Estratégias puras ou híbridas (parte I)

O que será mais rentável, apostar numa estratégia dedicada, concentrada em clientes-alvo ou numa estratégia de meio-termo, uma estratégia que se dirige, que abrange uma gama mais alargada e mais heterogénea de clientes?
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É sobre esta pergunta que Stewart Thornhil e Roderick White trabalham no artigo “Strategic Purity: A Multi-Industry Evaluation of Pure vs. Hybrid Business Strategies”, publicado no Strategic Management Journal (2007, pp. 553-561).
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Antes de entrarmos no desenho de um mapa da estratégia, alicerce de um qualquer balanced scorecard que se preze, temos de equacionar, temos de formular a estratégia de uma organização.
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A minha receita, para o desenho adequado de um mapa da estratégia, passa por equacionar previamente dois conceitos: a proposta de valor e a identidade dos clientes-alvo.
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Quando falamos de proposta de valor, falamos de três hipóteses extremas, três hipóteses “puras”: a do preço-baixo; a da intimidade com o cliente (serviço à medida) e a da liderança do produto (inovação).
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Será mais rentável trabalhar numa destas extremidades ou apostar no meio termo?

Empresas com estratégias puras (A e C) e empresa com estratégia mista ou híbrida (B).
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Várias vezes neste blogue chamei a atenção para as contradições em que se cai, quando se opta por estratégias híbridas (por exemplo: aqui, e aqui).
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A isto adiciona-se uma progressiva estratificação do mercado e o desaparecimento do mercado do meio-termo: o que está a dar é o mercado do preço-baixo, ou o mercado do topo de gama, da diferenciação.
Apostar no mercado do meio-termo é perigoso (segundo Porter):
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‘Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm’s unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions’
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Como demonstramos na figura 12 deste documento, apostar numa estratégia híbrida implica querer abraçar, meter no mesmo saco opções contraditórias:
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“Some value disciplines or configurations of value activities (i.e., strategies) are mutually exclusive. Trade-offs are involved. Doing one set of things precludes doing another”
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O abraçar de opções contraditórias torpedeia a capacidade competitiva, o abraçar de opções contraditórias diminui a capacidade de suportar, de manter, de prolongar vantagens competitivas:
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“A hybrid, or in-the-middle, strategy is vulnerable to attack by competitors on either flank with purer strategies (Chew, 2000; Treacy and Wiersema, 1995).

• Hybrid strategies are common and occupy a heavily contested or crowded region of strategic space—a situation unlikely to result in high performance (Reitsperger et al., 1993).

• Hybrid strategies are complex, making it difficult to set priorities and causing confusion and loss of direction (March 1991; Treacy and Wiersema, 1995) and may require the adoption of costly and difficult-to-manage matrixlike structures (Miles and Snow, 1978).”
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Como medir o grau de pureza estratégica?

Continua