Qual é a distribuição?

Uma forma interessante de analisar um setor de actividade e a sua cadeia de fornecimento (ecossistema):

Quem é que emergiu e teve uma década seguinte de sonho?

E na cadeia de fornecimento em que a sua empresa participa, qual é a distribuição?

Imagem retirada de "If You're in a Dogfight, Become a Cat!: Strategies for Long-Term Growth" 

Em vez de domesticar o consumidor, para que não tenha ideias parvas...

"Há várias razões que explicam o investimento do grupo no nosso pais. O "elevado nível de flexibilidade em termos de produção", a diminuição dos custos, as competências e especialização de trabalhadores no fabrico de sapatos e a proximidade aos principais mercados europeus são os principais argumentos da multinacional e que, desta forma. contrariam o esvaziamento e a diminuição da capacidade produtiva que se vinha a sentir desde 2006, altura em avançou com o despedimento de 369 funcionários com o argumento de que a fábrica só seria competitiva com apenas 260 postos de trabalho. (Moi ici: Em vez de mais uma unidade produtiva, uma unidade produtiva especial a prestar serviços a todas as outras unidades produtivas e não só)
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"É de extrema importância estar perto dos mercados, pois os nossos consumidores esperam encontrar novos modelos de sapatos nas prateleiras cada vez mais rapidamente", revela a empresa. (Moi ici: Outra faceta da "batota", a concorrência imperfeita a funcionar. Os consumidores esperam encontrar novos modelos nas prateleiras cada vez mais rapidamente... o que se faz? Tenta-se "domesticar" o consumidor para que não tenha ideias parvas que revolucionam o status-quo? Ou abraça-se a mudança?Em vez de modelos a passear durante meses fechados numa caixa dentro de um contentor, reformular os circuitos para fazer face à nova realidade)
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é responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as colecções do grupo, bem corno pelas edições especiais e produtos de elevado nível de exigência e complexidade."

Trechos retirados de "Ecco quer aumentar produção no país e contratar mais 200 trabalhadores"
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Recordar:

• Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde (2007)
• Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas (2012)

A re-industrialização do Ocidente

Tenho idade suficiente para me lembrar da hemorragia no final da década de 90 do século passado... Seagate, Texas Instruments, foram nomes, dois entre muitos, que abandonaram Portugal e foram para a Ásia.
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Depois, já na primeira década do século XXI a hemorragia continuou, com a saída de inúmeras empresas, por causa do encarecimento da mão-de-obra portuguesa e a descoberta do modelo "China como fábrica do mundo".
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Qual é a melhor receita para acabar com os preços altos do petróleo? São os preços altos do petróleo!
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Qual é o maior perigo para o sucesso do modelo "China como fábrica do mundo"? O seu próprio sucesso, com as consequentes reacções em cadeia que gera. É tudo um jogo de vasos comunicantes e de carambolas de bilhar.
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Por outro lado, a adopção de modelos de negócio que exigem cadeias de abastecimento mais curtas, mais rápidas, mais flexíveis, menos exigentes em termos de capital empatado foram um sinal que comecei a detectar em 2006 (aqui e aqui) e que se tem acelerado desde então "Mantenham as vossas fábricas".
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Para a semana, Medina Carreira na TVI24 vai falar sobre a desindustrialização da Ocidente, ele que só conhece a concorrência perfeita, a que assenta no preço, aposto que vai passar ao lado deste tipo de sintomas:
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"China's Export Pain May Be Mexico's Gain"
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"Buying stuff from China isn't such a bargain anymore. One consequence of that: Companies that move freight from Mexico are getting busier.
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China has long been the destination for companies looking to cut costs. A huge population of untapped workers, along with a leadership keen to build out the country's manufacturing infrastructure, made it the world's best place to make things cheaply. But nothing lasts forever.
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The pool of Chinese workers is getting shallower. China's one-child policy and cultural preference for boys have led to a shrinking population of young people, particularly the women who work the floors of the apparel and electronics firms. The United Nations projects the number of women aged 15 to 24 in China will fall from 106 million in 2010 to 92 million in 2015. Add rising affluence, and labor costs are going up faster than productivity increases at Chinese firms can offset them.
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Moreover, commercial land prices have shot up, while government-controlled prices for energy are moving closer to market rates. The yuan has risen 30% in trade-weighted terms over the past five years and will continue to creep up. It is no wonder that the price of imports from China, flat for many years, has been rising since late 2010.
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Supply-chain problems have also led companies to rethink outsourcing. When demand fell sharply following the 2008 financial crisis, many were stuck with inventory on slow boats from China. Volatile energy prices have made transportation costs (Moi ici: A vantagem da proximidade, mais importante que a flexibilidade laboral) more uncertain. Last year's tsunami in Japan and Thai floods (Moi ici: Ainda na semana passada me contaram a história de uma multinacional que teve fábricas em Portugal e que concentrou toda a sua produção mundial numa fábrica na Tailândia. Com as cheias, parece que perderam grande parte das máquinas e estão, a trabalhar novamente em Portugal com trabalhadores que tinham despedido e indemnizado) underscored the fragility of long supply chains (Moi ici: Este fim-de-semana, num centro comercial, vi na montra que a Sacoor estava a praticar saldos de 60% e a Sisley de 70%... será que continua a fazer sentido este modelo de negócio assente em contentores cheios, fabricados no outro lado do mundo seis a nove meses antes de serem expostos nas prateleiras?)
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The biggest beneficiary is Mexico. The country and its companies were hurt badly over the past decade by a loss of exports to China. The trade shift could be a salve to the economic and social woes that have made some investors skittish of putting money there." (Moi ici: Isto no caso do fornecimento do mercado americano, e no caso da Europa? BTW, na Europa há uma vantagem para os países periféricos, os consumidores são mais exigentes e requintados que os norte-americanos)
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De outra fonte:
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"it seems more and more evident that the balance of growth is shifting. We don’t have any details yet, but given that the trade surplus ended 2011 at only just over 2 pct of GDP, it seems clear that net trade negatively contributed more and more as the year progresses. Consumption, therefore, must have started to rise as a share of GDP."

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Basta recordar o que se passa com o vinho e como os portugueses estão a aproveitar.  

Pensamento contrário

Ao longo dos anos temos aqui escrito sobre o fim da média:

• Por que não podemos ser uma Arca de Noé
• Polarização dos mercados
• Stuck-in-the-middle
• Fantasmas estatísticos

Sobre o triunfo da cauda longa sobre a distribuição de Gauss. 

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Porque acabou a média, porque acabou o mercado do meio termo, porque existirão cada vez mais nichos povoados por tribos, acabou a Terra plana e homogénea.

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Por isso, é interessante que o autor de "O mundo é plano" escreva "Average Is Over".

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Contudo, continua a prolongar as projecções do passado para descrever o futuro. 

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Às segundas, terças e quartas, mundo e meio escreve sobre como o modelo de negócio da Apple é superior e diferente do dos outros. às quintas, sextas e sábados, o mesmo meio mundo, usa o exemplo das operações, da cadeia de fornecimento da Apple para concluir que a produção no Ocidente não tem futuro.

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Quantas empresas precisam de produzir ao ritmo e no volume que a Apple vende? Quantas empresas podem competir em diferentes mercados e apresentar as mesmas necessidades de cadeias de fornecimento em capacidade instalada?

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Parece que as pessoas lêem, estudam, decoram umas palavras-chave mas não reflectem. Tomemos o canvas de Osterwalder como ferramenta para ilustrar um modelo de negócio:

Os parceiros, as operações e os recursos não são independentes dos clientes que decidimos servir e da proposta de valor que resolvemos oferecer. 

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Assisto a jogos de andebol de escalões juvenis que muitas vezes me fazem recordar o mundo dos negócios. As equipas são muito heterogéneas, por isso, quando uma equipa mais fraca defronta uma rival mais poderosa e joga acelerando o jogo... dá os trunfos à outra equipa.

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Nos negócios é a mesma coisa, a Apple montou um modelo de negócio bem sucedido. Bom para ela! Faz sentido replicar o seu modelo de negócio? Faz sentido replicar a sua cadeia de fornecimento?

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Admiro os feitos da Apple mas não me passa pela cabeça que uma empresa tenha de os copiar. E, como trabalho com PMEs, o meu pensamento de contrário começa logo a funcionar, que modelos de negócio alternativos podem ser criados para que PMEs possam prosperar sem serem esmagadas pelo poder de empresas grandes? É a lição de Gause e das suas paramécias.

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E, ao contrário dos jogos de andebol, o caminho que recomendo quase sempre é o subversivo, como podemos dinamitar este jogo e as suas regras e, criar um outro com regras feitas à nossa medida? Uma PME não pode deslocalizar-se integralmente, tem um passado, tem uma história que a tolhe e que a potencia. 

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OK! Que clientes-alvo podemos servir, oferecendo que proposta de valor, assente naquilo que a nossa história potencia?

BTW, basta recordar o que se escreve sobre a necessidade imperiosa das empresas investirem nas redes sociais... conhecem o FB da Apple? E o twitter?

Avaliar a suficiência, alinhamento e coerência entre objectivos estratégicos e actividades críticas

Dois artigos interessantes que podem ajudar quem tem de traduzir os desafios de uma estratégia num conjunto de actividades alinhadas com a sua execução prática.
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Os autores abordam o caso prático da "firm's supply chain strategy", no entanto, acho que é aplicável à operacionalização da estratégia para uma unidade de negócio.
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O primeiro artigo é sobre como criar aquilo a que os autores chamam "functional strategy map":

• "Expressing a firm's supply chain strategy: a framework and a method" de
  Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi

Prefiro a minha abordagem a partir da identificação dos clientes-alvo e da proposta de valor a oferecer. Contudo, há que chamar a atenção para o facto dos autores não pretenderem criar uma estratégia mas o de retratarem a estratégia real que emerge das actividades da empresa.

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O segundo artigo é sobre a avaliação da qualidade de uma estratégia emergente. Até que ponto é aquilo que se faz é consistente, é coerente, é sinérgico, é suficiente...

• "An approach to evaluate a firm‟s supply chain strategy as a conceptual system" de Roberto Perez-Franco, Mahender Singh e Yossi Sheffi"

Tenho em mãos um projecto com um cliente em que a proposta de valor é "o preço mais-baixo" e vou experimentar usar esta abordagem para avaliar a ligação entre os objectivos estratégicos do mapa da estratégia com as actividades críticas a desenvolver no dia-a-dia no âmbito dos processos.

Uma descrição de Mongo

Este relatório da Accenture "From Retail to “Me-tail”: Tomorrow Starts Today" descreve o nosso planeta Mongo, descreve o universo de possibilidades, a explosão de variedade que encerra (recordar as árvores cladísticas da biologia).
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Ao ler trechos deste tipo, fico tão reforçado nas minhas convicções sobre como vai ser Mongo e, ao mesmo tempo, tão ciente da quantidade de trabalho que há que fazer para alertar os empresários para o advento desse novo mundo, para melhor o aproveitarem, em vez de receosos começarem a pedir ajuda ao estado pedo-mafioso.
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Alguns recortes:
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"In the future, the sheer diversity of both shoppers and shopping trips will require a multiplicity of formats, each tailored to a specific local market. The name of the store game will be precision retailing.
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Some stores will focus on the timestarved, others on the “green” consumer. Some will simply be showrooms. (Moi ici: Explosão dos tipos, e funções das lojas do futuro)
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People who actually bother to visit a physical retail space will be in search of an enjoyable and entertaining “experience”. (Moi ici: Batota, batota por todo o lado)
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In the future, Internet penetration ... into a global phenomenon. And this, of course, spells huge opportunities for start-ups, which we call “wildfire niches” because of the speed with which we expect them to spreadempowered by new technologies and serving a diversity of customer segments.
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In the future, the lifecycle of products will be significantly shorter, making product innovation an even more critical differentiator of high performance. (Moi ici: Não só a inovação no produto, como a flexibilidade, como a proximidade. Não a China não vai ser a fábrica do mundo) “Fast fashion”, in fact, will be the dominant business model — not just in apparel and consumer electronics, where it is already evident, but also in all other retail categories. Fast fashion will also necessitate more supple supply chains—a challenge for many. According to Miami-based Retail Systems Research, forecast does not match demand for most retailers. The proliferation of stock keeping units (SKUs) means that retailers are trying to edit a constantly increasing number of choices to stay relevant for the consumer. (Moi ici: Em minha opinião isso só será resolvido pelo aumento da concentração das lojas num universo cada vez mais restrito de clientes-alvo. Especulo que até a lei vai ter de ser mudada para permitir farmácias especializadas em áreas concretas)
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In the future, the retail supply chain will be predicated on inventory arriving at the store shelf just as need arises. Replenishment orders will be placed and released on regular cycles—typically weekly or more. Lead times for domestic suppliers will be measured in hours or days. (Moi ici: Cadeias de fornecimento curtas, rápidas, flexíveis)
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The benefits of a successful fast fashion business model are numerous. Customers will see a visible difference on the store floor, inducing them to make more visits and thus boosting revenues. (Moi ici: A velha previsão de em vez de duas épocas por ano... termos 52 épocas por ano!!!)
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Production lead times should drop, thanks to the high utilization of common components. And vendor partnerships should strengthen.
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Retail will also need to become a more collaborative industry. Individual retailers will recognize the value of greater specialization, particularly in logistics, and supply chain specialization and segmentation will be commonplace—though a proliferation of distribution points will also necessitate shared logistics and other forms of collaboration.
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In the future, consumer demands will be so diverse and complex that no single organization will be able to cater to all of them. (Moi ici: Recordar Holland e o que diz ao minuto 13:50. Não há um competidor universal... Mais uma vez, escolher clientes-alvo e proposta de valor casada com competências internas) Individual retailers will need to function more like agents. Consumers will look to them to “broker” products and channels. And that will spur many retailers to join together in strategic alliances, often with companies in other industries, most of which also want to “own” the consumer.

O mundo a mudar outra vez

"Take supply chain decisions. The trend toward significant offshoring will most likely continue (Moi ici: Pessoalmente acredito que já está em retrocesso). But many companies are becoming concerned that widely dispersed, low-cost supply chains make them vulnerable to protectionist governments, rising transportation costs, and quality problems. Some are taking steps to make their supply chains shorter, simpler, and stronger, in effect reducing internal distance within their production networks to better manage their exposure."
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Tantas oportunidades a serem agarradas no mundo do B2B pelas nossas PMEs, fazendo uso da proximidade e flexibilidade.

Trecho retirado de "The Cosmopolitan Corporation" de Pankaj Ghemawat e publicado no número de Maio da HBR.