Influenciadores para nichos ou de nichos

Sabem como há muitos anos trabalho o conceito de ecossistema, de influenciador e de como não acredito no the-winner-take-all mesmo nas redes sociais (Mongo é diversidade, proximidade, autenticidade e paixão).

Assim, apreciei ler "A Guide to Working With Niche Influencers":

"Instead, it’s the fact that, despite only clocking roughly 155,000 Instagram followers, her engagement is almost twice that of the average fashion “influencer”, according to data analytics firm Tribe Dynamics. In 2017 so far, she has garnered 1.6 million likes on 258 fashion-related posts.
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Blutstein’s success represents the rise of a different kind of influencer, one who may not ever reach the followership of the major players — many of whom are now full-fledged celebrities — but who brings an aura of authenticity to the brand projects she takes on. Call them micro-influencers, niche-influencers, alterna-influencers, what-have-you, these Instagram, Youtube and Snapchat stars typically have well under 200,000 followers, and sometimes no more than 10,000.
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In an analysis of the accounts of 15 emerging-name fashion influencers — all with fewer than 300,000 followers, and most with fewer than 200,000 — Tribe Dynamics found that engagement rates were, on average, four times that of the average influencer in its database. When comparing upper-tier influencers (over 300,000 followers) with lower tier influencers (under 300,000 followers), the lower tier influencers fashion influencers have 86 percent higher engagement rates on Instagram.
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In an ironic turn of events, it seems that alterna-influencers are usurping advertising and marketing dollars from well-known superstar bloggers in the way those bloggers once usurped print magazines.
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There are influencers whose job is to advertise on Instagram. There are others who use social media to communicate. It’s two very distinct things."

Agora vou especular (parte II)

Na Parte I em Novembro de 2007 escrevi:

"Assim, se tivesse dinheiro tinha adquirido a fábrica de Loulé à UNICER, com os trabalhadores incluídos, e entrava no mercado da produção de pequenas séries de cerveja, por conta das grandes marcas, estilo 'façonnage', como dizem na indústria farmacêutica. Transformava a fábrica numa 'boutique' de pequenas séries, de autênticas 'delicatessen'... delicadezas que as grandes linhas não podem fornecer."

Agora Fevereiro de 2018, "Font Salem investe mais 40 milhões na fábrica de Santarém":

"a empresa vai também investir numa nova linha de produção, a sétima da fábrica. “Ampliaremos a capacidade produtiva da fábrica Font Salem de Santarém, [Moi ici: Depois de um outro investimento feito em 2015] que alcançará os quatro milhões de hectolitros ao ano. O que nos deixa com sete linhas de enchimento prontas para preparar todo o tipo de cervejas e refrigerantes. Com isto, prevê-se a expansão da fábrica, o que tornará possível produzir novos produtos – para além das atuais 300 referências”,"

"Font Salem vai investir 40 ME para duplicar produção na fábrica de Santarém"

"A Font Salem espera agora que a expansão da fábrica de Santarém se traduza também no aumento da produção para o mercado externo, onde a empresa quer crescer acima dos 25% nos próximos anos."

Recordar Setembro de 2011 - "Um exemplo de proposta de valor"

Recordar Janeiro de 2012 - "Sistematização de ideias"

Futurizar

""A crescente automatização de processos gera necessidades de pesados investimentos em processos produtivos que, para serem rentabilizados, exigem taxas de ocupação elevadas, no limite tendendo para a laboração contínua."

Mas Mongo não vai nesta direcção, Mongo é diversidade, flexibilidade, rapidez, irregularidade.

De um lado um exército clássico do outro uma célula da Al-Qaeda.

Mais tarde ou mais cedo as limitações do modelo (que impõem estas restrições de quantidade) vão gerar oportunidades para organizações tipo-Local Motors e quiçá, se os governos não continuarem prisioneiros das corporações, a uma réplica do que aconteceu com a explosão da cerveja artesanal.

Trecho retirado de "Fabricantes advertem que sucesso do setor automóvel depende de ganhos de produtividade"

BTW, a seu tempo veremos pedidos de apoio para os contribuintes, via Estado, apoiarem estas empresas a montarem represas para atrasar a sua inevitável derrocada/reformulação porque os seus clientes terão desaparecido e as Local Motors preferirão fornecedores mais pequenos.

A explosão de diversidade em curso

Um dia e a quantidade de artigos que se encontram e que têm tudo a ver com a tendência para Mongo, para o Estranhistão, para a explosão de diversidade de tribos, para o triunfo das pequenas séries e da autenticidade sobre a eficiência.

• Las cervecerías artesanales están transformando los vecindarios industriales de EEUU;
• In High Spirits
• This 10-Year-Old’s $2 Million Amazon Business Is Leaving Competitors In The Dust

Via "Strategy for a Networked World" de Ramirez & Mannervik cheguei a "Value Co-production: Intelectual Origins and Implications for Practice and Research" de Rafael Ramirez, publicado por Strategic Management Journal, 20: 49–65 (1999) de onde sublinho:

"A value co-production framework does not consider this outline to be entirely inapplicable, but it takes it to be applicable only in specific value creating conditions, inscribed in a wider topology of possible forms of value creation. A co-produced value creation framework is thus of a ‘higher logical type’ than the industrial one, and entails at least the following organizing characteristics:

1. Scope economics are as important as scale economics, allowing smaller units to compete against big ones — e.g., in steel making.

1. Short product life cycles and production runs becoming economically viable, enabling ‘micro-marketing’ and ‘tailor-made mass co- production’ to emerge.

1. Enhanced asset liquidity and reconfigurability are making fixed or sunk costs increasingly risky: activity-based costing, customer- centered analytic accounting, and other battles to eliminate ‘average’ and ‘fixed’ costing per- spectives are signs of this.

1. Co-production is inviting ‘hollow,’ holo- graphic, ‘virtual,’ ‘keiretsu’-like organizing. In many industries, these designs compete well with integrated industrial firms."

Biologia, economia e diversidade

Parte I.

"If we stand back from the evolution of life on Earth and view it as a whole, a number of patterns are apparent.
2.1. DiversificationAn obvious trend is that living processes have diversified as evolution proceeded. When life first began on Earth, it was limited to exploiting only a tiny proportion of available free energy sources under a very restricted range of environmental conditions. From there living processes have diversified progressively as evolution unfolded, spreading across the planet, adapting to an ever- widening range of environmental conditions and exploiting more and more sources of free energy. This trend towards increasing diversification has continued up until the present with the emergence of humans, albeit now mainly through the processes of cultural evolution, rather than through gene-based adaptation and speciation."

O que é Mongo senão uma manifestação desta tendência?

BTW:

Any strategy is (at best) only temporarily correct.

— Clayton Christensen (@claychristensen) May 8, 2017

O século XX e a sua aposta na escala ficará na história como uma espécie de analogia do Jurássico geológico com os seus dinossauros.

"Each path is unique"

Simplesmente excelente:

Mongo, a explosão de diversidade, em todo o lado:

"Learning is the Work
Our basic approach to education is obsolete in an age of pervasive networks. Developing a standardized curriculum is completely inadequate to prepare for non-routine work and complex problem solving. One person, or group of experts, cannot decide that some minuscule percentage of knowledge is what we should teach everyone. Courses are like stock that is out of date as soon as it is published, while implicit knowledge is like flow, that requires constant interactions to make sense. There are no cookie-cutter recipes for non-routine or complex work. Each person and organization has to find its own path by seeking out information, making sense of it, and sharing it. Each path is unique."

O medo que isto deve meter a tanta gente que prefere ser "escravo" e não ter de arcar com as consequências das suas escolhas.

Ontem numa empresa alguém me dizia que quer pessoas que:

• pensem e não se limitem a seguir as instruções; (intuição)
• levantem questões, que questionem as tradições instaladas. (modelos mentais)

Imagem e trecho retirados de "from knowledge worker to master artisan"

Acerca do futuro dos gigantes

Leram "Para reflexão"?
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Era sobre uma PME.
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Ao ler "Corporate Longevity: Turbulence Ahead for Large Organizations" não pude deixar de fazer um paralelismo com a situação destes gigantes que fazem parte do S&P 500. Estes gigantes, apesar do seu poder e dos recursos que têm ao seu dispor terão de enfrentar uma erosão provocada pelo advento de Mongo, pela democratização da produção, pelo DIY, pelas tribos, pela diversidade, pelo fim do poder das economias de escala, pela ascensão da criatividade e do numerador, pela ascensão da interacção e co-criação de valor.

"* The 33-year average tenure of companies on the S&P 500 in 1965 narrowed to 20 years in 1990 and is forecast to shrink to 14 years by 2026.
* Record M&A activity and the growth of startups with multi-billion dollar  valuations are leading indicators that a period of relative stability is ending and that an increasing number of corporate leaders will lose control of their firm’s future.
* A storm warning to executives: at our forecasted churn rate, about half of the S&P 500 will be replaced over the next 10 years.
* In a related survey on strategic readiness, executives say that growth strategy is being undermined by day-to-day decisions inside companies and that too many companies lack a coherent vision of the future."

Os gigantes criados pelo modelo do século XX serão cada vez em menor número e mais pequenos, porque no século XXI a massa de clientes/consumidores centrais será cada vez menor. Recordar o plankton e o "we are all weird".

"We’re entering a period of heightened volatility for leading companies across a range of industries, with the next ten years shaping up to be the most potentially turbulent in modern history."

Não creio que os CEO tenham capacidade de inverter este futuro de longo prazo. Por exemplo, especulo que a tendência crescente das empresas cotadas na bolsa americana, não encontrarem melhor aplicação para o seu dinheiro do que a compra de acções próprias é já uma manifestação deste fenómeno.

"Estávamos cheios de encomendas e... a empresa fechou

A propósito da argumentação usada neste artigo "Sindicato da Hotelaria denuncia fecho de hotéis a norte sem "nenhuma razão"":

"O Sindicato da Hotelaria do Norte denunciou hoje um agravamento da situação social no setor, com diversos despedimentos coletivos e encerramentos na região, considerando não haver "nenhuma razão" para tal porque a atividade "vive uma boa situação económica".
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 "requereu insolvência e mandou para o desemprego seis trabalhadores, quando o hotel mantinha uma boa ocupação".
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Para o sindicato, não há, contudo, "nenhuma razão" para esta situação, "já que o setor vive uma boa situação económica: 2013 foi o melhor ano turístico de sempre para Portugal, 2014 foi ainda melhor e todos os indicadores apontam que 2015 será melhor que 2014"."

Recordar:

• CONCENTRAR uma organização no que é essencial (Julho de 2010) 
• Qual a margem de cada cliente? (Junho de 2011)
• "It Isn’t Illegal to Be Stupid" (parte III) (Maio de 2015)

Recordar que existe mais variabilidade de rentabilidade dentro de um sector económico do que entre sectores económicos (aqui, aqui e aqui por exemplo). Por exemplo, neste documento do Banco de Portugal de Outubro de 2014, "Análise do sector do turismo", pode encontrar-se esta figura:

Em 2013 30% das PME do sector do turismo com EBITDA negativo...

Mongo também passa por este regresso ao passado

Ao ler "Maçãs: O Minho tem um património por descascar" logo recordei "pensem na magia que os muggles não conseguem entender...", por causa das irmãs que conseguiram produzir cereal no deserto de Aragão:

"Todas as 62 variedades de maçãs que fazem parte desta colecção podem ser encontradas no Minho, embora algumas não sejam exclusivas da região. Em todo o caso são variedades perfeitamente adaptadas ao clima e solos minhotos, com uma herança genética que as torna particularmente resilientes a determinadas pragas e maleitas. Além disso, a colecção tem a particularidade de estar a ser implementada no modo de produção biológico. Assim, a protecção contra pragas e doenças torna-se mais fácil de obter do que na produção industrial, uma vez que são criadas condições naturais para que inimigos naturais das pragas se desenvolvam, fazendo com que o equilíbrio natural ocorra na maioria dos casos.
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O modelo agrícola hoje predominante “é insustentável”, diz. “É altamente penalizador para o ambiente e limitador do acesso aos mercados por parte dos pequenos agricultores”, denuncia. O professor da ESAPL tem, por isso, advogado a promoção de uma fruticultura sustentável, assente em variedades autóctones e adaptadas à região em que são produzidas: “É uma das principais saídas para a conservação da biodiversidade regional e com potencial para o desenvolvimento económico”."

E na sequência da reflexão, de Schrage, sobre trabalhar os clientes:

"As variedades regionais “podem ser exploradas economicamente”, defende Raul Rodrigues. Para isso, acredita ser necessário divulgar estas maçãs, junto dos consumidores. “Isto é um património”, sublinha. “Esse conceito não se resume à arte de fazer talha, moldar o granito ou o ferro forjado. Existe um património vegetal, sobre o qual se foi construindo património imaterial, como as tradições que lhe estão associadas”." 

"a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass"

"Default managers fit easily into a recognisable and established corporate hierarchy, run on a basis of old-fashioned command and control and governed by title and status. They are usually passive, carrying out instructions that are either explicit in orders from the top or implicit in budgets, accounting timetables, and short-term targets and incentive plans.
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Default managers prefer to stay within divisional silos, suspicious of ideas that are “not invented here”. They may as a result become detached from the purpose, and even values, of their company. Employers, meanwhile, find it easier to treat them as “collections of human resources” rather than “communities of human beings”"

De um lado Mongo e a explosão de diversidade, do outro... a glorificação e o respeitinho pelo CV modo Europass.
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Trecho retirado de "The default mode for managers needs a reset"

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
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Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:

"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
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Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
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Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
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A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."

Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:

"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  

A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
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Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
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BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos

Há muitos anos que este é o nosso Evangelho junto das PMEs:

• rapidez;
• flexibilidade; 
• pequenas séries;
• diversidade;
• diferenciação;
• personalização.

Agora, vêm-nos dizer em "Flexibilidade é um dos maiores trunfos da indústria de engenharia portuguesa":

"A flexibilidade é um dos principais trunfos das empresas portuguesas da indústria de engenharia, cujo desempenho está “ao nível do que melhor se faz internacionalmente”
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as três principais vantagens comparativas da indústria de engenharia portuguesa são a flexibilidade (enquanto capacidade de resposta a prazos de entrega curtos e/ou a quantidades de produção pequenas), a qualidade, a entrega e o custo/produtividade.
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“Medimos quatro dimensões que cobrem o espectro da performance industrial e, em todas elas, Portugal estava ao nível do que de melhor se faz em todo o mundo. Ficámos surpreendidos com os resultados porque, por exemplo, em comparação com o inquérito anterior, o estudo revelou em Portugal não só um desempenho ao nível (se não melhor) do que se faz internacionalmente, mas também “níveis de desempenho muito elevados” em relação à Europa,"

As empresas que trabalham connosco não precisam destes estudos:

• O regresso dos clientes (II) ou confecção made in America (Maio de 2006)
• Flexigurança, fiscalidade e competitividade (Janeiro de 2007);
• Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade (Julho 2007)
• Proximidade + flexibilidade = Oportunidades (Janeiro 2009);
• Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã (Novembro 2009)
• Flexibilidade, flexibilidade, flexibilidade (Setembro 2010)
• Fazer batota! (Junho 2011)
• Como aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo (Julho 2012)

Um lema para Mongo

Ainda na sequência deste postal.

"De Oliveira also believes that the Italian stranglehold on global style is waning, and that its one-trick-pony approach to interior design and retail won’t take it much further. Diversity, choice, quality but economies of scale and production are De Oliveira’s watchwords."

Um exemplo do potencial de revolução na cadeia de fornecimento de certos clusters

Daqui "Rolls-Royce plans 3D printing for jet engine parts":

“3D printing opens up new possibilities, new design space,” Dr Wapenhans told a round-table for journalists in Dahlewitz, outside Berlin. “Through the 3D printing process, you’re not constrained [by] having to get a tool in to create a shape. You can create any shape you like.” (Moi ici: Mongo rules!!! Diversidade, diversidade, diversidade!!!)
The Rolls-Royce executive said the technology could be used to reduce the weight of parts such as brackets.
He said: “There are studies that show one can create better lightweight structures, because you just take the analogy of what nature does and how bones are built up – they’re not solid material.
“And so things that are simple things like brackets can be made a lot lighter.”
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General Electric said recently that the company plans to expand the use of 3D printing, including creating fuel nozzles for jet engines.
Last year GE Aviation acquired two privately held companies in Cincinnati which specialise in 3D printing, also called additive manufacturing.
Companies such as Siemens and BMW are among those developing applications for additive manufacturing.
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Dr Wapenhans said that use of 3D printing would enable Rolls-Royce to slash lead times. The company would gain an “inventory advantage,” with less need to store parts, he noted.
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“Even if it takes, you know, a week to print, that’s still a lot faster.”
Sales of 3D printers and related services rose to $2.2bn last year, and are estimated to rise to about $6bn annually by 2017, according to a forecast from consultancy Wohlers Associates."

Co-existência de empresas com estratégias distintas para diferentes clientes-alvo

Outra vez o paralelismo da biologia para a economia, como eu gosto de aprender, através da biologia, a seguir a via menos percorrida, "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

"Similar species commonly use limiting resources in different ways. Such resource partitioning helps to explain how seemingly similar species can coexist in the same ecological community without one pushing the others to extinction through competition.
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For example, it is not uncommon to find 100 species of coral on a reef in Fiji or Hawaii or 150 species of fish feeding on or sheltering among the same corals. Biodiversity is not something that is just observable in tropical paradises — a close look at birds in a local park or the fish caught in a local pond will reveal numerous species.
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Classic experiments and mathematical models show that two species cannot coexist on the same limiting resource if they use it in the same way: The superior competitor will always win out. If ecologically similar species (like corals on a reef or plants in a field) compete with one another for limiting resources, what stops the best competitor from out-competing all the others? The answer may lie in species "doing their own thing" — specializing in their use of resources and thereby limiting their competition with others.
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Ecological theory shows that interspecific competition will be less likely to result in competitive exclusion if it is weaker than intraspecific competition. Resource partitioning can result in exactly this! By consuming slightly different forms of a limiting resource or using the same limiting resource at a different place or time, individuals of different species compete less with one another (interspecific competition) than individuals of the same species (intraspecific competition). Species, therefore, limit their own population growth more than they limit that of potential competitors, and resource partitioning acts to promote the long-term coexistence of competing species.
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Around 25 years ago the island of Daphne Major, originally host to just a single species of Darwin's finch (Geospiza fortis) was invaded by another, larger beaked species (G. magnirostris). Amazingly, researchers have documented a rapid evolutionary shift in the sizes of beaks in G. fortis. In response to severe competition for larger seeds it has evolved to take full advantage of small seeds."

Trechos retirados de "Resource Partitioning and Why It Matters"

Leitura recomendada aos novos velhos

Recomendo a leitura de "For Startups, Design is the New Competitive Advantage" aos novos velhos aqui referidos:

• "Tão novos e já tão velhos..."

Resiliência e volatilidade

Um excelente artigo de Nassim Taleb "Learning to love volatility":

"We are victims of the post-Enlightenment view that the world functions like a sophisticated machine, to be understood like a textbook engineering problem and run by wonks. In other words, like a home appliance, not like the human body. If this were so, our institutions would have no self-healing properties and would need someone to run and micromanage them, to protect their safety, because they cannot survive on their own.
By contrast, natural or organic systems are antifragile: They need some dose of disorder in order to develop. Deprive your bones of stress and they become brittle. This denial of the antifragility of living or complex systems is the costliest mistake that we have made in modern times. Stifling natural fluctuations masks real problems, causing the explosions to be both delayed and more intense when they do take place."

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"So in complex systems, we should limit government (and other) interventions to important matters: The state should be there for emergency-room surgery, not nanny-style maintenance and overmedication of the patient—and it should get better at the former.
In social policy, when we provide a safety net, it should be designed to help people take more entrepreneurial risks, not to turn them into dependents. This doesn't mean that we should be callous to the underprivileged. In the long run, bailing out people is less harmful to the system than bailing out firms; (Moi ici: Recordo as ideias de um anónimo engenheiro de província em Dezembro de 2008 em "Como eu olho para crise") we should have policies now that minimize the possibility of being forced to bail out firms in the future, with the moral hazard this entails."

E, na linha do aqui escrito ontem:

"Experts in business and government are always talking about economies of scale. They say that increasing the size of projects and institutions brings costs savings. But the "efficient," when too large, isn't so efficient. Size produces visible benefits but also hidden risks; it increases exposure to the probability of large losses.
...
So we need to distribute decisions and projects across as many units as possible, which reinforces the system by spreading errors across a wider range of sources. In fact, I have argued that government decentralization would help to lower public deficits. A large part of these deficits comes from underestimating the costs of projects, and such underestimates are more severe in large, top-down governments." 

Como eu gosto disto, desta crença nos anónimos, nos amadores, no sentido mais belo do termo:

"The great names of the golden years of English science were hobbyists, not academics: ... America has emulated this earlier model, in the invention of everything from cybernetics to the pricing formulas for derivatives. They were developed by practitioners in trial-and-error mode, drawing continuous feedback from reality. To promote antifragility, we must recognize that there is an inverse relationship between the amount of formal education that a culture supports and its volume of trial-and-error by tinkering. Innovation doesn't require theoretical instruction, what I like to compare to "lecturing birds on how to fly."

 A combinar com esta leitura de ontem "Seven characteristics of resilience":

"A common mistake is to assume that resilience means to recover as is, which is an over narrow definition.  Often failure means rebirth, creating something new, recognising that the old is no longer sustainable.
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Trying to prevent final collapse will just expend energy that you will need post-collapse to create something new and more sustainable. (Moi ici: Uma forma simples de explicar porque é que a austeridade em Portugal trouxe mais desemprego do que o que estava nas contas de todos, mais de uma década a pedir dinheiro emprestado para manter o emprego sobre-dimensionado em vários sectores da economia)
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Dynamic re-organisation is greatly facilitated by modularity (or finely grained objects to reference my three heuristics of complex adaptive systems).  That means small units that can combine and recombine, or even split off and reform with ease.  Not so small that there is no coherence, but small enough for recombination.
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Diversity and what I call requisite variety are key.  Without diversity, and dare I say it contradiction, a system lacks the capacity to evolve quickly as it has too few things to build on.  Conformity and consensus are the enemy of managing under conditions of uncertainty."

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E voltamos a Setembro de 2003...

Em direcção ao futuro

Ontem o Anti-comuna chamou-me a atenção para esta notícia "INESC TEC PATENTEIA TECNOLOGIA QUE REVOLUCIONA INDÚSTRIA DO CALÇADO"
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A notícia está alinhada com o futuro que aconselhamos aqui neste blogue desde sempre para as nossas PMEs:

"O INESC TEC (entidade coordenada pela INESC Porto) viu ser concedida uma patente europeia, a 21 de março de 2012, a um sistema logístico inovador desenvolvido pela Unidade de Engenharia de Sistemas de Produção (UESP) para a secção de montagem/fabrico das fábricas de calçado. Aumentos de produção, flexibilidade, produção de pequenas séries e redução do tempo de produção das encomendas são algumas das mais-valias deste trabalho."

"o objetivo é produzir em simultâneo diferentes tipos de calçado na mesma linha de produção, integrando várias secções."

Tudo em linha com as bolas negras deste postal. Tudo em sintonia com o desafio de fugir da guerra dos preços mais baixos.

Eu prefiro esta onda

Qual é a receita clássica para dominar um mercado?
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Crescer, crescer, ser mais eficiente, aproveitar a escala...
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Por isso é que a UNICER fechou a fábrica de Loulé e fechou a fábrica de Santarém, para centralizar a produção e ser mais eficiente.
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Por isso o modelo mental que gere a SCC...
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Qual a receita deste blogue?
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"By definition, “craft” is an art or occupation requiring special skill and, if my taste buds have any say in the matter, the craft beer industry exemplifies the word. The Boston Beer Company founder and chairman Jim Koch was a key pioneer of the craft beer movement; in April 1985, he debuted his Samuel Adams Boston Lager in about 25 bars and restaurants in Boston. While it didn't have the trappings of a company that was about to change the industry, Samuel Adams had two key qualities in its favor: a full-flavored quality beer, and an incredible passion.
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Today, the company has a team of about 750 people with breweries in Boston, Cincinnati, and Pennsylvania. The family of beers has expanded to include over 30 different beer styles that are ever-changing, and the company paved the way for an army of craft brewers across the nation. Samuel Adams beers are now available in all 50 states and more than 20 foreign countries."

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Não há um único caminho... portanto, o mercado há-de ficar maduro para que, também por cá, apareçam artesãos da cerveja.
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"In the beginning, when local distributors declined to carry Sam Adams, I became my own distributor and carried chilled bottles of Boston Lager to bartenders around Boston. The beer was unlike any other they’d tasted. They admired the fact that I brewed small batches and kept an obsessive eye on quality and flavor, rather than trying to compete with the larger brewers mass-producing mainstream beers."
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Eu prefiro esta onda, a onda do artesão, do especialista que aposta na concorrência imperfeita e despreza a guerra da eficiência, a postura do David que ignora os Golias. Como diz Seth Godin we are all weird e isso é muito bom para as PMEs, isso é bom para a arte, isso é bom para a diversidade.
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Trechos retirados de "How Sam Adams Founder Jim Koch Is Helping Entrepreneurs Brew The American Dream"

Gosto disto

Gosto desta hibridação entre tecnologia com 30 anos e tecnologia e mentalidade de hacker dos nossos dias, aplicada ao fabrico de coisas em casa, em pequena escala, adequadas a um número restrito de encomendas, adequadas a variedade em função da semana, em função de um evento. É esta hibridação que vai criar um mundo de cada vez mais diversidade, mais local nas relações comerciais:

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