cannot make you famous", mais um texto sobre aquilo que há muitos anos chamo aqui no blogue de Mongo (primeira referência é de 2007). Algo que depois encontrei em Seth Godin com o nome de Estranhistão (BTW, em 2018 Fukuyama alertou-me para o impacte de Mongo na política e coesão das sociedades).

"The inability to identify new pop culture heroes has long been a signifier of middle age. But there is usually a point at which these stars break through to a broader audience. In the past decade, however, this broader audience has become harder to find. [Moi ici: A fama está atomizada, com as celebridades a serem famosas em nichos específicos, mas desconhecidas por uma audiência mais ampla. Uma sociedade de mundos isolados que se tocam pontualmente] As viewers are funnelled towards content they will like, fame has been atomised. It is possible to have a hundred million online fans and still be unrecognisable to people in your home town. [Moi ici: Mesmo estrelas com milhões de seguidores podem ser irrelevantes fora dos seus nichos. A incapacidade de grandes plataformas unirem públicos reflecte essa ideia]

This fracturing of fame is heightened by the fact that even viewers on the same platform won’t necessarily see the same content. [Moi ici: O "planeta Mongo" simboliza uma sociedade onde não há mais narrativas ou figuras unificadoras. O texto destaca que mesmo sucessos de grande audiência, como filmes populares, não conseguem penetrar em todos os algoritmos ou contextos culturais]

...

Screens still exist. But the mass audience has dispersed. 

...

In the past, Cameo had to agree someone was famous enough to be on the platform. Admittedly the bar was fairly low. But CameoX drops it to the floor. Chief executive Steven Galanis says the change had to happen because the amount of fame in the world is "exponentially increasing." That's true. It is easier than ever to be seen by a large number of people online. But it's also true that it is more difficult to be seen by a truly global audience. Without that, there is no such thing as fame.  [Moi ici: Interessante, a proliferação de indivíduos que competem por atenção, a grande quantidade de criadores e plataformas impede que figuras centrais emerjam como no passado]

Comparar a situação actual com os anos 50 do século passado é impressionante: I Love Lucy era assistido regularmente por mais de 60% das famílias americanas com televisores, atingindo quase toda a população com acesso à TV. Os episódios frequentemente uniam o país em torno de uma experiência comum. Em 2024 o programa mais visto na TV provavelmente terá uma audiência bem menor em termos percentuais, reflectindo a fragmentação das plataformas e a competição com serviços de streaming, redes sociais e outras formas de entretenimento. Mesmo sendo um "hit", será apenas um de muitos conteúdos num vasto ecossistema.

E mais, mesmo quando um programa de televisão chega a um público mais vasto, é-o muitas vezes "on-demand", perde-se o efeito de acontecimento colectivo.

Fugir do confronto directo com o gigante

O FT de ontem trazia um artigo intitulado "An audacious gamble in semiconductors" sobre o projecto Rapidus no Japão.

O projecto Rapidus é uma ambiciosa iniciativa do Japão para revitalizar a sua indústria de semicondutores e posicionar-se como um líder global na produção de chips de topo. Lançada em 2020, a Rapidus é uma empresa de fabricação de semicondutores que conta com o apoio do governo japonês e de grandes empresas, como a Toyota, a Sony e a NTT.

Não sei nada de semicondutores, por norma torço o nariz a intervenções dos governos na criação de "campeões nacionais", mas resolvi escrever sobre ele e sobre a sua mensagem acerca de estratégia empresarial.

A certa altura lê-se:

"Ever since TSMC was founded by Morris Chang in 1987, it has been all about scale and Rapidus is really something nobody has ever attempted before."

E pelo que pesquisei a estratégia da TSMC assenta numa abordagem clássica:

• Fabrico de alto volume: O modelo de negócio da TSMC assenta a produção em grande escala para servir gigantes tecnológicos globais como a Apple, Nvidia e AMD.
• Chips padronizados de última geração: A TSMC é especializada na produção em massa de chips padronizados, como os nós avançados de 3nm e 5nm, atendendo à procura em grande escala.
• Economias de Escala: A escala da TSMC permite reduzir custos e manter rendimentos elevados, o que é fundamental para o seu domínio na indústria. 

O que é que o projecto Rapidus pretende? Fugir de um confronto directo e ir para o lado oposto:

• Chips personalizados e de pequenos lotes: A Rapidus pretende servir nichos de mercado que exigem chips especializados e personalizados, em vez dos chips padronizados de alto volume que a TSMC produz.
• Flexibilidade e Especialização: Esta estratégia permite à Rapidus alcançar indústrias ou aplicações que necessitem de designs personalizados, como IA, veículos autónomos ou robótica avançada.
• Inovação localizada: Ao trabalhar com mercados ou sectores específicos, a Rapidus pode potencialmente preencher uma lacuna no ecossistema de semicondutores que a abordagem de alto volume da TSMC pode não resolver. Lembro-me disto na última empresa que trabalhei como funcionário, a produzir circuitos impressos (postal de 2015 e postal de 2012).

Esta abordagem de nicho pode permitir à Rapidus construir uma reputação em tecnologias de ponta e de alto valor acrescentado, sem competir frontalmente com a TSMC. O grande desafio, e daí talvez o título do artigo, a produção de pequenos lotes tem, geralmente, custos por unidade mais elevados, dificultando a obtenção de rentabilidade, a não ser que a Rapidus consiga estabelecer uma posição sólida em mercados com margens elevadas. Claro que outros desafios, mencionados no artigo incluem o recrutamento de pessoal qualificado, a gestão de elevados custos de produção e a obtenção de taxas de rendimento/eficiência competitivas.

Este exemplo do Projecto Rapidus é uma lição valiosa para as PMEs que enfrentam gigantes em mercados dominados por economias de escala. Em vez de tentarem um confronto directo, que muitas vezes resulta numa batalha perdida à partida, as PMEs podem adoptar uma abordagem estratégica semelhante a esta: encontrar um "bypass", uma obliquidade que as permita prosperar em nichos que os players grandes dificilmente conseguem servir.

Ao focarem-se em necessidades específicas e subatendidas, como produtos personalizados, serviços flexíveis ou soluções inovadoras e adaptadas a mercados específicos, as PMEs podem criar valor onde os modelos tradicionais das empresas grandes não conseguem chegar. Esta estratégia não só evita uma competição desleal, como também posiciona as PMEs como parceiros indispensáveis em cadeias de valor que precisam de agilidade e especialização. Ou seja bolas azuis versus bolas pretas.

O exemplo do Rapidus é um bom lembrete de que nem sempre é necessário jogar o mesmo jogo para ser bem-sucedido. Por isso, cuidado com os artigos das revistas com entrevistas a CEOs das empresas grandes e que são promovidos como tendo lições para aplicação directa nas PMEs. Muitas vezes, redefinir as regras ou criar um caminho alternativo é a chave para abrir novas oportunidades e prosperar mesmo em mercados altamente competitivos. Afinal, ser pequeno também pode significar ser ágil, inovador e mais próximo das reais necessidades dos clientes. Que mais PMEs se inspirem neste tipo de visão estratégica!

Lições para PMEs

No passado dia 13 o FT publicou um artigo intitulado, "Family-run Astonish's cut-price goods clean up in supermarkets".

Um potencial ponto forte das PMEs é a sua rapidez e flexibilidade.

A Astonish é uma empresa familiar em Bradford, Inglaterra, que produz produtos de limpeza e de higiene pessoal a um custo competitivo. As suas origens remontam a um único produto criado em 1969, e agora expandiu-se significativamente. A empresa opera uma fábrica moderna e automatizada e produz 90 produtos.

A estratégia da Astonish é oferecer produtos que reproduzam o desempenho das marcas líderes a um preço significativamente mais baixo, competindo mesmo com as marcas próprias do retalho (marcas brancas). 

A marca prioriza a qualidade e a inovação, produzindo produtos eficazes e ecológicos sem testes em animais, o que está alinhado com os modernos valores éticos e ambientais do seu consumidor-alvo.

A Astonish passou de expositora em feiras de limpeza de nicho para se tornar um fornecedor convencional presente nos principais supermercados e nas cadeias de desconto. A empresa investe em I&D, o que lhe permite colocar produtos no mercado mais rapidamente do que as grandes multinacionais.

Algumas lições para PMEs:

• Tirar partido da inovação. As PME podem competir com marcas de maior dimensão, fornecendo alternativas de elevada qualidade a preços mais baixos, concentrando-se na relação qualidade/preço sem sacrificar o desempenho.
• Concentrar a atenção num nicho. Ao identificarem-se e distinguirem-se num nicho específico (como os produtos de limpeza ecológicos), as PME podem diferenciar-se e atrair clientes fiéis.
• Flexibilidade e rapidez. A diversificação das linhas de produtos e a adaptação às exigências do mercado (como a higiene durante a pandemia) são fundamentais para a resiliência e o crescimento.
• Operação eficiente: Investir em automação e instalações modernas pode ajudar as PME a crescer de forma eficiente, mantendo a qualidade e reduzindo os custos.
• Consistência e confiança da marca. Estabelecer uma reputação de produtos fiáveis ​​constrói a confiança do consumidor e a lealdade a longo prazo.
• Resiliência para os períodos de incerteza económica. A capacidade da Astonish para prosperar durante as crises económicas demonstra a importância de estar preparado para responder às exigências em constante mudança com uma produção adaptável e um planeamento estratégico.

Teoria versus estatística (realidade)

Quem lê os jornais e vai a conferências sobre o que é preciso fazer para aumentar a produtividade das empresas portuguesas inexoravelmente acaba por ouvir que as empresas precisam de ser maiores, que as empresas portuguesas são demasiado pequenas.

Por exemplo, recordo de Maio de 2013, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", e de Outubro de 2020, "Tamanho e produtividade".

Penso que esta receita é demasiado simplista. Considerem um sector económico onde actuam as nossas PMEs. O mercado servido por uma empresa de 40 trabalhadores é muito diferente do mercado servido por uma empresa com 200 trabalhadores. O modelo de negócio, os clientes-alvo e a proposta de valor são diferentes. Recordo o que tenho escrito sobre o papel da experiência anterior para limitar o campo de possibilidades do futuro, por exemplo de "Não é impunemente ...".

Entretanto, encontrei uma revista incluída no jornal Labor do passado dia 14 de Novembro. Muitos artigos sobre o calçado. Destaco este, "45 Novas empresas de calçado desde o início do ano", e esta citação:

"A nota divulgada pela APICCAPS refere ainda que, segundo o Eurostat, até ao final de 2022 (altura em que foram disponibilizados os últimos dados), Portugal tinha 2.428 empresas de calçado, responsáveis por 41.170 postos de trabalho, menos 380 (2.808) do que as registadas em Espanha (26.622 trabalhadores) e 3.953 a menos do que em Itália (73.218 trabalhadores).

"Feitas as contas, uma das particularidades da indústria portuguesa de calçado prende-se com a dimensão média das suas empresas, consideravelmente maior do que a dos concorrentes externos. Cada empresa portuguesa emprega, em média, 30 trabalhadores, enquanto as italianas apenas nove e as espanholas seis", conclui a nota da APICCAPS."

O que tenho escrito aqui ao longo dos anos sobre o futuro do calçado?

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez." 

Retirado de "De liana em liana" de Outubro de 2024 e de "e sinto que algo não bate certo" de Fevereiro de 2024.

Ei, mas eu só sou um anónimo da província.

Anichar

Faz hoje uma semana que li no WSJ em "Hectic Is Normal for Whirlpool Factory Boss" este trecho:

"CLYDE, Ohio - Ryan DeLand arrives at Whirlpool's washing-machine factory at 6:53 a.m., not long after dayshift workers have settled into their stations.

He steps into his office and is greeted by a whiteboard that bears the motto "stable and predictable."

He will spend the day chasing that goal despite a never-ending stream of complications in a plant that 1s as big as 30 football fields put together.

A lot can go wrong. The plant has more than 25 miles of conveyors and uses more than 2,000 parts. Robotic and human-piloted vehicles zip through its aisles, while an overhead crane carries huge coils of steel.

Going full blast, the factory can pump out 22,000 washing machines in a day, but even a brief mishap can stop production cold."

22 mil máquinas de lavar roupa por dia ... fiquei a pensar no que o número representa em termos de filosofia de produção e de comercialização.

Entretanto, ontem no FT li "Niche bike makers bank on quality to ride out dip":

"They work for Moulton Bicycle Company, a maker of small-wheeled bikes with distinctive steel-lattice frames that is one of several specialist UK manufacturers betting on quality, design and customer service to help withstand brutal conditions in the global market.

...

Carlton Reid, an author on cycling issues and close observer of the sector, said the "cottage industry" of niche operators was less focused on meeting sales and revenue targets than the dominant bike brands Trek and Specialized of the US and Taiwan's Giant.

Manufacturers such as Moulton differentiate themselves by offering unique designs. Others offer products made with unusual materials such as titanium or that are personalised to individual customers' requirements.

...

Dan Farrell, Moulton's technical director, said it was relying on selling its bikes in small volumes but at high prices. It sells about 700 units a year, ranging from a £2,100 entry-level machine to a £21,950 "double-pylon" model made of stainless steel.

...

The approach of Atherton Bikes, based in Machynlleth, west Wales, is still more personalised, with each of the company's premium mountain bikes built to order. For its top-end "A" range, it uses 3D printers to produce titanium and carbon-fibre frame parts tailored to users' needs.

...

Reid said such an approach had proved successful for many high-value

UK bike brands. "They all have a certain price point where they're immune from the bottom-feeding," he said. "They have good margins and some of them have been going for a while."

Farrell agreed. There was enough demand for highly specialised bikes to keep operations like Moulton's going, he said. "Providing you're not thinking that you're going to sell millions of these things, you can charge a premium for it," he added. "So you can manufacture in what is a relatively expensive area.""

PMEs que se concentram em qualidade, personalização e design, com preços elevados para mercados de nicho, têm um caminho promissor, especialmente em países onde o custo de vida é alto e quase impossibilita a produção. Este modelo permite que as PMEs diferenciem os seus produtos e serviços, escapando da pressão dos preços baixos e das estratégias de volume que predominam entre os fabricantes grandes. Enquanto gigantes como Whirlpool apostam em alta produção e eficiência para manter competitividade, as empresas mais pequenas, como a Moulton Bicycle Company, vêem o nicho como uma oportunidade para se posicionarem com produtos de qualidade e exclusividade.

O foco em nichos de mercado significa investir em algo que o consumidor médio não está nem à procura nem disposto a pagar, mas que um público específico e exigente valoriza profundamente. Para esses clientes, o valor do produto está não apenas na sua função, mas também em aspectos como o design, a durabilidade, a personalização e até a experiência de compra. Isso permite que este tipo de PMEs trabalhem com margens mais altas e construam uma reputação de exclusividade e inovação.

Contudo, existem erros comuns que muitas PMEs cometem ao tentar trabalhar para nichos e que podem comprometer o sucesso da estratégia. Um dos principais é subestimar o custo e a complexidade de manter uma produção de alta qualidade e personalizada. Produtos de nicho exigem atenção ao detalhe e flexibilidade na cadeia de fornecimento, o que requer investimentos robustos e processos bem estruturados. Sem uma infraestrutura adequada, a empresa corre o risco de comprometer prazos e qualidade, frustrando os clientes.

Outro erro recorrente é a falta de compreensão do cliente-alvo. As PMEs de sucesso em nichos conhecem profundamente o seu público, mas muitas acabam por adoptar uma abordagem mais genérica, acreditando que qualidade é suficiente para atrair clientes. Esse desconhecimento leva a falhas em marketing, preço e distribuição. Para que um produto de nicho seja realmente valorizado, ele tem de estar alinhado com as necessidades e desejos específicos do cliente-alvo.

Além disso, algumas PMEs tentam crescer rapidamente para maximizar vendas, mas expandir sem uma base de clientes sólida e leal pode ser arriscado. Para essas empresas, aumentar a produção pode significar abrir mão da exclusividade e da personalização, pontos-chave para sua proposta de valor. Em vez de procurar volumes maiores, PMEs de nicho devem focar-se na construção de um relacionamento de longo prazo com os clientes, apostando na inovação e lealdade. Recordo sempre o exemplo da Frank Perdue Chicken Farms que recusou vender através da distribuição grande para poder criar a sua marca e manter margens. O contrário da Raporal.

e sinto que algo não bate certo (parte II)

Esta semana no meio de uma corrida ao final da tarde apalpei as mangas da sweatshirt e sorri. É uma velha sweatshirt com mais de trinta anos. a dobra nas mangas está corroída pelo uso, as costuras em vários locais estão coçadas até mais não, e há muito que deram de si. Estão como aquelas peças da Patagonia que alguns proprietários exibem com justificado orgulho. A minha sweatshirt não é luxuosa, comprei-a num catálogo da La Redoute quando me mudei para Estarreja em 1993. A minha sweatshirt tornou-se luxuosa para mim depois de tantos e tantos quilometros juntos. 

Quantas sweatshirts eu deveria ter comprado ao longo destes trinta anos se me comportasse como um consumidor normal?  Quantos postos de trabalho não se criaram por minha causa?

Acabei de relacionar sustentabilidade, temperança no consumo e uma noção subjectiva de luxo.

Agora quero recordar a minha visão cínica sobre o oxímoro de usar na mesma frase sustentabilidade e fast-fashion: Are you prepared to walk the talk? (parte II).

Agora vamos recordar um postal recente sobre outro oxímoro, luxo e quantidade (luxo e grande escala): e sinto que algo não bate certo.

Na semana passada encontrei este artigo, em inglês (Inglês? Estranho!), "Luxury is the counterpoint to a throwaway economy":

"Shoes, especially women's shoes, have always been an object of desire and a symbol of feminine power, but they have never had the status that they have today. In a more casual world, the trend is to wear and "abuse" sneakers, which have been elevated to cult status, but at the other end of the spectrum, it's also about buying exceptional shoes based on purely emotional attributes. Functionality and comfort are left at the door! And this is where we position the shoe as a luxury item, as we define it by its intangible characteristics of beauty, differentiation, and status. There are many footwear luxury brands, especially in the women's universe, that have been established in the market over the last 20 years, giving the footwear sector a status and a place of its own, separate from fashion and leather goods. 

...

For me, true luxury is knowing that an extraordinary object or experience has been created with me in mind and for me. [Moi ici: Luxo em grande escala? Come on!] In such an anonymous and artificially personalised world, I value real human relationships.

Yes, luxury has a personal meaning and therefore a wide range of meanings. Luxury is ultimately something we lack; it can be recognition and social status, or simply the need for a cool glass of water or to appreciate something beautiful. There is no room for judgment in this area, nor there are any right or wrong answers.

However, I aim to understand luxury from an economic perspective and to add these psychological and sociological levels to determine business and communication strategies. I am also interested in understanding luxury in a more concrete sense, in terms of its impact on society and culture. In this sense, luxury has a more precise understanding.

Can luxury and sustainability go hand in hand?

Of course! They have to be! Let's not forget that the economic model of luxury is precisely the one that encourages the careful protection of timeless products that can be used, repaired and inherited. [Moi ici: Isto não encaixa com "grande escala"] A luxury that respects the craftsmanship, preserves the material and immaterial heritage, and that today plays an important role in cultural patronage. A luxury that also follows a business model and a long-term vision that necessarily requires a more sustainable economic and financial model. Luxury is the counterpoint to a throwaway economy."

Se lerem este artigo na íntegra, a seguir voltem a ler e sinto que algo não bate certo e reflictam... qual o sentido da "grande escala"? Quem querem enganar? Picking winners?

Agoram pensem nas implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo? Faço aqui um parêntesis para recordar uma empresa que no seu hall de entrada tinha um recorte de jornal afixado na parede. Um recorte que classificava os produtos da empresa como os "Ferrari da indústria". Um dos sócios da empresa uma vez disse-me que não gostava desse título. Perguntava-me:

- Quantos Ferrari se vendem por ano?

Quais as implicações para uma indústria que procura servir o mercado do luxo, em vez de continuar no ritmo do fast-fasion?

A transição de uma indústria do fast fashion para o mercado de luxo pode trazer implicações significativas, tanto positivas quanto desafiadoras. 

Implicações Positivas:

- Margem de Lucro Superiores: Produtos de luxo geralmente tem margens de lucro mais altas devido ao seu valor percebido e à qualidade superior.

- Sustentabilidade: Produtos de luxo tendem a enfatizar a durabilidade e o uso de materiais de alta qualidade, o que pode ser mais sustentável a longo prazo em comparação com o fast fashion, que frequentemente resulta em desperdício e práticas não sustentáveis.

Desafios e Implicações Negativas:

- Custos Iniciais Elevados: A transição para o mercado de luxo pode requerer investimentos significativos em materiais de melhor qualidade, tecnologia de produção avançada e marketing para reposicionar a marca do fabricante.

- Mudança na Cadeia de Fornecimento: Pode ser necessário reavaliar e potencialmente alterar fornecedores para garantir a obtenção de materiais que atendam aos padrões de qualidade do luxo.

- Volume de Vendas Reduzido: Ao contrário do fast fashion, que visa volume e rotatividade rápida, o mercado de luxo foca em exclusividade e vendas menos frequentes de produtos de maior valor.

- Redução do número de empresas fabricantes e com menos trabalhadores.

E mais uma vez recomendo a leitura de e sinto que algo não bate certo.