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Munidos de todo um arsenal descrito anteriormente, da Missão até às iniciativas estratégicas, colocamos os cintos de segurança e aí vamos nós a caminho do futuro desejado.
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Afinal a viagem para o futuro não é uma linha recta!!!!!!!
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"Nas minhas investigações debaixo do sol, vi ainda que a corrida não é para os ágeis, nem a batalha para os bravos, nem o pão para os prudentes, nem a riqueza para os inteligentes, nem o favor para os sábios: todos estão à mercê das circunstâncias e da sorte. O homem não conhece a sua própria hora: semelhantes aos peixes apanhados pela rêde fatal, aos passarinhos presos no laço, os homens são enlaçados na hora da calamidade que se arremessa sobre eles de súbito." Eclesiastes 9, 11-12.
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"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.
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Aqui faz todo o sentido recordar esta metafórica estória que Karl Weick relatou e tomar a atenção ao significado da palavra e do campo de estudos ‘sensemaking’ (não esquecer estes sublinhados roubados a Brian Arthur).
“The world can only be grasped by action, not by contemplation.”
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A construção do futuro real, a caminho do futuro desejado, assenta na mudança, na transformação do sistema, na transformação da empresa.
Acreditamos que a transformação vai acontecer como consequência das actividades que incluímos em cada uma das iniciativas estratégicas… o que são boas-intenções, pero todavia o inferno está cheio de boas-intenções… assim, além do acompanhamento das iniciativas temos de acompanhar as consequências da execução das iniciativas. Como? Através da monitorização dos indicadores incluídos no balanced scorecard (BSC)!!!
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Assim, durante a viagem temos de monitorizar dois tipos de informação: a evolução das iniciativas estratégicas e a evolução do desempenho medido pelos indicadores do BSC. E atenção, ao contrário do que muita gente pensa, o mais importante são os indicadores. Eles são o teste do ácido!
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Parece incrível como tantas organizações controlam e gerem as actividades e esquecem os indicadores, esquecendo que as actividades incluídas nas iniciativas não são um fim mas um instrumento para atingir as metas dos indicadores (eu sei, gente que tem medo de pôr o pescoço no cepo).
"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
Comecemos pela monitorização das iniciativas:
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Um gestor competente tem de lidar não com uma, nem com duas mas com quatro empresas em simultâneo:
- A empresa de hoje, para fazer face aos desafios de hoje, de agora, deste minuto;
- A empresa do futuro desejado, que tem de ser equacionada, pensada, conceptualizada;
- A empresa em transformação, para viajar do hoje para o futuro desejado; e
- Adaptar os planos de transformação, com base no feedback recebido.
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A ditadura do presente!!! O curto-prazimos!!! Os esquemas para doirar a pílula e afastar o pau para que as costas folguem mais um pouco.
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O presente suga toda a atenção dos gestores. "O futuro," desculpam-se, "é muito longe, não temos tempo para isso!"
- As actividades planeadas estão a ser executadas? (Há derrapagem temporal?)
- Essas actividades executadas, estão a ser correctamente executadas?
- Há derrapagem orçamental?
- É preciso alterar o plano de acção? (alterar datas, alterar recursos, alterar pessoas, alterar métodos?)
Transformamos a estratégia…
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Por muito importante que seja a execução das iniciativas, elas são instrumentais, o que interessa é chegar aos resultados (metas) medidos pelos indicadores do BSC.
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Assim, durante a viagem para o futuro desejado, no futuro real, comparamos os resultados periódicos obtidos no futuro real com as metas estabelecidas para o futuro desejado, para tomar decisões. Este último ponto é importante, por que por vezes parece que as empresas se esquecem que o propósito da monitorização dos indicadores é tomar decisões.
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Para facilitar a monitorização as empresas de Tecnologias de Informação têm colocado no mercado inúmero software. Sinceramente não percebo o que se passa.
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Mais de 90% do software (para não dizer 99%) leva os gestores a cometer erros de análise do desempenho. O que muito facilmente gera esquizofrenia como ilustro aqui!!!
Assim, prefiro usar este software para criar um verdadeiro dashboard completo (como aqui). Posteriormente o dashboard criado pode ser incorporado num outro pacote de software. Esta abordagem tem outra vantagem, evitamos que os gestores confundam a implementação de um BSC com a tarefa de implementar um software… e implementar um BSC transformacional é muito mais do que isso, o software é a cereja em cima do bolo, vem facilitar a monitorização… mas se os indicadores foram mal escolhidos, e se a estratégia não foi a mais adequada, e se as iniciativas não são executadas… ficamos à espera de quê? Milagres?!?!
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Few critica o software por causa da psicologia, por causa dos indicadores não estarem todos num ecran, por causa do tipo de gráficos utilizados, por causa das cores… em cima disso tudo eu acrescento a esquizofrenia, o olhar para cada resultado como um acontecimento isolado… como o pico de um iceberg… as empresas analisam um número, o último que saiu e não procuram padrões, não colocam o resultado em perspectiva.
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Algo que ainda não automatizei e que ajuda a perceber o ponto de Few sobre as cores é isto:
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Com Few aprendi, muita cor é bonito para mostrar numa acção de formação, mas olhar repetidamente… desvia a atenção e cansa.
Para quê sobrecarregar a imagem com os verdes, corremos o risco que eles se tornem ruído que interfere com o sinal.
10% dos homens e 1% das mulheres tem problemas a detectar cores, mas todos diferenciamos tonalidades facilmente. Assim, o festival de cor pode transforma-se em:
Este caso concreto permitiu a uma empresa, através do double-loop learning, perceber que estava a perder dinheiro porque não estava a conseguir passar para os clientes os aumentos brutais de custos de matérias-primas, apesar de estar a comprar melhor que os concorrentes.
Para evitar a esquizofrenia proponho o uso do Controlo Estatístico do processo:
- Quando eu era criança…
- O rei vai nú…
- Análise de tendências… (as figuras referem Agosto de 2008 mas é Agosto de 2007)
- E sobretudo Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica
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Continua
3 comentários:
Amigo, respeito muito o que diz e o que faz mas este país já está cansado de conversa.
Repetidamente saiem para o mercado de trabalho licenciados para dar cursos de formação, análises de mercado e afins... qualquer dia vão ter que se andar a avaliar uns aos outros.
Precisamos é de ligar o TURBO na produção de bens transacionáveis de qualidade.
Sabe que na Nova Zelândia, 3.º lugar no IDH, mais de 70% de seus 12,5 bilhões de dólares de exportações, em 1998, eram provenientes de laticínios, do leite, da lã, da madeira, de carnes e peles?
È nós?
Saberemos aproveitar o que a natureza nos deu, a nossa riqueza natural?
Cumprimentos,
Obrigado pelo comentário. Resposta em http://balancedscorecard.blogspot.com/2011/07/o-exemplo-da-nova-zelandia.html
http://scottberkun.com/2013/why-schedules-help-even-when-wrong/
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