Estratégia trocada em miúdos

O conceito de estratégia numa linguagem comum.

No artigo que escrevi (Parte XII) (original de 2015 aqui), tentei mostrar a importância de distinguir quais os processos que merecem excelência e quais os que apenas precisam de fiabilidade. Usei a metáfora do decatlonista: um atleta completo, capaz de competir com outros generalistas, mas que perde inevitavelmente quando enfrenta especialistas — os chamados salami slicers. O mesmo acontece com empresas que tentam ser boas em tudo sem decidir onde realmente têm de brilhar.

É nesse ponto que as palavras de Joe Rogan ressoam. Ele explica que não é possível ser o melhor em todas as frentes ao mesmo tempo. Para alcançar o topo, é preciso aceitar limites, escolher onde colocar foco e energia e reconhecer que esse foco transforma não só o desempenho, mas também a forma como nos relacionamos com os outros e com o mundo.

A estratégia, como Michael Porter nos recorda, é sobre escolhas e compromissos.

• Não se pode ser o melhor em tudo.
• Hiperfocar numa área acarreta custos noutras.
• A arte está em decidir conscientemente: o que priorizar e o que deixar para trás?

Para as empresas — e também para as pessoas — o mesmo princípio aplica-se. O sucesso não vem de

fazer mais, mas de escolher deliberadamente onde se quer ser excelente e aceitar os sacrifícios que

acompanham essa escolha.

Onde é que a sua empresa escolheu ser excelente — e o que decidiu não seguir? 

Uma advertência

Nos primeiros anos da década de 90 a revista The Economist publicou um artigo, que tenho algures guardado, com uma tabela que ilustrava a competição interna, doméstica, no Japão dessa altura. Uma concorrência impiedosa. Os números impressionavam. Por exemplo, mais de 20 marcas diferentes a produzir pneus e a concorrer entre si de forma impiedosa.

Em Julho recordei um texto de Porter de 1996 sobre as empresas japonesas e a brutal competição entre elas. Agora já quase não se fala nessa palavra, mas era o tempo dos keiretsu que forneciam apoio financeiro e partilha de cadeias de distribuição.

Entretanto, nos últimos tempos uma palavra tem aparecido muito nos jornais internacionais, "involution".

Por exemplo, no WSJ de 20 de Outubro, "China Grapples With 'Involution' Choking Economy".

 

O artigo descreve como a economia chinesa enfrenta um problema profundo identificado como “involution” – uma espiral de competição interna tão intensa que destrói lucros, pressiona trabalhadores, gera deflação e ameaça o crescimento económico sustentável. O excesso de produção e a falta de procura conduzem a guerras de preços e a queda das margens. Apesar dos avanços tecnológicos e da aposta em indústrias do futuro, a China vê-se presa a um ciclo de sobrecapacidade, exportações agressivas e fragilidade do consumo interno, num contexto de crescimento lento e desemprego crescente.

No FT do passado dia 24 de Outubro, "For China, involution' is a blessing as well as a curse". Que pode ser resumido desta forma:

• O sistema político chinês recompensa líderes regionais pela industrialização e pelo crescimento económico. -> 
• Isto cria uma competição feroz entre as províncias para lançar novos projectos industriais. ->
• Cada região tenta superar as demais em investimento, produção e inovação. Resultado: investimentos duplicados em sectores “da moda” (IA, semicondutores, veículos elétricos, painéis solares). ->
• Consequências imediatas da involution - Sobrecapacidade industrial -> fábricas subutilizadas, excesso de produção. -> Queda de margens -> empresas vendem a preços muito baixos para sobreviver. -> Preços caem pela saturação da oferta. -> Desperdício de recursos -> investimentos redundantes e não produtivos.
• Efeitos positivos inesperados (“bênção”). A mesma dinâmica cria campeões nacionais altamente competitivos. Empresas aprendem a escalar rapidamente, a cortar custos e a sobreviver com margens mínimas. Estas empresas tornam-se superprodutivas e agressivas nos mercados globais.
• Efeitos negativos internos (“maldição”). A economia doméstica fica presa a ciclos de excesso de capacidade e de margens apertadas. A instabilidade económica cresce, pois muitos investimentos não geram retornos sustentáveis.

Resultado dual

• Para dentro da China: desperdício, excesso, pressão deflacionária.
• Para fora: supremacia em sectores estratégicos (painéis solares, baterias, veículos elétricos, semicondutores, etc.), o que transforma o glut interno em poder global.

No NYT do passado dia 24 de Setembro, "A downside to China's economic fix":

"Competition in China is often far more cutthroat than in the United States. America has a handful of carmakers; China has more than 100 electric vehicle makers struggling for market share. China has so many solar panel makers that they produce 50 percent more than global demand. About 100 Chinese lithium battery producers churn out 25 percent more batteries than anyone wants to buy.

This forces Chinese manufacturers to innovate, but it also leads to price wars, losses and bad debt — and that's becoming a problem.

China is heading toward deflation, the often catastrophic downward spiral of prices that sank Japan in the 1990s. Its leaders are blaming a culprit they call "involution", a term that has come to mean reckless domestic competition. They want to rein it in by browbeating companies into keeping prices steady and instructing local governments to scale back subsidies. It won't work. At best, those are temporary fixes for China's more fundamental problem. Its economy relies so heavily on investment for growth, rather than consumer spending, that it produces enormous surpluses that wreck profits at home and provoke trade wars abroad."

Há um termo que costumo usar aqui no blogue, "crescimento canceroso" (BTW, uma terminologia que vai ser proíbida na doente Espanha). 

No fundo, a involution é um espelho que a China nos mostra hoje. É uma advertência sobre os riscos de um crescimento baseado apenas na capacidade de produzir mais. A alternativa não está em produzir menos, mas em produzir melhor: criar valor reconhecido pelos clientes, investir em inovação significativa e a cultivar mercados que premeiem a qualidade. Essa é a diferença entre ser arrastado pela espiral da competição interna ou subir na escala do valor — e transformar excesso em verdadeira prosperidade. 

Melhorar o retorno da certificação ISO 9001 (parte III)

Parte I e Parte II.

Onde quero chegar com estes exemplos da parte II (construtores automóveis e fabrico de produtos lácteos)?

Recordo um artigo de Michael Porter publicado em 1996 na Harvard Business Review, intitulado “What is Strategy?”.

Nele, Porter destacou que as empresas japonesas desencadearam uma revolução global em excelência operacional nas décadas de 1970 e 1980, ao introduzirem práticas como a gestão da qualidade total e a melhoria contínua. Estas práticas ofereceram-lhes vantagens significativas em termos de custo e qualidade, tornando-as extremamente competitivas a nível internacional. Porter elogiou esta busca incansável por eficiência, reconhecendo que ela levou as empresas japonesas à fronteira da produtividade, permitindo-lhes superar os rivais em desempenho operacional durante largos anos.

Contudo, apesar do sucesso operacional, Porter criticou a ausência de estratégias genuinamente diferenciadoras na maioria das empresas japonesas. Observou que raramente desenvolveram posicionamentos estratégicos únicos no mercado. Com algumas excepções notáveis (como a Sony, a Canon e a Sega), a maioria das empresas limitava-se a imitar-se mutuamente.

Segundo Porter, as rivais ofereciam praticamente todos os tipos de produtos, com todas as variantes, funcionalidades e serviços possíveis; utilizavam todos os canais de distribuição e até copiavam as configurações fabris umas das outras. Em suma, faltavam escolhas exclusivas e trade-offs claros — todos competiam com todos em praticamente todas as frentes, o que diluía qualquer singularidade de posicionamento. Para Porter, isso era problemático, pois estratégia implica escolher de forma diferente dos concorrentes, e não apenas correr atrás das mesmas boas práticas que qualquer um pode adoptar.

Como relaciono estas duas situações?

Julgar que a aplicação da ISO 9001 se traduz automaticamente em vantagens competitivas é como acreditar que a excelência operacional, por si só, será suficiente para triunfar no mercado.

Porter alertou para os perigos do modelo competitivo japonês assente apenas na excelência operacional. Nos anos 80, enquanto os concorrentes ocidentais ainda estavam longe da fronteira da produtividade, parecia possível vencer simultaneamente em custo e qualidade — e, de facto, as empresas japonesas cresceram rapidamente, aproveitaram a expansão do mercado doméstico e conquistaram mercados globais. Por momentos, pareceram imbatíveis. Mas essa vantagem mostrou-se difícil de sustentar. À medida que a diferença de eficácia operacional foi desaparecendo (isto é, à medida que os outros aprenderam e copiaram as mesmas técnicas de melhoria), as empresas japonesas ficaram presas numa armadilha competitiva criada por elas próprias. Competindo todas nos mesmos termos e sem diferenciação estratégica, envolveram-se em batalhas mutuamente destrutivas — uma corrida aos extremos de eficiência que acabou por erosionar a rentabilidade e degradar o seu desempenho financeiro.

Para escapar a esse ciclo vicioso de competição imitativa, Porter defendeu que as empresas japonesas teriam de “aprender o que é estratégia” — ou seja, adoptar um verdadeiro pensamento estratégico, assente em posicionamentos exclusivos e escolhas difíceis.

Porque é que o retorno da implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001 é, muitas vezes, baixo?

Porque o sistema está demasiado centrado na excelência operacional. Existe, em algum ponto da norma, uma exigência clara para que a empresa faça escolhas exclusivas?

O que me proponho fazer em próximos postais é ilustrar qual é a minha abordagem para inocular pensamento estratégico num sistema de gestão da qualidade. Os interessados podem seguir as ideias que partilharei — ou contactar-me, para trabalharmos juntos.

Assim que se reconhece o problema, actuamos em duas frentes:

• A política da qualidade está ligada à estratégia da empresa? A minha experiência diz-me que não. Reformular essa política com um cunho estratégico implica alterar os objectivos do sistema de gestão e os projectos que lideram a melhoria proactiva do sistema.
• Os processos da organização são verdadeiros processos? São úteis para atingir os objectivos? A minha experiência diz-me que não. Muitos “processos” não passam de procedimentos disfarçados de processos.

O próximo postal será mais curto e abordará as fundações desta abordagem. Recorrerei a dois princípios de gestão da qualidade:

• Process approach
• System approach to management (um princípio introduzido pela ISO 9001:2000 e abandonado na versão de 2015, por se considerar integrado nos demais - segundo a versão oficial foi diluído nos outros princípios)

Escolhas e consequências

No Sábado escrevi sobre a curiosidade de um vinho inglês vencer um concurso contra champanhes franceses. Uma pequena vitória simbólica? Talvez. Mas o verdadeiro choque veio depois, com a notícia do The Times de sexta-feira: “Champagne grape pickers treated 'worse than slaves'”.

"At least 14 champagne houses used grapes picked by illegal immigrants deprived of food, housed in filthy conditions and treated like slaves, a court heard.

One of the pickers said animals enjoyed better conditions.

...

Behind the glamorous image of champagne lies widespread exploitation and misery, unions said, as they held a protest outside the criminal court in Châlons-en-Champagne."

A ironia é dolorosa. Enquanto a marca “Champagne” brilha nos mercados internacionais, o modelo que sustenta esse prestígio parece assentar em práticas que, longe de criar valor, o sugam dos elos mais frágeis da cadeia. Aqui entra Felix Oberholzer-Gee, que em "Better, simpler strategy: a value-based guide to exceptional performance" distingue com clareza duas formas de procurar produtividade: aumentar o numerador (melhorar a experiência do cliente, a qualidade do produto, o valor percebido) ou reduzir o denominador (cortar custos, salários, condições de trabalho). 

"When companies seek to capture value without increasing it, the consequences for customers and employees are very different. Customers have an easy remedy. They simply do not purchase the product. But for employees, the situation is more challenging. Most of us need our jobs, and walking away from work is financially costly and often difficult emotionally, even if the job provides little satisfaction [Moi ici: É fácil associar o empobrecimento, consequência da aposta na competitividade em vez de na produtividade e da impostagem com que os políticos nos brindam, aos níveis de emigração que sofremos há quase duas décadas].

...

[Moi ici: O trecho que se segue é fundamental. Alinhado com Porter e a sua ideia de que é tão ou mais importante escolher o que não fazer do que o fazer. Alinhado com Terry Hill e as bolas azuis e vermelhas]  In their view, company resources and capabilities normally lend themselves to improving customer delight or supplier surplus, but not both. The mindset of organizations that discover ever new ways of pleasing their customers, the argument goes, is very different from a mindset that is ruthless at slashing cost and raising productivity. [Moi ici: "improving customer delight" corresponde a trabalhar para aumentar a produtividade à custa do aumento do numerador, "slashing costs" corresponde a trabalhar para aumentar a produtividdae à custa da redução do denominador] In the view of these executives, trying to achieve a dual advantage risks achieving none, being "stuck in the middle." As Professor Michael Porter explains, "Becoming stuck in the middle is often a manifestation of a firm's unwillingness to make choices about how to compete. It tries for competitive advantage through every means and achieves none, because achieving different types of competitive advantage usually requires inconsistent actions.""

Repito: “The mindset of organizations that discover ever new ways of pleasing their customers […] is very different from a mindset that is ruthless at slashing cost and raising productivity.” Não é só uma escolha técnica. É uma escolha moral, estratégica e identitária. O artigo do The Times mostra o que acontece quando se tenta capturar valor sem o criar: a reputação afunda-se, os trabalhadores fogem (ou revoltam-se), e o sector perde o direito de se gabar do seu glamour. Os ingleses, pelo contrário, estão a criar valor — com inovação, diferenciação e provavelmente maior respeito pelas pessoas.

Se Champagne quer competir com vinho inglês, talvez precise de mais do que terroir e tradição. Precisa de uma mudança de mindset: menos extração, mais criação. E talvez — quem sabe — menos cinismo, mais carácter.

Activity system (mosaico estratégico)

"Michael Porter had a nice conception of a portrait in strategy that I will use as an example. It comes out of his 1996 Harvard Business Review article, What is Strategy? I think it is one of the top ten things that has ever been written on business strategy. [I will say, parenthetically, that the article is near and dear to me because I helped Mike with it, for which he thanked me in the article's acknowledgements.]

To me, the new-to-the-world insight of the article was that sustainable competitive advantage - winning - does not arise from performing one activity well but by performing a number of activities together. The company doesn't necessarily perform all the activities better than every competitor, but no competitor puts it all together the same way. In fact, it is daunting for competitors to even try because it involves making a number of activities work together seamlessly.

In the article, he uses IKEA, Vanguard and Southwest Airlines as examples of this kind of competitive advantage. For those who say competitive advantage is fleeting or no longer even possible, that was 29 years ago, and they are still all on top and haven't faced someone who has tried to replicate all their activities."

Recordo, por exemplo, "How can we use the process approach (part IVa)" ou "A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)"

Trechos retirados de "Developing a Powerful How-to-Win"

PMEs e Peter Pan

 

"Often, we go from yesterday to today as a bystander, floating on the currents of change. But when we are at our best, we actually create our future with intent. The future counts on us to make it better.

Strategy is the hard work of choosing what to do today to improve our tomorrow."

"floating on the currents of change" ... por isso usei a metáfora Folhas na corrente (parte l) 

"As Michael Porter has pointed out, a strategy isn't a goal. And a strategy isn't a list of tasks. A strategy is the set of choices we make (and stick with) as we seek to compete. Hard choices are easy to hide from, since choices feel risky. And competition is challenging. It's easier to have a meeting about our mission statement than it is to get serious about choosing and persisting with a strategy."

O medo de fazer "hard choices" está frequentemente enraizado na percepção de que cada decisão fecha portas e limita possibilidades (outra vez o espaço de Minkowski). Este é um tema profundo e humano, explorado de forma brilhante por Jordan Peterson ao interpretar a história do Peter Pan. Peter Pan é o arquétipo do jovem que, receando o compromisso e a responsabilidade, recusa-se a crescer e permanece na Terra do Nunca, um lugar de potencial infinito, mas sem substância real. Ele evita as "hard choices" porque fazer escolhas significa abandonar outras possibilidades — significa comprometer-se, aceitar perdas e correr riscos.

Michael Porter observa que a estratégia exige "hard choices", e isso desafia-nos porque decisões concretas eliminam a confortável ilusão de infinitas oportunidades. Do mesmo modo, Peter Pan teme deixar para trás o seu potencial ilimitado para abraçar a realidade do crescimento e da transformação. Crescer, no entanto, é o que permite criar valor real, construir relações significativas e alcançar algo de concreto no mundo.

Este medo das "hard choices" é uma forma de resistência contra a responsabilidade e o compromisso, mas também um bloqueio contra a realização. Persistir com uma estratégia, como Porter propõe, ou decidir crescer, como Peter Pan se recusa a fazer, exige coragem para aceitar que perder algumas possibilidades é o preço de realizar algo genuíno e significativo na vida.

"These strategic choices ended up determining the winner.

The tactics occurred after the race was on. Given a limited amount of time and few choices, what's the best option to support the strategy?

Tactics require skill in the moment and can consume us. Strategy is easy to skip, because we've trained our whole life for tactics.

Strategy is a philosophy, based on awareness of our goals and our perception of the systems around us. Tactics are the hard work we do to support our strategy. But great tactics don't help if the strategy is working against us."

Enquanto a estratégia é pensada antes do jogo começar, as tácticas são ajustadas no calor do momento, com base nas circunstâncias que surgem.

A grande diferença é que a estratégia define a direcção, enquanto a táctica ocupa-se dos detalhes do percurso. Sem uma estratégia clara, mesmo as melhores tácticas podem ser inúteis ou, pior, contrárias ao nosso propósito. Por outro lado, uma estratégia forte, mas sem boas tácticas, pode nunca sair do papel. Juntas, elas formam a combinação essencial para alcançar o êxito. 

Trechos retirados do último livro de Seth Godin, "This Is Strategy". 

Como dar este salto? (parte III)

Parte I e parte II.

Acabamos à parte II com esta pergunta: Como saber quais os indicadores que devem ser maximizados e quais os indicadores que devem subordinar-se a esses?

A chave para responder a essa pergunta é olhar para a estratégia de uma empresa e perceber que padrões de actuação devem ser privilegiados. Recentemente ouvi Roger Martin usar esta definição de estratégia:

"Strategy is about making an integrated set of choices that compels desired customer action."

Recordo os dinossauros e as bolas azuis, pretas e vermelhas e o esquema de Terry Hill, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Recordo a Dow e a Xiameter, recordo a Lusomedicamenta e os seus clientes. Outra vez, diferentes estratégias implicam diferentes conjuntos de escolhas às quais depois tudo se subordina.

Por fim, recordo o clássico de Porter, "What is strategy?" e o exemplo que ele dá com o mapa do conjunto de escolhas integradas do IKEA:

"Competitive advantage grows out of the entire system of activities. The fit among activities substantially reduces cost or increases differentiation. Beyond that, the competitive value of individual activities-or the associated skills, competencies, or resources-cannot be decoupled from the system or the strategy. Thus in competitive companies it can be misleading to explain success by specifying individual strengths, core competencies, or critical resources. The list of strengths cuts across many functions, and one strength blends into others. It is more useful to think in terms of themes that pervade many activities, such as low cost, a particular notion of customer service, or a particular conception of the value delivered. These themes are embodied in nests of tightly linked activities."

Se uma estratégia industrial passa por serviço, por exemplo, a facilidade de fazer alterações tem de se sobrepor à tentação de reduzir as alterações ao mínimo porque cada alteração aumenta custos e reduz eficiência.

Portanto, ao tentar responder à pergunta:

Não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar qual é a estratégia da organização e como é que esse indicador se integra junto de outros indicadores para perceber qual a direcção e qual a escala de subordinação.

Por exemplo, um objectivo sobre "savings" com a compra de matérias-primas pode ser muito, muito importante, mas se for levado ao extremo, pode pôr em causa a capacidade de satisfazer os clientes-alvo com prazos de entrega rápidos, ou enxamear a produção de problemas por causa da menor qualidade das compras. No entanto, se a produção é "make-to-stock" e os produtos são clássicos, é bem provável que a maximização dos savings esteja alinhada com a estratégia da organização e contribua para o sucesso comercial e financeiro.

Também, não podemos olhar isoladamente para um indicador, temos de equacionar o impacte que actuar sobre ele vai ter sobre outros. Uma coisa interessante: melhorar o desempenho de uma organização como um todo, não é o mesmo que melhor o desempenho de todas as suas partes, o todo é diferente da soma das partes.

Isto são cuidados a ter, mas como se dá o tal salto?

Recomendo recordar Ackoff, as três setas e as cinco posições face ao futuro.

Gosto de pensar que os resultados actuais são um produto perfeitamente normal da forma como trabalhamos. Não há acasos!

Ou seja, os resultados de uma empresa não são como meteoritos caídos do céu, nem são obra de um jogo de roleta, nem uma consequência de artimanhas de "terroristas", intervenientes maldosos que fazem mal de propósito. Assim, se não há acasos, os resultados da empresa de hoje são resultados perfeitamente normais, são uma consequência natural da forma como a empresa trabalha hoje:

Se não gostamos dos resultados de hoje, temos de mudar a empresa de hoje. Se pretendemos atingir resultados futuros desejados diferentes, então, nesse futuro desejado teremos de ter uma empresa diferente, uma empresa capaz de gerar os resultados desejados de forma perfeitamente normal:

Para avançar temos duas alternativas:

1. Começar por descrever como trabalhamos actualmente;
2. Começar por descrever o que tem de ser alterado.

Durante muito tempo considerei as duas alternativas equivalentes. 

• Começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações.
• Começar por 2 e depois 1, para depois aplicar as alterações em 1.

Hoje estou convencido que começar por 1 e depois 2, para voltar a 1 e aplicar as alterações é a melhor alternativa. Descrever como trabalhamos corresponde a mapear a organização como um conjunto de processos que interagem entre si. Ou seja, como um conjunto de actividades que transformam entradas em saídas.

 Quando mapeamos uma organização, listamos as actividades realizadas. O que se faz deixa de ser teoria, deixa de ser abstracção e passa a ser algo concreto. Olhar para a sequência de processos, olhar para as suas actividades, é um potente alimentador de hipóteses sobre o que pode estar na origem do desempenho actual, e sobre o que merece ser investigado. Ainda esta semana numa empresa, algo que teoricamente deveria durar x, pode na verdade quase chegar a durar 3x em determinadas circunstâncias. Como se descobriu? Seguindo as actividades, indo ao local e observando, medindo e perguntando porquê.

Continua.

Falta de alinhamento ao vivo e a cores

Neste blogue, ao longo dos anos, tenho registado vários casos que são um absurdo em termos de estratégia. Por exemplo:

• Gráfica Mirandela
• Raporal
• Órbita
• Karma do leite

Ontem encontrei mais um exemplo do que me parece um absurdo em termos de estratégia. Aprendi primeiro com Porter no seu clássico "What is strategy?" (A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte III)), e depois com Terry Hill (As mudanças em curso na China - parte II), a importância do alinhamento estratégico. Ou seja, se se quer ter marca de luxo não se pode vender o artigo ao desbarato na feira do preço baixo. Se se quer ser competitivo no custo/preço não se pode ao mesmo tempo investir na diferenciação da marca.

O exemplo em causa estava no DN sob o título, "Carnes da Montana quer chegar às cantinas públicas":

"Marca que representa sete raças autóctones bovinas existentes em Portugal está a inovar oferta e explora novos mercados. [Moi ici: Marca e raças autóctones aponta para diferenciação, qualidade, e baixas quantidades]

Os produtores de sete raças autóctones de bovinos identificadas em Portugal encontraram um novo canal para fazer chegar as suas produções diretamente ao consumidor, através da loja online Carnes da Montanha. Vão lutar para que o produto chegue às cantinas públicas e assim estimule a preservação de um efetivo que é "muito mais do que carne", como descreve Idalino Leão, administrador da empresa. [Moi ici: Produtores de raças autóctones querem escoar a carne através de um canal que não valoriza a qualidade, mas a conformidade. Querem escoar a carne como se fosse uma commodity. Não percebem que o negócio das cantinas públicas é o negócio do preço/custo mais baixo?]

...

"Orgulhoso por poder exibir as nove medalhas de ouro atribuídas a produtos da Carnes da Montanha no último Concurso Nacional de Carnes Tradicionais Portuguesas, que se realizou em junho, em Santarém,"  [Moi ici: Qual o valor destas medalhas? Ou as medalhas não prestam, ou as Carnes da Montanha não sabem como as utilizar. As medalhas se valerem algo devem ser usadas para reforçar a proposta de valor para mercados que valorizam a diferenciação]

...

 "o objetivo é convencer os municípios a usarem estes produtos sempre que nas ementas das cantinas públicas (hospitais, escolas, universidades) esteja previsto o consumo de carne de vaca" [Moi ici: Acham que estas entidades nadam em dinheiro? Compram ao preço mais baixo e, por isso, têm de ser fornecidas por produtores com raças muito eficientes]

...

Segundo o administrador, em Portugal, 60% dos clientes estão em Cascais, Oeiras e Ericeira, 20% no Algarve os restantes no resto do país." [Moi ici: Como não recordar a artesã de Bragança e os outros, têm de mudar de mercado, mas não é para baixo, é para cima. Pena que o administrador seja "também o presidente da Agros e da Confagri", formatado no negócio do preço baixo, não tem nem experiência nem tempo para apostar numa estratégia de preço alto]

Estratégia e identidade

Na sequência deste artigo "O ano do "Great Reset"" descobri Suzie Scott. 

Ao ler o que ela escreve sobre os humanos, não pude deixar de pensar na transposição para as empresas, enquanto ressoava na minha cabeça uma velha frase de Porter retirada do clássico "What is Strategy?":

"As we return to the question, What is strategy? we see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy. Any good idea could and would be quickly imitated. Again, performance would once again depend wholly on operational effectiveness. 

...

Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do."

Vamos ao que li de Suzie Scott:

"Social identities are formed not only by what we are in life but also by what we are not. The infinite array of selves we cannot be, have never been and cannot imagine becoming form a vast, expansive landscape from which our actual selves emerge. [Moi ici: Isto também faz recordar o espaço de Minkowski - As escolhas que fizemos no passado limitam as escolhas que podemos fazer no futuro.] This is a residual category of nothing: the matter left behind after we carve out defining shapes. It is the scraps of cookie dough thrown in the waste bin; the discarded fabric from which our outfits have been cut. Phenomenologically, this represents the world of lost potential: the bracketed irrelevance of ‘everything else’ that recedes behind those objects that shine forth. Yet this contextual background gives greater meaning to the selves we do become, its negative space emphasising and accentuating their boundaries and contours. It plays a subtle but important role in supporting the construction of identity and enhancing its performance: like a theatrical understudy, its invisible labour is essential to the smooth execution of the show. Just as figures stand out clearly against contrasting backgrounds, so do positive identities comes into sharper focus when defined in negative relational contrast. I know who I am by what I am not, or refuse to be."

Todas as empresas têm uma estratégia, mesmo as que nunca deliberaram sobre ela. Uma estratégia pode ser deliberada, pode ser algo criado, ou pode ser algo que emerge do conjunto das decisões tomadas quotidianamente. Estratégias deliberadas talvez contribuam para uma maior noção de identidade: "Yet this contextual background gives greater meaning to the selves we do become, its negative space emphasising and accentuating their boundaries and contours. It plays a subtle but important role in supporting the construction of identity and enhancing its performance"

Trecho retirado de "The Social Life of Nothing"

Tail risks can screw you (parte II)

Parte I.

O D. Pedro IV comentou:

"Disclaimer: não conheço o caso em concreto. Mas há um padrão que se tem.vindo a repetir....
.
- "Mas porque é que não têm lojas? Porque é que não vendem on-line? Olhe que o mercado está a mudar muito e não podem ficar de fora."
À resposta:
- "porque somos fabricantes e queremos foco completo e especialização nisso"
As pessoas olham com verdadeira desilusão. Senti isso várias vezes. O mundo está cheio de Ícaros, ou se preferirmos de exemplos do princípio de Peter que nos impele sempre a avançar até que saímos da nossa área de experiência e core business.
Exagerando: a necessidade (quase obrigação) de sair da zona de conforto está overrated!"

Por que usei a foto na parte I?

Demasiada gente fica seduzida com o glamour, com o lado solar, e não sabe, ou desvaloriza o sofrimento, o risco, ou o lado lunar.

O comentário avança duas linhas de pensamento. A primeira é acerca da essência da estratégia, a segunda acerca do nível de risco.

1. A essência da estratégia
A essência da estratégia é ser capaz de dizer não. Recordo sempre a lição de Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

O que não vamos fazer? Quem não vamos servir?
Sem escolher dizer não a certas coisas, não se pode ser excelente a outras, fica-se stuck-in-the-middle.

No texto "Quando falta mão de obra (parte II)" citei:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Entre crescer pelo volume ou crescer pelo preço unitário (ou seja, pelo valor acrescentado) não deveria ser um dilema para uma PME. No entanto, quase sempre a pressão pelo crescimento leva a dizer sim a mais coisas do que deviam ser aprovadas. E uma organização começa a dispersar-se, começa a espalhar os recursos escassos por fatias de pão cada vez maiores.

2. Até onde arriscar?
Em princípio parece não haver uma resposta única a esta pergunta. Cada um arrisca até onde a sua paixão pelo risco o leva. No entanto, em Antifrágil Nassim Taleb dá uma pista infalível. Seguir o exemplo dos estóicos:

"combines an aggressive stance toward upside opportunities with a healthy paranoia about large negative outcomes"

Nunca arriscar a casa. Só arriscar até ao limite em que se tudo for perdido, a vida pode continuar. Ou seja:

"Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

Deixa-me arriscar, tenho aqui uma possibilidade fantástica de ganhar uma boa maquia, só tenho de jogar uma vez na roleta russa...

A essência da estratégia

Estratégia é ter coragem de assumir que há coisas em que se será mau deliberadamente, e que há coisas em que se procurará ser muito bom.

Num mundo que requer cada vez mais concentração e foco, há cada vez menos espaço para bruce jenners medianos.

Quantas empresas são capazes de assumir este risco de se focarem em algo à custa de menosprezarem outras opções?

"“Ikea is so good at so many things. Why is it so bad at delivery?”
...
ultimately, it comes down to focus:
.
Ikea refuses to expose itself to the idiosyncracies of its customers,” [Frances] Frei says. “There is no way they could do their own delivery with that signature Ikea crisp efficiency—there are too many variables. So they make you conform to them.” Ikea makes great stuff cheap—and that is the draw.
.
As the authors put it, this is a case study in how a large retailer can succeed by failing. This is the essence of focus. Ikea focuses on cost and the a big part of it is also educating your customers that delivery is not the preferred option to purchase its products and that customer service is not something you should expect. Since this allows the firm to reduce its cost even further (potentially), it is the “definition” of focus: doing something poorly and using it to do something even better."

Como não recordar o clássico "What is strategy?" de Porter:

“The essence of strategy is choosing what not to do,” 

Trechos retirados de "Ikea: Why is it so bad at delivery?"

"What won’t you be?" (parte II)

Parte I.

"Almost nothing in our daily lives is actually a winner take all competition.
Somewhere, there's someone fitter, faster, thinner, quicker, smarter, more popular or richer than you. And there's someone else fitter, faster, thinner, quicker, smarter, more popular or richer than they are. And you're (far) ahead of someone else who is busy looking at you from behind.
And yet we see people angry because someone's passing their car, or gaining more followers online. They mistakenly believe it's a race. It rarely is.
If you can use your situation as fuel, fuel to dig in and care more and do better, by all means.
But if not, ignore it. Do your work, not theirs."

Trecho retirado de "Winner take all"

"What won’t you be?"

"Today’s economy, he notes, is “replete with winner-take-all effects [Moi ici: Sabem que acredito que isto é passageiro, uma espécie de doença infantil das plataformas "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all (parte V)"] and huge advantages that accrue to the biggest and best-run organizations, to the detriment of upstarts and second-fiddle players.”
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But is the only strategy in our winner-take-all era to get as big as possible, to aspire to eventually serve everyone, and to meet their every need?...
We’re not trying to meet all needs. So, Amazon’s business strategy is super broad. Meet all needs. I mean, the stuff that will be in Prime in five or ten years will be amazing, right? And so we can’t try to be that — we’ll never be as good as them at what they’re trying to be. What we can be is the emotional connection brand, like HBO or Netflix. So, think of it as they’re trying to be Walmart, we’re trying to be Starbucks. So, super focused on one thing that people are very passionate about.
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Michael Porter would approve. “The essence of strategy is choosing what not to do,” he writes in his 1996 classic “What Is Strategy?” In Porter’s view, sustainable competitive advantage depends on trade-offs, including the fact that it’s difficult for one company to serve all customers across a wide range of needs.
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In an era where a small number of huge companies have unprecedented reach and control, Porter’s central question seems more important than ever: What won’t you be?"

Trechos retirados de "How Can Companies Compete with Amazon? Netflix Has the Answer"

Crescer não é uma estratégia

Como sabem, não passo de um anónimo consultor da província de um país periférico a caminho do socialismo. No entanto, tento estudar, testar e reflectir sobre o que concluo e observo. Assim, exponho o peito às balas da realidade, não da oratória ou da retórica, confrontando o que penso com o que outros pensam e esperar que um dia a realidade ilustre de forma clara, com a tal vantagem de ver no espelho retrovisor o que antes era conjectura, quem tinha razão.
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Segue-se um primeiro trecho retirado de "A Stout Porter: Business Strategy In the 21st Century" onde o autor defende que o objectivo mais importante no mundo da economia digital é crescer, crescer rapidamente, crescer mais rápido que os concorrentes. Não concordo! Acredito que até na economia digital terá de haver estratégia baseada na heterogeneidade crescente do mercado.
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Recordo "Mongo e as tribos", a heterogeneidade vai, mais tarde ou mais cedo, reclamar a diferenciação. Não esquecer "Estratégia em todo lado - não é winner-take-all" (parte I e parte II). Crescer não é uma estratégia.

"This paper discusses Porter’s principles from our point of view — that of a firm dedicated to investing in promising tech startups in Europe and turning them into long-term leaders on competitive global markets.
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The Right Goal...
suggest that increasing returns are now the right goal: business strategy should now be all about maximizing a company’s increasing returns to scale.
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Increasing returns have a major consequence from a strategic point of view: they create a new competitive regime in which a single company ends up grabbing most of the market. When two companies driven by increasing returns compete on the same market, only one of them will be able to survive on the long term and realize a substantial return on its investment.
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So let’s be clear: bubble or not, the right goal in the digital economy is not to be the market share leader or the most profitable company. It is to take the vast majority of the market, at (almost) any cost."

Nem uma palavras sobre clientes, sobre propósito, sobre razão de ser...

Continua.

Um gráfico a descrever Mongo (parte II)

Parte I.

Impressionante esta memória de 1979:

"To create high fences around their businesses, brewers couple brand identification with economies of scale in production, distribution, and marketing"(1)

Esta era a perspectiva de quem estava no Normalistão.
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O que se passa em Mongo?

"Craft brewers accounted for 11 percent of U.S. beer production volume in 2014, up from 5 percent in 2010,
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Craft brewers also grew annual sales to $19.6 billion last year, a 22 percent increase between 2013 and 2014."(2)

 Um mundo completamente diferente.
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(1) - Trecho retirado de "How Competitive Forces Shape Strategy" de Michael Porter
(2) - Trechos retirados de "Why Craft Brewers Are Winning the Beer Wars"

Dick Dastardly é um mau exemplo

Do outro lado do Atlântico e do equador, o @AllanMoura  mandou-me este texto "Por que deixar de lado a competição" de onde sublinhei:

"embora seja difícil encontrar um ramo empresarial sem concorrentes, é possível e desejável deixar de lado o sentimento de competição. Isso faz bem não só para a saúde, mas para o negócio também, diz Kiechel. Se a fixação por derrotar os “adversários” se tornar objetivo prioritário, um desempenho indesejado pode levar ao sentimento geral de autodepreciação dentro da empresa, à caça às bruxas na equipe e, principalmente, a deixar para trás os focos principais do negócio.
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Em outras palavras, concentrar o foco em alguém a quem servir, não derrotar.”"

Um conselho deste blogue e também de Buffett.
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Como não recordar Dick Dastardly!

Qual era o grande defeito de Dick Dastardly?

Já li muita coisa mesmo de Michael Porter. Confesso que nunca tinha lido um artigo de 1979, publicado na HBR chamado "The Five Competitive Forces That Shape Strategy".
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Há dias, desafiado por um artigo de Steve Denning, pesquisei o artigo na internet. O artigo deu origem depois a livros que quase todos os estudiosos de estratégia já leram e apresenta o tão famoso modelo de Porter para desenhar estratégias.
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Li a primeira frase do artigo. Parei! E não voltei a fazer qualquer tentativa para o continuar a ler, Denning tinha razão:

"In essence, the job of the strategist is to understand and cope with competition."

Não acredito nisto.
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O objectivo da estratégia não é lidar com a concorrência! O objectivo da estratégia é escolher clientes-alvo e seduzi-los.
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Não admira as gerações de observadores de motards!
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Não admira os decisores paralisados pela observação da concorrência como o rei Saul.
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Qual era o grande defeito de Dick Dastardly?

Sempre tão preocupado com a concorrência nunca usava as suas vantagens competitivas senão para lidar com a concorrência.

Tão anos 80

A propósito de "At IKEA, Ensuring ‘Quality as an Enabler of Lower Cost’".
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Quais são as três prioridades de qualquer modelo de negócio baseado no low-cost?
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Aprendi essa lição no livro Kaizen de Masaaki Imai, QCD:

• Quality (aqui como ausência de defeitos e não como sinónimo de mais atributos);
• Cost; and
• Delivery.

Michael Porter no histórico artigo de 1996, What is Strategy?, dizia acerca dos japoneses:

"Differences in operational effectiveness were at the heart of the Japanese challenge to Western companies in the 1980s. The Japanese were so far ahead of rivals in operational effectiveness that they could offer lower cost and superior quality at the same time."

O IKEA segue um modelo de negócio que fez do low-cost a sua vantagem competitiva, logo o controlo da qualidade é fundamental.
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Por que é que o IKEA só agora sentiu necessidade de formalizar a chefia do controlo da qualidade? O que terá motivado a mudança?
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BTW, se eu tivesse de concorrer com o IKEA concentrar-me-ia neste ponto:

"The products being tested are ones that will be released at some point in the future. “We are not here today, we’re in 2018,” said Mattias Andersson, a manager at the IKEA test lab, as he led journalists through the lab on a tour last month."

Tão nórdicos, tão certinhos, tão computáveis, tão lentos... tão Sandy.

Imaginem uma Zara a competir com eles: rapidez, moda.
Imaginem um concorrente que aposte na flexibilidade, na customização, na co-criação.
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Não sei é se os seus clientes-alvo estarão dispostos a trocar preço por moda, ou flexibilidade, ou customização, ou co-criação.
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O título do artigo e as figuras:

(do artigo de Porter)

(deste postal)

Acerca de sectores estáveis e demasiado homogéneos na oferta (parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Em Junho de 2012 critiquei e classifiquei como errada a opinião do futuro presidente da república em "Agora é que vão começar as decisões políticas".
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Quando há dinheiro, quando há recursos, verdadeiramente não é preciso estratégia. Contudo, quando faltam os recursos, é preciso fazer escolhas, é preciso renunciar... é preciso ter uma estratégia, ter uma política.
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A nossa política passa por:

"baixar impostos, aumentar salários, reduzir importações, aumentar emprego, fazer obras, redistribuir pelos mais fragilizados, acabar com a austeridade, aumentar o défice e reduzir a dívida"

Estão a ver o resultado do teste de Roger Martin?
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Pois!
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Agora, voltemos ao mercado interno e ao sector da saúde. Consideremos este texto "Why Strategy Matters Now" de Michael Porter e Thomas Lee, publicado pelo "The New England Journal of Medicine.

"Until recently, most health care organizations could get by without a real strategy, as most businesses understand that term. They didn’t need to worry about how to be different or make painful decisions about what not to do. [Moi ici: Are you there Mr Rio?] As long as patients came in the door, they did fine, since fee-for-service contracts covered their costs and a little more. Success came from operational effectiveness: working hard, embracing best practices, and burnishing reputations that attracted both patients and talent. Virtually every provider was included in most payers’ networks, and patients could generally seek care wherever they pleased at modest or no extra cost. Most organizations maximized revenue by offering every possible service in volumes as large as possible and expanding the same well-reimbursed services to cross-subsidize less profitable ones. Typically, “strategy” defaulted to having the scale and market presence to secure good rates and be included in networks.
But that era is ending.[Moi ici: Nas estruturas de saúde do Estado ainda estamos na fase dos hospitais-cidade, organizações demasiado complexas para funcionarem, e dos hospitais separados entre si por 30 km e que competem entre si pelas especialidades todas]
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Many health care organizations today are running near full capacity but have flat or declining revenues. Bargaining power has shifted away from providers.
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The time has come for health care organizations to rethink the meaning of strategy. Strategy is about making the choices necessary to distinguish an organization in meeting customers’ needs.
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In the new era, strategy must reflect a health care organization’s fundamental purpose: what it is trying to achieve and for whom. Financial margins and growth targets will be the results rather than the drivers of strategy. Historically, organizations could pursue multiple goals, such as meeting all their communities’ health care needs, preserving physicians’ autonomy, educating clinicians, and conducting research. Today, one goal must become paramount: improving value for patients.
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IPUs need to differentiate themselves from competitors by emphasizing care for certain types of patients — those for whom they can achieve better outcomes and have particular expertise, or those for whom they have similar outcomes as competitors but can deliver care at a lower cost, more quickly, or more conveniently."

Para onde quer que olhemos, sempre o mesmo padrão. Ainda darei maus um exemplo na parte V.

A propósito da concorrência imperfeita

"The worst mistake in strategy is to compete with rivals on the same dimensions,
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many businesses still get confused around the definition of the concept, and that even trying to be ‘the best’ means a business is starting in the wrong place strategically.
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“What I’ve found over the years is that a lot of management teams think about strategy [like this]: strategy is about competing to be the best company in your business [category/industry]. How do you be the best company? Well, you have to figure out the best product, service, supply chain, marketing, customer acquisition process. You’ve kind of got to figure out the ‘answer.’
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That’s exactly the wrong place to start, he said. “If you think about strategy this way, where does that lead you? That leads you to a race to one ideal way of competing, and the problem with that is if there is only one way of competing and everybody has to race to the same place, it’s not going to be pretty.
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“Even more importantly, what we found in industry after industry is that there is no best way to compete. There are multiple ways to compete, depending on whose needs you’re actually trying to serve. We all know it’s impossible to meet every need of every customer uniquely well. That’s impossible. There’s no one way to deliver value.
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“Strategy starts with a notion that the fundamental question is not how to be the best, it’s actually how to deliver something unique. To the customers you’re choosing to serve. Not because what you’re doing is ‘the best’ but because what you’re doing is delivering distinctive value.
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Strategy is about being unique. That’s ultimately what all successful companies are able to achieve for some period of time."

Trechos retirados de "The worst error in business strategy according to Professor Michael Porter"