Lucro? E para quê e para quem?

O amigo João mandou-me este vídeo por Messenger.

Comentar vídeos destes numa rede social é meio caminho andado para equívocos e extremar de posições. Meia dúzia de caracteres de cada vez não chegam. Assim, aqui vai via blog uma tentativa de expressar a minha opinião.

1º O lucro é vital para as empresas. As empresas têm de ter lucro, ponto!!!

Não é só no Portugal socialista que esta ideia tem de ser defendida e proclamada. Até na Alemanha é preciso fazê-lo. Daí que está agora a fazer um ano que um dos meus heróis, Hermann Simon, publicou um livro com o título "Am Gewinn ist noch keine Firma kaputtgegangen". Já li algures Hermann Simon, numa entrevista, referir que o título tem a ver com um ditado alemão. Algo como, nunca ninguém ficou pobre por ganhar dinheiro.

Quantas vezes, desde 30 de Julho de 2006,  já escrevi aqui no blogue aquela expressão?

"Volume is Vanity

Profit is Sanity"

Por exemplo, em Portugal os economistas estão sempre a falar na necessidade imperiosa das empresas crescerem, para serem mais rentáveis, para serem mais produtivas. Hermann Simon diz-nos:

"In Germany people believe that the net profit margin, after all costs and all taxes, is 23%. The real margin over many years is 3.4%. Similar in the US. The believe is 32% net profit margin, the reality is 4.9%. The record holders are the Italians. They think that the margin is 38%, the reality is 5%. There are two messages: Real net margins are 5% or less, typically. Furthermore, people overestimate profit margins by 600%. That’s unbelievable."

E:

"large corporations are not more profitable. The median of the net margin of the Fortune Global 500 is 4.49%. This tells us that half of these giants earn less than 4.5%. Most likely they don’t make an economic profit, meaning that they don’t recover their cost of capital. That’s the case for half of the Fortune Global 500. The public perception is misguided by a few profit stars.

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profit always depends on the combination of three profit drivers and there are only those three: price, volume and cost." 

Sem lucro as empresas são como Portugal, um país sem autonomia, sempre a passear-se pelos areópagos internacionais como pedinte profissional.

2º Para que servem os lucros?

A maior parte das pessoas pensa que o lucro é importante para remunerar os accionistas. Sim, o lucro serve para remunerar o risco de quem empreende. No entanto, as empresas que se ficam por isso não têm futuro.

Final dos anos 80(?) estava eu em Valongo, numa sala à espera de uma entrevista de emprego na UTA e lia um dos livros de Peter Drucker. Não recordo o título, tenho e li tudo o que encontrei dele, mas nesse livro Drucker apresentou-me a mim, engenheiro com formação básica de gestão, mais um austríaco que eu não conhecia: Joseph Schumpeter.

Com Schumpeter aprendi que o lucro é fundamental para pagar os custos do futuro! Ainda esta semana sorri e recordei esta ideia. A trabalhar numa empresa, estivemos a sistematizar a metodologia de qualificação inicial de subcontratados. A empresa referia-se a eles como fábricas, contudo também recorrem a outros subcontratados que não podem ser apelidados de "fábricas". Então, apostarm no termo "unidade de produção". Gente mais nova não tem essa memória, mas eu tinha mais de 10 anos quando foi o 25 de Abril de 1974, na minha cabeça apareceu logo a expressão "unidade colectiva de produção". Tinham um pecado original, focavam-se na gratificação imediata e nunca acumulavam capital para pagar os custos do futuro. Recordar que este Schumpeter é o mesmo que nos apresentou a destruição criativa. Quem não quer ser destruído tem de investir no seu futuro.

3º Como se obtém o lucro?

Associada a esta pergunta está uma outra: A parte do lucro que se distribui, por quem sem se distribui? Pelos accionistas ou pelos stakeholders (partes interessadas)?

E aqui, no vídeo, refere-se a ideia do Milton Friedman sobre a importância do lucro e da sua maximização. Esta ideia de Milton Friedman expressa em “The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits” está ultrapassada. Ao longo dos anos que escrevo sobre isso, mas sem criticar Friedman. Há muitos anos que uso esta imagem aqui no blogue:

A economia é muito diferente da física ou da química. Acho que Friedman escrevia para um tempo que já passou. Recordo que a Economia não é como a Física newtoniana ou galilaica.

Começo o meu livro:

Com uma explicação sobre a grande revolução ocorrida no mundo ocidental algures na década de 70 do século passado. Por essa altura, a oferta passou a ser maior que a procura. E quando isso aconteceu... foi mesmo uma revolução.

Quando a procura é maior do que a oferta quem manda é quem produz. Quem produz pode concentrar-se em ser eficiente porque tudo o que "vomitar" tem saída garantida.

Quando a procura é menor do que a oferta quem manda é quem compra. Então, não basta produzir! Há que orquestrar um ecossistema de parcerias, de partes interessadas, para que todos ganhem:

"Quanto mais crescer o interesse e vantagem em trabalhar a nível de ecossistema, em que os ecossistemas que ganham são os que maximizam o valor a ser criado pelo conjunto dos actores, e não por um em particular."

Acredito que Friedman hoje pensaria de forma diferente. Hoje, o lucro tem de ser visto como um objectivo obliquo. É tão absurdo, aos meus olhos, eleger o lucro como um objectivo directo como ouvir um político eleger como objectivo directo a redução do desemprego. Dá sempre asneira.

Como objectivos oblíquos, o lucro ou a redução do desemprego são consequências de outras coisas. O lucro é uma consequência de clientes que se ganham, clientes satisfeitos e de clientes que continuam a trabalhar connosco. 

Ganhar, satisfazer e desenvolver a relação com os clientes é fruto de se trabalhar bem a montante: E quem trabalha?

"Cada vez mais, o sucesso de uma empresa exige que se tenha em consideração as necessidades e expectativas de outras partes interessadas que podem contribuir para a sustentabilidade do desempenho. É claro que os clientes são uma parte interessada, afinal são eles que nos dão o dinheiro com que pagamos as contas, preparamos o futuro e suportamos a impostagem. No entanto, podemos identificar outras partes interessadas:" 

O conceito de ecossistema é-me muito caro, uso-o na consultoria desde 2004, não porque li, mas porque emergiu no meu trabalho.

Primeiro postal sobre o tema em Março de 2007

Afinal sou um arquitecto de paisagens competitivas.

Portanto, concluo que o vídeo acaba por ter uma mensagem demasiado simplificada, talvez mesmo simplista.

A propósito de Mongo e do Estranhistão

Tal como pensamos aqui no blogue, em vez de um futuro com um mundo plano, um futuro com o mundo cada vez mais localizado, regionalizado, diversificado, com mais variedade.
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Aquilo a que se chama globalização foi o último ato, o estertor do século XX. E o pico da globalização já passou: "Go Mongo: "We will find a place (To settle) Where there's so much space"", o século XXI voltará a ser um século de artesãos e de variedade:

"The real problem with The World Is Flat is not so much that it overstates—even considerably—the flatness of today’s world. The crucial conceptual error in Friedman’s thesis is that he assumes his 10 flatteners would automatically and rapidly lead to a more interconnected and, therefore, flat world. But the opposite has often been the case. The empirical evidence suggests that the global economy is increasingly being driven by urban clusters and, if anything, becoming more instead of less “curved.” (Moi ici: A caminho de Mongo, ou seja, o Estranhistão)
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The danger of Friedman’s flat-world thesis is that it could cause executives to misinterpret the trends they observe in their own businesses and make potentially serious strategic errors. Instead of pursuing an aggressive localization strategy, for example, executives from multinational firms often decide to “wait it out” in emerging markets such as China and India. They hold the mistaken belief that demand-side and supply-side conditions will soon flatten and converge with those in developed markets. They may, for instance, believe that China’s retail environment will consolidate relatively quickly; as a result, they may fail to invest in localized distribution channels that are more appropriate for today’s market conditions. In reality, such consolidation is highly unlikely to occur within any reasonable planning horizon. And the impact of such wishful thinking is far from trivial. It could result in missed profit opportunities, and could also cause multinationals to fail to check the advance of competitors from these emerging markets until it is too late.
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The world is still far from flat today, and, in many industries, it’s likely to retain its curvature for quite some time to come. Executives should be wary of relying too much on Friedman’s superficially persuasive, but seriously flawed, evidence."

Trechos retirados de "The Flat World Debate Revisited"

"If you are self-motivated, wow, this world is tailored for you"

"What’s exciting is that this platform empowers individuals to access learning, retrain, engage in commerce, seek or advertise a job, invent, invest and crowd source — all online. But this huge expansion in an individual’s ability to do all these things comes with one big difference: more now rests on you.
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If you are self-motivated, wow, this world is tailored for you. The boundaries are all gone. But if you’re not self-motivated, this world will be a challenge because the walls, ceilings and floors that protected people are also disappearing. That is what I mean when I say “it is a 401(k) world.” Government will do less for you. Companies will do less for you. Unions can do less for you. There will be fewer limits, but also fewer guarantees. Your specific contribution will define your specific benefits much more. Just showing up will not cut it.
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When I say that “everyone has to pass the bar now,” I mean that, as the world got hyperconnected, all these things happened at once: Jobs started changing much faster, requiring more skill with each iteration. Schools could not keep up with the competencies needed for these jobs, so employers got frustrated because, in a hyperconnected world, they did not have the time or money to spend on extensive training. So more employers are demanding that students prove their competencies for a specific job by obtaining not only college degrees but by passing “certification” exams that measure specific skills — the way lawyers have to pass the bar.

Claro que para muito gente isto é perigosa propaganda em prol da precariedade laboral.
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Trechos retirados de "It’s a 401(k) World"

Pensamento contrário

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

• Por que não podemos ser uma Arca de Noé
• Polarização dos mercados
• Stuck-in-the-middle
• Fantasmas estatísticos

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss. 

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Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

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Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

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Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro. 

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Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

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Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

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Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer. 

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Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

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Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

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Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

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E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia. 

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OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?

O advento de Mongo, relato de uma conspiração

Ontem à noite o meu computador parecia estar a ser vítima de uma conspiração pró-Mongo.
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De rajada, via Twitter, tive acesso a três artigos. Ponto comum entre todos eles: Mongo, o advento de Mongo.
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Ponto prévio, li "O mundo é Plano" de Thomas Friedman e gostei. Depois, rapidamente, com a minha experiência profissional no terreno, e com a ajuda de Ghemawatt, percebi que Friedman estava errado. O mundo não é plano! E as empresas podem fazer com que ele fique cada vez mais enrugado... a famosa fittness landscape de Kauffman, de Ghemawatt e de tantos outros... os mundos simulados de Lindgren.
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Verifico agora, para meu conforto, que Friedman também já descobriu que podemos enrugar o mundo, que podemos criar Mongo!
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“the Age of Average is over.” (Moi ici: Essa foi a Idade do Preço como o Order-Winner. O tempo em que a escala era a única via para competir)
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“You should aim to be an artisan… (Moi ici: O artesão não faz duas coisas iguais! É exactamente o oposto da escala... é tão interessante como os mundos de Lindgren simulam a nossa realidade) everything thing you do, you should be proud of, willing to put your initials on it.”
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Depois, sigo a pista para este texto. O autor escreve sobre a carreira de cada um, eu acrescento que é aplicável à vida das empresas (PMEs) que já existem e que não têm futuro como estão:
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"The Career Craftsman believes this process of career crafting always begins with the mastery of something rare and valuable. The traits that define great work (autonomy, creativity, impact, recognition) are rare and valuable themselves, and you need something to offer in return. Put another way: no one owes you a fulfilling job; you have to earn it.
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The Career Craftsman believes that mastery is just the first step in crafting work you love. Once you have the leverage of a rare and valuable skill, you need to apply this leverage strategically to make your working life increasingly fulfulling. It is then — and only then — that you should expect a feeling of passion for your work to truly take hold." (Moi ici: Deixa de ser-se "an order taker" e passa-se a ter a matéria-prima, o conhecimento, os circuitos neuronais de "an experience maker")
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Por fim, Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth" vai no mesmo caminho, descasca no mundo da escala, no mundo dos muggles que só sabem fazer contas e que se esquecem que o valor é um sentimento não um resultado numa folha de cálculo:
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"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.(Moi ici: Será por isto que as PMEs fazem milagres? As discussões que já ouvi entre economistas (directores financeiros) e gerentes. Os economistas não gostam de gastar dinheiro em feiras, por exemplo)
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If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist. (Moi ici: Começar pela experiência de vida dos clientes-alvo)
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"Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. (Moi ici: Falta aos macro-economistas encartados das academias e dos que fizeram a sua vida em negócios rentistas) It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."
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Claro que existem excelentes excepções entre os economistas! E tenho o gosto de conhecer alguns.