A experiência é o produto (parte II)

Parte I.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world.
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In the 20th century, in addition to an emphasis on computerization and globalization, business management focused heavily on optimization. The early days of business management began with economic theory and the work of Fredrick Taylor, who performed time and motion studies in factories to scientifically examine and select the most efficient working methods....If we fast-forward to the latest trends in business management from the past decade, you’ll see the same focus on optimization in the popular Six Sigma and Business Process Reengineering (BPR) practices."

A nossa velha busca neste blogue, à procura de um Ananias capaz de abrir os olhos a gente colada à mentalidade do século XX, resgatar os habitantes de Magnitograd de um mundo a laranja e branco, onde a eficiência reina e a resposta intuitiva é, reduzir custos, para se ser mais competitvo.

"....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

No final dos anos 80 do século passado, enquanto membro de uma equipa de 6 jovens engenheiros encarregados de tratar do aprovisionamento de válvulas, bombas, manómetros, reservatórios e pouco mais, para uma extensão da nossa fábrica, aprendi a lição muito rapidamente:

1. Recolher as especificações do item do caderno de encargos da casa-mãe;
2. Redigir e enviar um fax pedindo proposta (ainda não havia e-mail);
3. Receber as propostas, estudá-las e pedir esclarecimentos;
4. Redigir mapa comparativo das propostas;
5. Justificar escolha e enviar para a chefia directa.

O método era espectacular, recordo-me de comparar bombas centrífugas e perceber que a bomba mais cara, mesmo que fosse dada, ao fim de um ano era mais cara dado o elevado consumo energético. O que me atazanava a cabeça era quando uma proposta fugia do esquema e apresentava atributos que mais nenhuma outra apresentava. Não apresentam porquê? Não têm? Não consideram relevante? Será que têm? Devo contactá-los a pedir para complementarem a informação?

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

O que estava na base da justificação da minha escolha? (passo 5 acima).
Recomendava a proposta com o preço mais baixo... É aço inox 316 SL? É! É de 14 polegadas? É! É de borboleta? É!..... Se é tudo igual, o que é que diferencia as propostas? O preço!!!

"But what is parity? It’s sameness. It’s removing differentiation between you and the competition. It’s looking only to your competitors for what defines your offering. From your customer’s viewpoint, if you’ve reached parity with your rivals then there’s no discernable difference between you and anyone else. The experience can become so banal and impotent that it either ceases to exist, or only the negative aspects of the experience (usability issues, for example) are notable. Avoid the pitfall of parity. Avoid the feature wars, vying to have more bullet points on your packaging and spec sheets than your rivals.Different is good. Competitive strategy is based on doing things differently than your competitors, and demonstrating the worth of those differences to customers."

E voltamos a Youngme Moon e ao seu "Different" e ao perigo da satisfação dos clientes se tornar num enorme nivelador

"So if reaching parity—being as good as others—is a bad idea, isn’t being the best a great idea? Maybe not. Striving to be the best at everything, to be the best in your industry, can be an all too common misstep. The problem with this thinking is that you can’t be the best at everything, and besides, being the best depends entirely on who’s doing the judging."

Porter, como recorda recentemente Joan Magretta, aconselha a fugir da batalha por ser o melhor. Aconselha antes abraçar o desafio de ser diferente!!!

"Strategies of parity are low value and short-lived. Strategies of delivering new offerings for novelty’s sake won’t survive much further than the infomercial. These approaches center on features and technologies rather than focusing on the one thing that really matters—the experience. But even though experience matters to everyone, we almost always losesight of it in product development.…to the customers the experience they have is the only thing that matters. Customers rightfully have little appreciation for the technical workings of a product. Beyond the interface, everything else might as well be magic. Think about a light switch. You flip a switch; a light turns on. How many of us care how it works? Or you put things in the refrigerator, and a day later, when you take them out, they’re cold. Magic. You pick up a handset, press seven or ten digits, and are talking to someone far away. Magic."

A experiência é o produto!
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Trechos retirados de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba.

A primeira palavra é do fornecedor

"If you listen to every customer and do what they ask you to do, you can't have a strategy. Like so many ideas that get sold to managers, there is some truth to it, but the nuances get lost. Strategy is not about making every customer happy. When you've got your strategist's hat on, you want to decide which customers and which needs you want to meet." 

Que melhor forma de terminar a leitura de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta do que relacionar este trecho com  a frase:
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O cliente pode ter a última palavra na escolha do fornecedor, mas o fornecedor deve ter a primeira. O fornecedor deve escolher o tipo de clientes que quer e pode servir com uma vantagem competitiva.

Estratégias emergentes

Quando se olha para o mapa da estratégia da Southwest Airlines, quando se olha para a sinergia conseguida no mosaico de actividades do seu “activity system map” 

não podemos deixar de apreciar a beleza do encaixe, o poder de alavancagem que tudo aquilo, a trabalhar em harmonia, traz.

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No entanto, podemos ser levados a pensar que tudo saiu de um esforço analítico bem amanhado.

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Resposta fácil, rápida e … errada.

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A Southwest Airlines era uma operadora com 3 aviões que voava no estado do Texas. A sua administração achou por bem comprar um quarto avião para poder fazer voos para fora do Texas. 

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Comprou-se o quarto avião, abriram novas rotas no estado do Texas e para fora dele e, tudo corria bem quando um juiz declarou que era ilegal a Southwest voar para fora do estado do Texas.

A empresa decidiu vender o quarto avião… mas não queria perder as novas rotas já abertas e a funcionar dentro do estado… mas só com três aviões era impossível… impossível?!

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Sim impossível, para conseguir manter essas rotas só com três aviões não poderiam demorar mais de 10 minutos com o avião parado na pista…

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Hummmm, talvez seja possível se …

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E, assim, emergiu uma das características base das verdadeiras low-cost, as únicas que ganham dinheiro, fazer tudo para que o avião esteja sempre no ar.

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“Good analysis is essential, but t’s a mistake, he argues, to think that a strategy should be fully defined in its entirety before the fact. There are simply to many variables and too much uncertainty to anticipate everything. Over time, in the course of serving its customers and vying with its rivals, an organization develops important insights about its strategy that it might not have had at the start. Over time, new opportunities emerge.”

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BTW, por que é que a Southwest conseguiu? Porque os seus administradores não tinham passado na indústria, não tinham as palas da tradição… como o suíço que produz azeite.

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Trecho retirado de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Concentrar uma organização no que é essencial!!!

Continuado de "Passar a ser menos reactiva e mais estratégica".
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Outro comentário na mouche que Michael Porter faz acerca das empresas dos países em vias de desenvolvimento é:

"Outro problema que vejo passa pelo facto das empresas desses países tenderem a estar muito diversificadas. Elas ainda concorrem em muitos negócios que são muito diferentes.
É importante reconhecer quando chega o momento de abandonar esse modelo, e concentrar o foco naqueles grupos de negócios onde é possível criar sinergias que reforçam as vantagens competitivas, e ajudam a tornar a posição competitiva mais única."

Pois, concentração é o meu nome do meio... Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!
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E a sua empresa?
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Está concentrada? Ou está atolada no lodo do meio-termo, do querer ir a todas, do querer estar em todas?

Passar a ser menos reactiva e mais estratégica

Há dias, num comentário a este postal, "Proteccionismo", defendeu-se que o proteccionismo pode ser útil para dar espaço ao aparecimento e desenvolvimento de empresas em países em vias de desenvolvimento.
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No entanto, quantas empresas aproveitam o tempo em que estão protegidas para subir na escala de valor? Para fugir da vantagem do custo? Para ganharem músculo estratégico?
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Na última sexta-feira, no semanário Vida Económica, neste artigo "Metade dos concessionários de automóveis vão encerrar" temos uma ilustração do que acontece quando os apoios e protecções imperam, a maioria das empresas não pensa no futuro, não precisam de pensar, o papá-Estado está lá para as proteger... só o choque da concorrência é que faz as empresas mudarem (a maioria). É o mesmo em todo o lado, a maioria das empresas agarra-se até à última ao modelo de negócio que conhecem e não pensam para lá do dia de amanhã.
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Vemos o que aconteceu em tantos dos nossos sectores industriais, primeiro habituados às protecções alfandegárias, depois habituados à desvalorização deslizante do escudo que lhes permitia triunfar no negócio do preço, só começaram a mudar quando começou a haver "sangue nas contas"... e, para a maioria, foi tarde demais.
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E vemos o que está a acontecer com o vinho do Douro e, pressentimos o que vai acontecer ao azeite, ...
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Assim, nem de propósito este texto de "Understanding Michael Porter" em que Joan Magretta conversa com Michael Porter:

"Magretta – Será que a estratégia é relevante para empresas que operam em economias de países em vias de desenvolvimento? Será que também se aplicam os mesmos princípios estratégicos?

Porter – As empresas de países em vias de desenvolvimento normalmente têm custos mais baixos, tais como os custos salariais, e isso permite-lhes concorrer com rivais fora do país mesmo que não sejam eficientes e que os seus produtos não sejam diferenciados. Contudo, a vantagem dos custos tende a diminuir ao longo do tempo até que, eventualmente, as empresas dos países em vias de desenvolvimento, têm de, necessariamente, abordar esses dois desafios: eficiência operacional e diferenciação dos produtos.

Primeiro, têm de colmatar a lacuna da eficiência operacional. Têm de ultrapassar as insuficiências no nível de competências dos trabalhadores, na tecnologia e nas capacidades de gestão.
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Depois, têm de começar a pensar em desenvolver estratégias a sério.
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As empresas de países em vias de desenvolvimento têm de fazer a transição, têm de deixar de ser muito reactivas e oportunistas, para passarem a ser mais estratégicas, para se focarem na construção de uma posição única, para desenvolverem uma qualquer distinção no mercado. Isto significa mudar o foco, deixar de confiar na vantagem do custo, e começar a pensar em termos de valor, de preferência num valor único no mercado.”

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Qual é a receita da tríade? 

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Qual é a receita deste blogue?

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O que é que a sua empresa está a fazer para passar a ser menos reactiva e mais estratégica?
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Existe uma estratégia? As pessoas dentro da empresa conhecem essa estratégia? As pessoas dentro da empresa sabem como podem contribuir para a execução dessa estratégia? Que investimentos tem a empresa feito em sintonia com a estratégia?

Para macro-economistas, políticos e comentadores de coisas económicas

Parece retirado deste blogue:
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"Por que é que a Zara gosta tanto de Portugal?"

" Portugal é «absolutamente estratégico» para a Inditex, dona da Zara, tanto pela «proximidade» e pela flexibilidade dos seus produtores como pela qualidade do seu produto, afirmou esta quarta-feira o responsável da empresa."

Recordo o "activity system mapping" da Zara, recolhido de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta (sublinhados meus):

 O mundo do fast-fashion está aí, ainda está a crescer...
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Lembrar esta frase:
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"Há anos que escrevo aqui que a vantagem mais importante das nossas PMEs é a flexibilidade que a sua localização permite, muito mais importante que a flexibilidade laboral (importante sem dúvida nos momentos maus). A proximidade tem o potencial de gerar relação, gerar troca, gerar conhecimento sobre o outro, gerar cooperação, gerar parceria."

Os alicerces da concorrência imperfeita

Quando falamos de mosaico de actividades sintonizado com uma proposta de valor, falamos disto:
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"When a company focuses on delivering a different kind of value to a different set of customers - (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, não têm todos os mesmos gostos e necessidades, procuram e valorizam diferentes experiências na sua vida) for Porter, the essence of strategic positioning - the list of value chain differences can be extensive.
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Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value. Tailoring is possible only if there are limits, only if you are not trying to be all things to all people. In other words, limits make it possible to develop a value chain that is different from that of rivals who have chosen to offer a different kind of value.
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This is a crucially important test that should be applied to any strategy. If the same value chain can deliver different value propositions equally well, then those value propositions have no strategic relevance. Only a value proposition that requires a tailored value chain to deliver it can serve as the basis for a robust strategy. This is the first line of defense against rivals.
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Strategy, then, defines a way of competing, reflected in a set of activities that deliver a unique value in a particular set of users or for a particular set of customers, or both. In most industries, there can be many strategically relevant value propositions. This simply reflects the great diversity in customers and needs, and the fact that different activity configurations are often required to meet those needs most effectively.
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robust strategies always involve a significant degree of tailoring. To establish a competitive advantage, a company must deliver its distinctive value through a distinctive value chain. (Moi ici: Diferentes cadeias de abastecimento, diferentes cadeias de valor, diferentes estruturas empresariais, diferentes produtos e serviços...)
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Thus the value proposition and the value chain - the two core dimensions of strategic choice - are inextricably linked. The value proposition focuses externally on the customer. The value chain focuses internally on operations."
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É isto que permite a diferenciação estratégica. É isto que permite minar o conceito de concorrência perfeita.
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Quando há trade-offs, quando há opções que obrigam a seguir diferentes caminhos, as empresas podem diferenciar-se ... têm de diferenciar-se para ter sucesso, têm de ter estruturas diferentes, têm de realizar actividades diferentes, têm de apresentar produtos e serviços diferentes, tudo porque os clientes não são todos iguais... estes são os alicerces da concorrência imperfeita.
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Trechos retirados de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte IV)

Parte I, parte II, parte III.

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Em vez de competir por ser o melhor as empresas devem procurar competir por serem únicas, por serem diferentes. Isso implica seguir o caminho menos percorrido (aqui, aqui e aqui).

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Seguir o caminho menos percorrido significa apostar no valor, significa pensar no valor criado e na forma como é criado.

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Competir para ser único reflecte uma mentalidade diferente e uma forma distinta de pensar acerca da concorrência. Na competição por ser único, as empresas perseguem caminhos diferentes apostando em servir diferentes grupos de clientes e necessidades. O foco, por outras palavras, está em criar mais valor para os clientes escolhidos, não em imitar e copiar os rivais. Neste caso, como os clientes têm possibilidades reais de escolha, o preço é só uma das variáveis competitivas.

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Os clientes pagarão mais (ou menos) dependendo de como percebem o valor que lhes é oferecido.

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Competir para ser único, ao contrário da analogia do campo de batalha, não implica que uma empresa para ter sucesso tenha de eliminar os seus rivais. Competir para ser único, não é como a concorrência desportiva porque cada empresa pode decidir criar o seu próprio jogo, com as suas próprias regras. Uma analogia melhor do que o desporto ou a guerra é a das artes performativas. (aqui e aqui) Podem existir muitos cantores, ou actores, ou pintores - cada um brilhante e bem sucedido de uma forma distinta. Cada um encontra e cria uma audiência. Quantos mais bons artistas existem, mais as audiências crescem e as artes florescem.

Este tipo de criação de valor é a essência da competição de soma positiva.

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Enquanto que a competição de soma nula é bem descrita como uma corrida para o fundo, a competição de soma positiva produz melhores resultados. Atenção, nem todas as empresas podem ser bem sucedidas. A concorrência liquidará sempre os que tiverem pior desempenho. Mas as empresas que façam um bom trabalho podem auferir retornos sustentáveis porque criam mais valor. A competição por ser o melhor alimenta-se da imitação. A competição por ser único assenta na inovação.

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A concorrência toma muitas formas quase tantas quantas as indústrias existentes. Num extremo está a competição por ser o melhor, no outro está o seu pólo oposto, a competição por ser único.

Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

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Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor" (parte II)

Parte I.

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Competir para ser o melhor leva, inevitavelmente, a uma competição destrutiva de soma nula que ninguém pode vencer. À medida que as ofertas convergem, o ganho de uns é a perda de outros. Esta é a essência de um jogo de soma nula. Eu só ganho se tu perderes.
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Nesta competição convergente, de cada vez que uma empresa faz um movimento, os seus rivais saltam logo para o igualar. Com todos a correrem atrás do mesmo cliente, cada venda será um autêntico concurso sobre quem desconta mais no preço. Assim, ao longo do tempo, os rivais começam a parecer-se cada vez mais uns com os outros à medida que as suas diferenças se esbatem.
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Os clientes não ficam com mais nada senão com o preço como base para fazerem uma escolha entre fornecedores.
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Esta inevitável descida para a competição pelo preço é, nos negócios, o equivalente da destruição mútua assegurada. E não são só os produtores que sofrem. Clientes, fornecedores, e empregados tornam-se muitas vezes danos colaterais quando os rivais são espremidos para serem forçados a cortar nos custos. Quando tudo o resto falha e a pressão nos preços acabou por destruir a rentabilidade de uma indústria, muitas vezes o remédio passa pela limitação da concorrência através da consolidação.
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Naquilo a que a teoria económica clássica chama de “concorrência perfeita,” rivais mais ou menos equivalentes vendendo produtos mais ou menos equivalentes enfrentam-se e fazem descer os preços (e lucros). Esta é a essência da competição para ser o melhor. De acordo com a teoria clássica, a concorrência perfeita é a forma mais eficiente de promover o bem-estar social. A lição ensinada no primeiro ano de Economia é a de que o que é bom para os clientes (preços mais baixos) é mau para as empresas (lucros mais baixos), e vice versa.
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Os clientes podem beneficiar de preços mais baixos à medida que os rivais se imitam entre si e igualam as ofertas, mas também podem ser forçados a sacrificar a possibilidade de escolha. Quando uma indústria converge em torno de uma oferta standard, o cliente “médio” pode tirar um bom partido da situação. No entanto, é preciso lembrar que as médias são compostas por alguns clientes que querem mais e outros que querem menos. Assim, existirão indivíduos em ambos os grupos que não serão bem servidos pela média. As necessidades de alguns clientes podem ser claramente excedidas pelas ofertas disponíveis enquanto que as necessidades de outros podem não ser atingidas pelas ofertas existentes. (Fantasmas estatísticos e aqui também)
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Sempre que a escolha é limitada há valor que é destruído. Como cliente, ou se paga demasiado por extras que não fazem falta, ou se é forçado a ficar com o que é oferecido, ainda que não seja o que verdadeiramente se quer.
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Na prática, a concorrência perfeita nunca é perfeita, quer para os clientes, quer para as indústrias que os servem. Contudo, Porter sublinha, com algum alarme, que é precisamente este tipo de concorrência de soma nula que representa o pensamento dominante no mundo da gestão. (e aqui)


Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Não faz sentido, para uma PME, procurar "ser o melhor"

Uma estratégia explica, descreve, ilustra, como é que uma empresa, operando num meio, num ecossistema, num habitat, num mercado, apesar da concorrência, e da escassez de "nutrientes", consegue alcançar um desempenho superior.
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O que se pensa acerca da concorrência vai influenciar não só as escolhas que se fazem sobre como uma empresa vai competir, mas também vai influenciar a capacidade de avaliar essas mesmas escolhas.
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Por isso, antes de se começar a falar acerca de estratégia, é preciso abordar a questão da concorrência e da vantagem competitiva..
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A ideia de concorrência mais em voga é a que teima em empurrar as empresas para que concorram entre si para ser a melhor. (Moi ici: Não existe um concorrente universal, não existe um óptimo) Esta é, segundo Michael Porter, a pior maneira de pensar acerca da concorrência. Se se começa com uma ideia deficiente sobre como funciona a concorrência, seremos levados a estratégias, também elas, deficientes. E isso, conduzirá as empresas a um desempenho medíocre.
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Ao contrário do desporto ou da guerra, nos negócios, as empresas podem ganhar sem necessitarem de aniquilar os seus rivais.
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Nos negócios, múltiplos vencedores podem prosperar e coexistir. A concorrência pode focar-se mais em servir as necessidades dos clientes do que em aniquilar os rivais, Basta olhar em volta. Por que existem tantas necessidades por servir, existem tantas formas de vencer. (Moi ici: E a hipótese Mongo significa que a diversidade de necessidades vai aumentar muito mais, nichos, nichos, nichos.)
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Nos desportos existe uma prova com um conjunto de regras. Só pode existir um vencedor por prova. A concorrência nos negócios é muito mais complexa, mais aberta, mais multidimensional. Dentro de uma mesma indústria, podem existir várias provas em simultâneo, em vez de uma única, tendo por base que clientes, com que necessidades, servir.
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As empresas, em vez de entrarem numa competição específica com um determinado rival, podem, pura e simplesmente, decidir criar a sua própria competição. (Moi ici: Os microeconomistas usam a imaginação e alteram as regras do jogo e criam jogos novos)
É sempre difícil quebrar um modelo mental, mas mais difícil ainda quando não se está ciente da sua existência. Esse é o problema da mentalidade focada na competição para ser o melhor. É uma forma de pensar, mais do que um modelo mental. A natureza da concorrência é aceite como um dado adquirido sem grande escrutínio. Mas, diz Porter, não devia nem tem de ser assim. Na maior parte dos negócios, simplesmente não existe tal coisa como "o melhor."
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Basta pensar em todas as indústrias da economia. Em quantas delas faz realmente sentido  pensar em "ser o melhor"? Na maior parte das indústrias, existem muitos diferentes clientes cada um com diferentes necessidades. (Moi ici: Mongo, um mundo de diversidade)
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Também não se pode falar de um melhor absoluto quando se pensa na realização de funções como produção, logística ou marketing. (Moi ici: Não existem boas-práticas!!! )
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O melhor, ser o melhor, depende do que se está a tentar alcançar. Assim, a primeira deficiência da lei da concorrência para ser o melhor, é que se uma empresa se prepara para ser a melhor, prepara-se para um objectivo impossível.
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Mas não é tudo. Se os rivais perseguem todos "o melhor meio" para concorrer, vão colocar-se todos em rota de colisão. Todos os actores da mesma indústria irão ouvir os mesmos conselhos e seguir as mesmas receitas. As empresas irão copiar-se umas às outras, fazendo o benchmarking dos produtos e práticas. (Moi ici: Correr atrás da concorrência em vez de servir os clientes-alvo) )
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Trechos adaptados, com alguma liberdade, do primeiro capítulo de "Understanding Michael Porter"  de Joan Magretta.

Ainda acerca da estratégia

Mais um excelente artigo de Joan Magretta sobre estratégia "Strategy Essentials You Ignore at Your Peril":
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1. "Competitive advantage is not about beating rivals; (Moi ici: IMO as empresas dedicam tempo demais a estudar, analisar e acompanhar os concorrentes)  it's about creating unique value for customers. If you have a competitive advantage, it will show up on your P&L.
2. No strategy is meaningful unless it makes clear what the organization will not do.  (Moi ici: Quem quer ir a todos e ganhar todo o tipo de clientes... não conhece a curva de Stobachoff, não conhece Terry Hill)  Making trade-offs is the linchpin that makes competitive advantage possible and sustainable.
3. There is no honor in size or growth if those are profit-less. Competition is about profits, not market share.  (Moi ici: Uma frase constante neste blogue!!! Volume is vanity, profit is sanity. Uma referência: Hermann Simon) 
4. Don't overestimate or underestimate the importance of good execution. It's unlikely to be a source of a sustainable advantage, but without it even the most brilliant strategy will fail to produce superior performance.
5. Good strategies depend on many choices, not one, and on the connections among them.   (Moi ici: A aposta no mosaico de opções sinérgicas que tornam difícil a cópia)  A core competence alone will rarely produce a sustainable competitive advantage.
6. Flexibility in the face of uncertainty may sound like a good idea, but it means that your organization will never stand for anything or become good at anything. Too much change can be just as disastrous for strategy as too little.
7. Committing to a strategy does not require heroic predictions about the future. Making that commitment actually improves your ability to innovate and to adapt to turbulence.
8. Vying to be the best is an intuitive but self-destructive approach to competition.
9. A distinctive value proposition is essential for strategy. But strategy is more than marketing. If your value proposition doesn't require a specifically tailored value chain to deliver it, it will have no strategic relevance   (Moi ici: Exacto, estratégia é mais do que conversa da treta) 
10. Don't feel you have to "delight" every possible customer out there. The sign of a good strategy is that it deliberately makes some customers unhappy.   (Moi ici: Outra das orientações constantes neste blogue, responder à questão: Quem são os clientes-alvo? Respondendo a esta pergunta, pode-se começar a construir a cadeia, a rede que os vai servir (9), tendo emn conta o mosaico de reforços sinérgicos (5)) 

Ainda acerca da estratégia

"First, you must choose a distinctive value proposition. Which needs will you serve, which customers, at what relative price? Have you staked out a positioning that's different from rivals? (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Como podemos conjugar aquilo em que podemos fazer a diferença, com as preferências de um grupo com o qual parece fazer sentido desenvolver relações?)

Second, and far less intuitive, you must choose to tailor your activities to that value proposition. Competitive advantage lies in the activities, in choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. These ultimately are the choices that result in a company's ability to charge premium prices or to operate at lower cost. (Remember, we're talking about quantifiable performance.) (Moi ici: O truque de construir um mosaico de actividades)

The third test of strategy, making trade-offs, may well be the hardest. It means accepting limits — saying no to some customers, for example, so that you can better serve others. Porter explains why trade-offs are an important source of profitability differences among rivals, and why trade-offs make it difficult for rivals to copy what you do without compromising their own strategies. The essence of strategy, says Porter, is choosing what not to do.  (Moi ici: E Terry Hill sobre as encomendas mais importantes)

Fit is the fourth test. Great strategies are like complex systems in which all of the parts fit together seamlessly. Each thing you've chosen to do amplifies the value of the other things you do. That's how fit improves the bottom line. It also enhances sustainability. Says Porter, "Fit locks out imitators by creating a chain that is as strong as its strongest link."  (Moi ici: Esta é a base que suporta a explosão de variedade de Mongo. Quanto mais díspares são as "personas" no mercado, e quanto mais fácil se torna a customização, o serviço à cauda longa, mais hipóteses de mosaicos diferentes, autónomos, auto-sustentáveis surgem... e, como tão bem quantifica Byrnes e ilustram as curvas de Stobachoff, é perigoso para a saúde de uma empresa querer ir a todas e servir todo o mundo)

Continuity is strategy's fifth test. While managers are often berated for changing too slowly and too little, it is also possible to change too much, and in the wrong ways. Faced with the latest New Thing, managers must choose whether to embrace it or not. Continuity of strategy helps companies to make good choices about whether and how to change in the face of turbulence. Good choices will strengthen tailoring, sharpen trade-offs, and enhance fit. (Moi ici: Constância de propósito, alinhamento)

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Trechos de "Jim Collins, Meet Michael Porter"

Erros comuns acerca da estratégia

Joan Magretta em "Five Common Strategy Mistakes" chama a atenção para algumas lições que não devem ser esquecidas:

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"Mistake #1. Confusing marketing with strategy.
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Correction: A value proposition isn't the same thing as a strategy. If you're trying to describe a strategy, the value proposition is a natural place to begin — it's intuitive to think of strategy in terms of the mix of benefits aimed at meeting customers' needs. But as important as it is to have insight into customers' needs, don't confuse marketing with strategy. What the marketing-only approach misses is that a robust strategy also requires a tailored value chain, a unique configuration of activities (Moi ici: O famoso mosaico de actividades) that best delivers that kind of value. (Moi ici: Não basta pensar nos clientes-alvo e na proposta de valor, há que considerar o mosaico de actividades que se reforçam e entregam ou materializam a proposta de valor)

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Mistake #3: Pursuing size above all else, because if you're the biggest, you'll be more profitable.
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Correction: There is at least a grain of truth in this thinking, which is precisely what makes it so dangerous. But before you assume that bigger is always better, it is critical to run the numbers for your business. Too often the goal is chosen because it sounds good, whether or not the economics of the business support the logic. In industry after industry, Porter notes that economies of scale are exhausted at a relatively small share of industry sales. There is no systematic evidence that indicates that industry leaders are the most profitable or successful firms. (Moi ici: O volume é uma adição medonha... já vi cenas que ainda hoje me arrepiam, mesmo passados vários anos. Crescer só por causa de vaidade pessoal, por exemplo, é mais comum do que possa parecer)
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Mistake #4. Thinking that "growth" or "reaching $1 billion in revenue" is a strategy.
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Correction: Don't confuse strategy with actions (grow, acquire, divest, etc.) or with goals (reach X billion in sales, Y share of market). Porter's definition: the set of integrated choices that define how you will achieve superior performance in the face of competition. It's not the goal (e.g., be number one or reach $1 billion in top-line revenue), nor is it a specific action (e.g., make acquisitions). It's the positioning you choose that will result in achieving the goal; the actions are the path you take to realize the positioning. (Moi ici: Gosto dos trechos de Richard Rumelt em "Good Strategy, Bad Strategy": "The core of strategy work is always the same: discovering the critical factors in a situation and designing a way of coordinating and focusing actions to deal with those factors. A leader’s most important responsibility is identifying the biggest challenges to forward progress and devising a coherent approach to overcoming them." ... "Strategy is about how an organization will move forward. Doing strategy is figuring out how to advance the organization’s interests.")

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Mistake #5. Focusing on high-growth markets, because that's where the money is.
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Correction: Managers often mistakenly assume that a high-growth industry will be an attractive one. Wrong. Growth is no guarantee that the industry will be profitable."