O problema de usar o pensamento científico para resolver desafios estratégicos (parte II)

Parte I.

"To be strategic, first be creative, then be analytical. Since strategic thinking deals with the future, you will have very little quality data available to you, and starting with analysis would be a mistake.

The more strategic the issue you face, the less data there will be. Which is why you should keep your powder dry, and use whatever data there is to validate or kill ideas, not to generate them. An additional benefit to this approach is that the dataset you need to test an idea is much smaller than the dataset you need to generate an idea.

...

So ‘Down’ [Moi ici: Na figura acima] is about diving from a great height into the world of data to identify the likelihood that an idea you’ve already had will be successful or not. Not uncommonly, data will prove sparse, unreliable and contradictory. Unsurprisingly, you might feel at that moment that you’re further away from Completion than at any point since the start of the project. 

...

The Helicopter of Creative Discovery is brilliant at tackling the future. The future can’t be analysed, it can only be created. Generating many creative options with limited data is what many people naturally do when they envisage future holidays or entrepreneurial ventures. This takes no time. The vertical way is exciting, light and free. The rest of the time is dedicated to slowly maturing the options, through discussion and reflection, until reaching an answer that feels right. The Helicopter approach, however, is too reliant on subjective matters of personal taste to be entirely convincing in a business context."[Moi ici: É preciso massacrar as opções criativas iniciais com dados obtidos de pequenos testes iniciais que rapidamente validarão ou rejeitarão hipóteses]

Trechos retirados de “How to be Strategic” de Fred Pelard.

As associações e o status quo

Um texto interessante retirado do livro SMASH: Using Market Shaping to Design New Strategies for Innovation, Value Creation, and Growth de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen. 

"An industry association promotes an ordered market that is hospitable and less risky for participants. It does so not only by standardizing market elements but by creating a confident common language.  Furthermore, governments prefer to deal with associations rather than with more nakedly self-interested individual firms.

However, like events and awards, industry associations generally favor the status quo. Worse, a reactionary association might actively oppose market-wide changes if detrimental to some members. And, unlike events and awards, industry associations derive authority by being exclusive. So, if your market-shaping strategy is clearly at odds with the current association’s agenda, our advice is to prepare for conflict."

Quantas vezes, ao longo dos anos, escrevi aqui sobre os conservadores lideres das associações empresariais, mais preocupados em salvar o passado do que em abraçar o futuro... dizem que tenho mau feitio.

Ingenuidade

Há cerca de um mês, no postal "Time compression" escrevi:

"A atenção deve ser concentrada no médio longo prazo. Sempre!

Não é a fazer máscaras e viseiras que as empresas vão ter futuro."

Agora descubro que efectivamente, o sector têxtil nacional andou a perder tempo e a desviar-se do fundamental ao dedicar-se à produção de máscaras. As empresas, como os agricultores, têm de perceber que não existe interesse nacional. São usadas como chiclete quando são precisas e depois são deitadas fora. Não culpo quem o faz, quem as deita fora depois de usadas. É a vida! Culpo quem ingenuamente não percebe que é assim.

No JN de hoje "Quebra nas máscaras atrasa recuperação do setor têxtil" 

"O fabrico de máscaras e outros equipamentos de proteção contra a covid-19 foi um balão de oxigénio para o setor têxtil, mas está a acabar. Com o mercado nacional saturado e as exportações impregnadas de burocracias para a certificação, as encomendas caíram a pique e Portugal já está longe do milhão de máscaras diárias que estava a produzir no início de maio."

Enquanto canalizaram energias, tempo, atenção, para esta brincadeira, não as canalizaram para o essencial do negócio, procurar clientes no negócio fundamental. 

"Start moving in some general direction"

Em 2014 desenhei esta figura para o postal "3 momentos na evolução do sector do calçado"

Sábado ao ler "Technology Reemergence: Creating New Value for Old Technologies in Swiss Mechanical Watchmaking, 1970-2008" de Ryan Raffaelli, publicado por Administrative Science Quarterly 1–43 (2018) encontrei este outro gráfico:

A introdução merece ser aqui registada por incluir tópicos queridos a este blogue:

"This article uses a study of the Swiss mechanical watch industry to build theory about how a legacy technology, instead of being supplanted by a new dominant design as current theory would predict, is able to reemerge and achieve new market growth. The introduction of the battery-powered quartz watch in the 1970s made mechanical watches largely obsolete, but by 2008 the Swiss mechanical watchmaking industry had rematerialized to become the world’s leading exporter (in monetary value) of watches.
...
Watchmakers redefined and combined values of craftsmanship, luxury, and precision to create new meanings and values for mechanical watch technology; repositioned the mechanical watch as an identity and status marker; temporally distanced themselves from the period of the discontinuous quartz technology by recalling their founding and more successful past and connecting it to the future; and used conceptual bridges such as analogies and metaphors to help employees and consumers understand the new meanings. They redefined market boundaries by reclaiming the competitive set, rebuilding the community of mechanical watchmakers, and mobilizing groups of enthusiast consumers who valued the mechanical watch. For mechanical watchmakers, reemergence culminated in competitive and consumer differentiation that ushered in reinvestment in innovation and substantive and sustained demand growth for the legacy technology."

E recordo uma frase citada aqui no blogue pela primeira vez em 2013:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable" 

"Schumpeter (1934) argued that the forces of creative destruction overturn existing market structures and force the dismantling of old technologies, as well as their applications in products, processes, and practices. For decades, scholars have linked industry evolution to technology cycles in which a dominant technology is displaced by a new one that initiates a new regime. Prevailing theory emphasizes technological displacement, assuming that older technologies disappear when newer ones arrive: ‘‘The dying technology provides the compost, which allows its own seeds, its own variants, to grow and thrive’’.
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Yet displacement is not inevitable. Market demand for some legacy technologies—products such as sailing ships, vinyl records, fountain pens, and streetcars—declined and then reemerged. This study examines the possibility that demand for some legacy technologies may not die away but persist in a generative form that permits sizeable market expansion. Existing scholarship, however, leaves little room for a legacy technology in a field or industry to reemerge. [Moi ici: Como não recordar a tríade]
...
this paper examines how a legacy technology, and the organizations and community that support it, achieves substantive and sustained market growth following the introduction of a new dominant design."

O artigo merece mais uns comentários, mas para já voltemos ao calçado e à situação actual. Quer pela comoditização da sua posição baseada na flexibilidade e rapidez, quer pela deterioração do actual modelo de negócio, as empresas precisam de voltar a fazer como os soldados com o mapa falso, meter os pés ao caminho, e descobrir/construir o caminho.

Give me a break!

Custa-me escrever este tipo de artigo em que digo mal de quem pede a baixa de impostos, mas tem de ser.

No postal "I wonder..." que escrevi em Julho de 2008 criticava um hotel de 5 estrelas que cobrava 449€ por noite e que tinha uma promoção em que pagava as portagens de auto-estrada aos clientes. Criticava esse hotel por não conhecer os seus clientes-alvo. Em Janeiro de 2012 dava um exemplo de um outro hotel com uma outra abordagem, muito mais adequada aos seus clientes-alvo.

Ontem à noite li este artigo "IVA no golfe mais baixo pode atrair mais turistas para Portugal". Uma pessoa lê estes artigos e pensa:

- Esta gente é parva? Não, esta gente quer fazer de nós parvos!!!

Ora vejamos, comparem o início e o final do parágrafo:

"Os praticantes de golfe são dos turistas que gastam mais nos países por onde passam e a atividade desportiva ajuda também a combater um dos desafios que o turismo em Portugal enfrenta: a sazonalidade. Mas, neste campeonato, Portugal – que tem mais de 90 campos de golfe – não joga em pé de igualdade: “Há países que têm um IVA mais baixo para o golfe, como Países Baixos, Suécia e Polónia. É uma atividade em que os países concorrem uns com os outros; tens de concorrer com Espanha, Turquia e outros. A diferença na taxa do IVA entre as várias geografias faz uma grande diferença no preço”

E mais à frente:

"Portugal foi eleito em 2018, pela quinta vez, o melhor destino de golfe do mundo. O Algarve – onde estão localizados perto de metade dos campos – é o melhor destino do mundo para este desporto em 2020"

E ainda:

"Estes jogadores “ficam talvez por uma semana, em bons hotéis e gastam dinheiro em alimentação e museus. Os golfistas são dos turistas que gastam mais em termos mundiais. É por isso que a indústria do golfe é tão interessante. Os espanhóis entenderam isso muito bem, fazendo pacotes combinados para darem um IVA mais baixo. Talvez fosse uma boa ideia para Portugal”, diz Klootwijk" 

O senhor Lodewijk Klootwijk, secretário-geral da Golf Course Association of Europe (GCAE), não é obrigado a saber, mas ao menos a associação podia ter algum apoio de assessoria em estratégia.

Dois tópicos: Quem são os clientes-alvo do turismo de golfe em Portugal? Qual o posicionamento do golfe de Portugal?

Vamos aos clientes-alvo:

• Acham mesmo que um cliente-alvo que escolhe bons hotéis e gasta muito está preocupado com o IVA?
• Acham mesmo que o melhor destino de golfe do mundo tem de ter um IVA baixo para captar turistas ricos?

Acham que o turista que faz golfe na Holanda escolhe a Holanda por ter um IVA mais baixo? Acham que o turista que faz golfe na Holanda em Janeiro e o que faz golfe em Portugal em Janeiro usam o IVA como critério?

Give me a break.

Costumo dizer que os maiores inimigos do liberalismo são alguns liberais, pedem coisas que não só são impossíveis no imediato como metem medo aos não liberais, e o que devia ser um processo evolutivo acaba por nunca acontecer. Também posso dizer que os maiores inimigos da descida dos impostos são os argumentos usados pelos defensores das descidas de impostos.

Se calhar

A propósito de:

Isto dos livros escolares vai ser mais uma oportunidade para as escolas privadas se diferenciarem. Enquanto as escolas públicas vão ficar presas às editoras por muitos anos, as privadas vão abandonar os livros em papel e adoptar meios multimédia mais sofisticados.

— JoãoMiranda (@joaomiranda) November 28, 2018

Ultrapassêmos academicamente a questão do peso do custo dos livros ser relevante ou não para o orçamento familiar do cliente-alvo da escola privada. Concentremos-nos no texto do tweet.

Pensamento estratégico como o de David em frente a Golias é isto. Todos preocupados, focados, fechados dentro de uma caixa com um espartilho que é o livro em papel. E a jogada é tornar a cena dos livros em papel irrelevantes, e avançar para o próximo passo. 

Se calhar para esse próximo passo será preciso que nasçam as editoras que não tenham activos afundados na impressão em papel.

Se calhar para esse próximo passo será preciso obter uma autorização qualquer do estado.

Exemplo de pensamento estratégico

““Crescer significa investir continuamente em ferramentas, em tecnologia, em equipamentos cada vez maiores para fazermos o que os outros não conseguem fazer”...O limite da oferta está nos oito metros de comprimentos e três metros de largura. O objetivo é fazer peças cada vez maiores, de uma só vez, trabalhar “de forma mais rápida, com maior precisão e ganhos de produtividade”. “Sabemos que a concorrência nas peças pequeninas é grande. Nós não queremos ir por aí”, explica o administrador.... A experiência mostrou à T.S.F. que as vantagens lusas neste negócio passam, essencialmente, pelas competências linguísticas, a abertura para resolver problemas, a flexibilidade, o respeito pelos prazos de entrega. E ser competitivo significa, também, ter as máquinas mais versáteis do mercado, trabalhar o ferro com precisão milimétrica, cumprir prazos de entrega, tratar os clientes como parceiros de longo prazo.A regra é a transparência, na produção e nas contas. ...Tratamos de agendar de imediato uma visita às nossas instalações na semana seguinte para verem o que se faz e como se faz”...Nesta metalúrgica, o foco está na produção e não no desenvolvimento da solução. Por isso, esta é uma empresa “dedicada à prestação de serviços”. A tendência, diz Pedro Sousa, é haver cada vez mais gabinetes de estudo onde os clientes entregam o problema. Estes gabinetes desenvolvem a solução e, só depois, entra em cena quem produz, o que significa, muitas vezes, trabalhar em diálogo, “ajudar a encontrar a melhor solução”.Toda a produção é dedicada a peças únicas, a máquinas especiais, a pequenas séries até 40 unidades....Na carteira de projetos, uma das novidades é a parceria na área de Investigação e Desenvolvimento com o INEGI — Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial para fazer uma máquina que solda por fricção de materiais diferentes, como o titânio e alumínio. Será a primeira máquina criada pela empresa.”

O que acho interessante nestes pedaços é a clareza da escolha sobre o que fazer, sobre o que diferencia e, muito menos comum, sobre o que não fazer!

E isto não é treta barata de consultor: Cada vez mais penso que é mais importante ser claro sobre o que não fazer do que sobre o que fazer. Nunca nos esquecemos de listar, de determinar o que vamos fazer. No entanto, raramente clarificamos o que não vamos fazer.

Trechos retirados de “Sem a T.S.F. de Famalicão não havia perfumes nos frascos da Dior e da Chanel”

Schwerpunkt

"the reality is that strategy succeeds or fails based on how well leaders at every level of an organization integrate strategic thinking into day-to-day operations. This is less about complexity and more about practical focus.
...
Being a strategic leader is about asking the right questions and driving the right dialog with your team. In doing so, you raise the team’s collective ability to be strategic. The more competent you become in asking these questions, the better positioned you are to drive progress for your team and your organization."

A ilusão da comunicação é terrível. E a força da focalização na execução de uma estratégia é tremenda.

A minha bitola é o schwerpunkt da blitzkrieg.

Trechos retirados de "Being a Strategic Leader Is About Asking the Right Questions"

Preparad@s?

Em Pre-suasion fiquei preso por alguns minutos a esta frase:

"(1) what is more accessible in mind becomes more probable in action, and (2) this accessibility is influenced by the informational cues around us and by our raw associations to them."

E comecei a relacioná-la com as empresas pouco ou nada habituadas a pensamento estratégico, pouco ou nada habituadas a relacionar o contexto de hoje com as eventuais repercussões no depois de amanhã. Empresas sempre apanhadas de surpresa ou sempre prontas a cair nos braços protectores pedo-mafiosos dos governos em busca de uma lei, um apoio, uma excepção para fazer face a uma mudança no mercado.

Depois, relacionei-a com as empresas habituadas a pensar no depois de amanhã, a pensar um pouco mais acima da pirâmide de Maslow. Foi então que fiz a ligação a isto:

"“Neurons that fire together wire together.” In other words, parts of the brain that are continually activated together will physically associate with one another in the future. The more frequently a pattern of mental activity occurs in your mind, the more entrenched the associated neural pathway becomes in your brain, and the easier it becomes to follow that same pathway in the future — in fact, it can become totally automatic.
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This process is loosely analogous to the way a powerful search engine works. When you search Google, for example, for a particular term or phrase, the software takes note. It also tracks the results that you click on and records your selection of the items presented to you. The next time you use the Google search engine, it will feature more prominently the terms and results that you chose before, because it is designed with the assumption that this is closer to what you want. You get more of what you’ve already looked for; the results in your future echo the choices of your past.
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In a somewhat similar way, your brain circuits are strengthened by the choices you make about where and how to focus your attention."

Não está na altura da sua empresa começar a exercitar o pensamento estratégico? Talvez possamos ajudar.


Trecho retirado de "The Neuroscience of Strategic Leadership"

"learn the “art of questioning"

"Great strategists—and great business leaders—have to learn the “art of questioning.”
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The right questions should be neither too broad (“How do we save the world?”) nor too narrow (“How do we price the next new product?”). Rather, they should help managers stretch their thinking beyond the current boundaries of their day-to-day activities. Good practices abound. One is to have the leadership team engage in a strategic workshop to articulate and prioritize—but not debate—the key questions that the company will have to answer in the next three to five years. Another good approach is to ask the leaders of the business units to identify the most important questions that the center should be asking them—being clear that the business unit leaders will be judged on the quality of the questions that they propose. It’s important to limit the number of questions to two or three per business unit or department.
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Once the right questions are selected, the leadership team can let go, knowing that the teams are working on the right issues. The teams will design novel relevant analyses, amass new knowledge, and develop new recommendations. Question-driven strategic dialogue is inherently an iterative process—even when it occurs on an annual basis. One highly effective approach is known as the “W-shaped model,” and it begins with the center communicating the critical questions for the year to divisional and functional managers, who are charged to return with the answers, along with an update on progress against plan and a series of ideas—some bold and disruptive—for consideration. (See the left side of Exhibit 2.) After a constructive dialogue (shown at the middle of the W in the exhibit), the leadership team selects from among the options and sends management back to develop detailed plans, which are then discussed and approved in a second meeting."

Recordar o recente "Um exemplo de miopia na vida real" como exemplo do resultado de perguntas demasiado "estreitas".

Trecho retirado de "Four Best Practices for Strategic Planning"

Três sinais de aviso: para reflexão

Na sua empresa aplica-se o primeiro sinal?

Na maioria das empresas é o que acontece. Lembram-se?

Empurrar, empurrar e empurrar.

Imagem retirada de "Stop Letting Quarterly Numbers Dictate Your Strategy"

Dar a volta

A vida de uma empresa é, de certa forma, uma espécie de jogo, não um jogo de equilíbrio mas um jogo de turbulência.
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Quem quer manter o equilíbrio acaba por cristalizar e não acompanhar a evolução, às vezes vertiginosa, do contexto. Os outsiders, acham que quando uma empresa encerra há marosca, que a gestão foi má ou que houve ilegalidade, ou que ...
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A verdade é que a maior parte das empresas não dura 20 anos. A anos bons sucedem-se anos maus, porque a uma velocidade superior à velocidade a que uma empresa se consegue transformar:

• os clientes mudaram;
• o governo mudou as regras do mercado;
• os concorrentes mudaram;
• os não-concorrentes mudaram.

E ainda, além de tudo isto, ás vezes também se tomam decisões arriscadas, não são boas nem más, porque tudo depende do desenrolar do futuro. Quando o futuro chega, muitas empresas têm de mudar. Quando uma empresa percebe que tem de mudar, que tem de se transformar radicalmente para tentar voltar a jogar usando outra vida, muitos "outsiders" tentam dificultar-lhe a vida porque vão despedir pessoas, porque vão fechar instalações, porque vão deixar de vender produtos ou serviços com que perdiam dinheiro. Trata-se de um tema já abordado nesta série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" e aflorado nesta reflexão sobre a disrupção em curso no sector bancário.

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Por tudo isto, faz sentido pensar em:

"When a company is in free fall, it makes sense to replace the management team, for all sorts of reasons. [Moi ici: A razão porque Zapatero e Sócrates não deviam ter chefiado os respectivos segundos governos] First, you need to inject new energy into a tired organization under stress. Second, you need to ensure that the team you’re building is made up of people with open minds who want to invent the future, not just defend the past. It’s unreasonable to expect the architects of the strategies and practices that led to your downfall to see the error of their ways, or the right path forward. Instead, you need to find leaders and employees with a rebellious spirit. Third, you need to locate key employees at the front line and promote them — as a source of knowledge and energy, and as a signal that the future will be about merit and open-mindedness. Finally, you need to make change happen relatively quickly. If you replace your team gradually (which can be tempting because it seems less disruptive), you’ll lose valuable time, and the employees you bring in will begin to absorb the organizational biases of the past.
...
Reversing free fall takes enormous energy and resources. Leaders who succeed at the job usually do so by combing through the company in search of noncore assets to shed, businesses to sell, activities to stop, functions to eliminate, and product lines to simplify,[Moi ici: Coisas que os outsiders consideram manobras de "direitolas"]
...
Companies in free fall have a lot to fix but seldom have all of the tools they need. They usually find that they are missing at least one capability crucial for adapting their business model to new conditions. Nearly all of the 50 cases of successful reversal of free fall that we have studied required at least one major new capability. It’s extremely hard to focus on new capabilities when you’re in free fall, but if you don’t, everything else you try to do may be for naught."

Trechos retirados de "How to Pull Your Company Out of a Tailspin"

Pensamento estratégico, um exemplo

"Yep, Barnes & Noble is rolling out a new concept--four stores so far--in which it will put beer and wine on the menu.
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1. Turning the stores into gathering places.
2. Acknowledging that your key customers are adults, who might like to turn a trip to the bookstore into more of a real outing.
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And that's one of the only things that a brick-and-mortar store like B&N can provide that Amazon can't--at least as long as they're almost exclusively online. You can't hang out at Amazon with your friends."

Interessante, transformar a livraria num concorrente da Starbucks e outros espaços que procuram ser o tal terceiro espaço de encontro além do trabalho e da casa.
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Aquele "Turning the stores into gathering places" vai à essência de uma estratégia. Não podendo competir com a Amazon no preço pode-se tentar uma abordagem alternativa. E aquilo que é um ponto fraco ao tentar competir pelo preço com a Amazon, transforma-se num ponto forte. Pois, não classificar um factor como forte ou fraco sem previamente ter definido uma estratégia.

Trechos retirados de "Barnes & Noble Finally Found the 1 Thing It Can Offer Customers That Amazon Can't"

“plans are worthless, but planning is everything”

Um excelente artigo, "Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning", a esta hora estou numa empresa a lançar o pontapé de saída de um conjunto de iniciativas estratégicas, alinhadas com o mapa da estratégia. Os dois últimos slides são:

Chegámos à fase em que a transformação deliberada da empresa vai começar, com o desenvolvimento e implementação das iniciativas estratégicas. Cada iniciativa é como uma aposta num cavalo. Demos o nosso melhor mas podemos ter apostado no cavalo errado. Além disso, à medida que exercitamos a estratégia transforma-nos e começamos a ver oportunidades que antes não existiam ou nos estavam vedadas. Por uma razão e/ou pela outra podemos ser obrigados a mudar ou a ajustar a estratégia e as iniciativas

Recordar o tweet do @miguelppires.

"Think of the plan as a guidance tool. The problem for many managers is that their expectations are all skewed from what can be realistically achieved via a strategic plan. Their image is more of the house-plan type or travel itinerary. They anticipate that by doing the necessary analysis and writing down how their business will succeed the world will be converted from uncertain to certain. In their eyes the strategic plan becomes a device for control rather than one of guidance.
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Look for disagreements and toward the future. Even though your plan is liable to become immediately irrelevant, you still need to invest in writing it up.
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wasn’t advocating not having a plan to start with but that the plan itself and the planners needed to be flexible because it generates preparedness.
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Focus on the organization and key stakeholders, not individual actions. A plan can’t be “strategic” if it’s simply about action by individuals. While action is fundamental to implementation and success, there’s another level above that — the organization level.
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Assume the plan is a work in progress. A strategic plan is not a set-and-forget instrument. It’s a living and breathing document that guides decision making and helps marshal resources. When managers talk about “giving up on strategic planning” I suggest that they haven’t thought through how to keep their plan fresh. The fact that circumstances are changing rapidly is a very good reason to visit their plan regularly."

E na sua empresa?

"when asked to identify their most important criteria for deciding to invest in a company, the experience and credibility of the management team and the clarity of its business strategy and vision were among the top choices
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Less popular criteria, by contrast, were strictly financial metrics such as a company’s free cash flow as a percentage of sales, the level of return on invested capital, and leverage ratios.
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When we asked respondents to describe the areas in greatest need of improvement at their portfolio companies, most cited strategic management processes, such as capital allocation, strategy development and planning, investor communications, and risk management."

E na sua empresa, como estão estas valências?
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Trechos retirados de "In a Tough Market, Investors Seek New Ways to Create Value"

Cuidado com a ISO 9001

Recordar:

• E isso não o deixa desconfiado? (Março de 2012)
• A minha evolução (Outubro de 2011)
• Ter qualidade já não chega (Junho de 2010)
• A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte III) (Setembro de 2008)

"Great strategies answer five critical questions (“the strategic five”) in ways that are unique to your company: (1) What business or businesses should your company be in? (2) How should you add value to your businesses? (3) Who should be the target customers for your businesses? (4) What should be your value propositions to those target customers? (5) What capabilities should differentiate your ability to add value to your businesses and deliver their value propositions?

You won’t find the answers to these questions in most strategy concepts. Consider total quality management (TQM),[Moi ici: Substituir TQM por ISO 9001] a prescription for reducing cost by minimizing error. TQM is mostly silent on what kind of businesses should be in your portfolio and why, or who your target customers should be and why they’re glad your company exists. It is also a dangerously narrow prescription for what you have to be better at doing than anyone else to achieve and sustain great success.
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Instead of asking “Should we adopt TQM?” leaders should ask “How can TQM improve our answers to the strategic five?”"

Quem trabalha comigo na implementação de sistemas de gestão da qualidade (SGQ) (ISO 9001) sabe o quão importante é para mim fazer do SGQ uma forma de alinhar a empresa na resposta aquelas 5 perguntas estratégicas. Daí esta figura:

Trecho retirado de "Why Popular Strategies Always Fade"

Outro exemplo de pensamento estratégico

O mundo do aço anda em bolandas, inundado por aço ao desbarato vendido pela China. Daí "China inicia investigação para reduzir excesso de capacidade na indústria do aço".
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Não admira que na semana passada tenha ficado intrigado com este título "Voestalpine plans new steelworks in Austria". Num dos países com mão-de-obra mais cara planeia-se a construção de uma nova siderurgia?!
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Tem de haver uma história interessante por trás do anúncio.
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E há!
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Pensamento estratégico, diferenciação, nicho:

"Austria’s Voestalpine is planning to build the first specialist steelworks in western Europe since at least the 1980s as it rides out disruptions in the global industry caused by sharply falling prices.
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Voestalpine’s profitability and expansion plans contrast with the woes of many other steelmakers, including India’s Tata Steel, which has been looking to sell off its UK facilities.
...
Voestalpine, despite being based in high cost Austria, has defied the pressures facing rival steelmakers by focusing on premium products — for example, by making components for the aircraft and automobile industries.
...
This strategy has protected the company against steep falls over the past year in the prices of basic steel products, partly caused by rising Chinese exports."

Em tempos de volatilidade III

Parte I e parte II.

"Our research has identified six disciplines—meaning habits, attitudes, and capabilities—that are essential for leaders to thrive in VUCA environments.
...
1. Anticipate changes in the market environment by staying closely connected with customers, partners, and competitors, rather than becoming disconnected and reactive.
2. Challenge assumptions and the status quo by surrounding themselves with people who think outside the box and are open to new ideas.
3. Interpret a wide array of data and viewpoints rather than looking only for evidence that confirms their prior beliefs.
4. Decide what to do after examining their options and then exercise courage to get it done rather than waffling or belaboring the decision-making process.
5. Align the interests and incentives of stakeholders, based on understanding different views, rather than relying on their power or position.
6. Learn from success and failure by experimenting, making small bets, [Moi ici: Fragilistas, aprendei!] and mining the lessons from both the good and the bad outcomes to create quick learning cycles."

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

 

Em tempos de volatilidade (parte II)

Parte I.

"A strategic leader must look at strategic decisions from two perspectives: “outside in” and “future back.” By “outside in,” we mean that a strategic leader starts with the external marketplace when addressing problems, without getting wrapped up by internal organizational issues.[Moi ici: Há os que partem dos contactos políticos, dos contactos nos media, para moldar o mercado à sua maneira "contra" os clientes]
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By “future back,” we mean that strategic leaders play the long game. Their long-term vision guides short-term decision-making in a flexible way. Strategic leaders plan backward from their idealized future images to what they must do now [Moi ici: A receita deste anónimo da província; começar pelo fim. Viajar até ao futuro para que o futuro seja a causa do presente. Recordar "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" e "Construir o futuro, em vez de aguardar por ele"] to be ready in five years or more. Being more strategic means reimagining your future and adapting your strategy or business model appropriately to changing times, to give your business the best chance of staying vital and sustainable. [Moi ici: Para um autóctone de um país com mais de 8 séculos de história falar em instabilidade, em disrupção... umas vezes sabe a conceito abstracto, outras a blasfémia. Não somos como os indonésios, com terramotos ano-sim ano-não.]

...
In a rapidly changing world, strategic leaders engage not only with the competition but, more broadly, with an ecosystem of diverse and potentially disruptive forces such as customers, suppliers, partners, organizational cultures, capital markets, and technological innovations. The continual threat of disruption requires the capacity to envision the future and catalyze change."[Moi ici: Outra vez o anónimo da província e a sua mania dos ecossistemas, aquilo a que outros chamam, e muito em, de co-criação, aquilo a que Esko Kilpi chama de networks]

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Recordar também:

• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos
• Heidegger?

Acerca do pensamento estratégico

Um artigo curto mas muito interessante, com um bom exemplo do que é pensamento estratégico em "How a Food-Ordering App Broke into a Crowded Market".
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É claro que todos preferem ser ricos e ter saúde do que serem pobres e doentios mas isso não é pensamento estratégico. Pensamento estratégico é fazer renúncias, é fazer escolhas difíceis:

"1. Go after “undesirable” customers. Lacking funds but having lots of free time, they targeted customers who were hard to reach. This ensured two things: a) less competition from large firms and b) different activities required [Moi ici: Definitivamente não um Bruce Jenner] to serve customers.
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2. Go after “undesirable” media. Oddly enough, Eat24’s biggest break came when they left Google and Facebook as marketing platforms after advertising rates rose. Eat24 instead turned to … porn websites.
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The real lesson here is basic. Don’t follow competitors. Grasp the big picture, assess honestly your position in it, and think one-to-two steps ahead. That’s the “secret” of successful strategies and the essence of competitive intelligence."