"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos. . Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."
Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:
Better before cheaper;
Revenue before cost;
There is no third rule.
Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.
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Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?
Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?
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E a aposta na experiência da compra?
E a aposta na diferenciação?
E a aposta na relação?
E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?
E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?
E a aposta numa estratégia à la David?
E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?
Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.
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Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.
Na altura o tema foi aplicado à experiência de compra em loja: o funcionário da loja, o produto, a arrumação; o ambiente.
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Ao longo dos anos tenho abordado aqui o tema, recordar o que sublinhei de Ko Floor, recordar um outro marcador: "consultores de compra".
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Hoje, encontrei um texto que ajuda a mostrar como as lojas Apple fazem batota, como elas preparam os seus consultores de compra:
Lembrem-se das lojas que mandam os seus funcionários, recém-contratados, sem experiência, sem argumentação, sem conhecimento da empresa, dos produtos e serviços, para a linha da frente, para o contacto com os clientes...
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Como podem querer fazer a diferença? Como podem querer sobreviver ao on-line? Como podem querer praticar preços superiores? Reparem:
Enquanto por cá se ainda se discute a última guerra, a concorrência entre comércio tradicional e grande distribuição, noutras paragens é interessante perceber como a grande distribuição começa a recear o efeito "showrooming" e a perca de mercado para a distribuição digital. Apetece repetir aquele ditado: quem com ferros mata, com ferros morre.
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Quem leva o campeonato para o mundo da eficiência, não se deve admirar quando esse mesmo mundo serve para levar o jogo para o nível seguinte:
Engraçado, a minha suspeita é a de que o caminho para a Loja 3.0 é o mesmo de sempre, o mesmo que sempre propusemos ao comércio tradicional, para fazer face à grande distribuição:
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"While online sales for retailers are still a small percentage of total sales across all channels, online sales growth rates are greatly outperforming the traditional brick-and mortar channels every year. In fact, the average growth rate of online sales has been about 20% annually, while the growth rate for traditional retail sales lags far behind, averaging about 3% per year."
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É preciso desenhar uma experiência pessoal, é preciso co-produzir uma solução, é preciso co-criar valor, mais do que pagar o salário mínimo a quem guarde SKUs emprateleirados e transaccione-os por dinheiro. É preciso mais do que arranjar umas pechinchas made in Cambodia, ou Vietname, ou China.
Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".
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Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!
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Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":
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"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
. Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.
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Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
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It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multichannel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
...
(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
. A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
...
(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
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Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)
Ontem vi uma reportagem na TVI onde se descrevia o que está a acontecer no sector do retalho e se vaticinava qual poderá ser o seu futuro próximo.
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Claro que uma das soluções avançadas pelos entrevistados era o clássico apoio do Estado... Jogadores de bilhar amador! Não percebem que é essa mentalidade de tudo pedir e tudo esperar do Estado que o legitimou no seu absurdo crescimento nos últimos 30 anos?
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Quanto mais o Estado distribui em apoios mais o Estado tem de crescer para administrar essa tarefa, mais o Estado tem de saquear em impostos, mais o Estado rouba dinheiro à economia natural e, por isso, mais falências acontecem.
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Em vez de pedirem apoios ao Estado lembrem-se deste conselho e da história das sapatilhas e do urso e apreciem este artigo "VALIDATING A RETAIL SERVICE QUALITY INSTRUMENT IN APPAREL SPECIALTY STORES".
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Em vez de esmolar por um apoio pedo-mafioso, por que não olhar para dentro e procurar fazer diferente. De certeza que pode melhorar algo:
"Physical aspects – includes functional elements like layout, comfort and privacy and also aesthetic elements such as the architecture, colour, materials and style of the store.
Reliability – a combination of keeping promises and performing services right.
Personal interaction – the service personnel being courteous, helpful, inspiring confidence and trust in customers.
Problem-solving – the handling of returns and exchanges as well as complaints.
Policy – a set of strategies, procedures and guiding principles which the store operates under such as high quality merchandise, convenient operating hours, availability of parking spaces and payment options."
Acabo de ler no Público on-line este artigo "Maçã de Alcobaça de boa saúde". Alguns comentários:
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"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
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Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.
O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.
É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.
Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.
"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.
E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.
"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
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No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
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“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”
Quanto mais vou mergulhando mais me convenço que as críticas que se fazem aos empresários portugueses não se devem ao facto deles serem portugueses numa cultura católica mas de serem humanos:
"Retailers are suffering from all the ills complained about by David Jones, but complaining isn’t doing them any good, isn’t helping them adapt to changed circumstances and competition, changing consumer desires and habits, changing retail channels and choices. Some observers have fingered the bigger picture as the retail industry having to come to terms with Australia restructuring in the same way that car makers/dairy farmers/wagon wheel manufacturers have had to deal with the restructuring of their industries.
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(Moi ici: Agora reparem no que aí vem. É divinal!!! Estão a imaginar os políticos e os académicos a explicar que temos de baixar os custos para sermos mais competitivos? Pois bem ...) David Jones’ only response seems to have been to discount. “Let’s have a sale!” Wow, that’s innovation for you in established Australian retailing."
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"The customers know and happily tell anyone who wants to listen what’s wrong with many stores – overpriced, underserviced, (Moi ici: Nota-se tão bem a redução de funcionários de loja relativamente ao ano passado e, sobretudo, o serem cada vez mais novos e com menos formação) unexciting and just plain boring."(Moi ici: Lembrei-me logo da Papelaria Fernandes)
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"Denial is the first step to failure – and there’s plenty of that among the counterjumpers"
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"The real threat to Australia’s tired and boring retailers from the internet is the information it provides. Comparison shopping is a given on just about everything."
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Trechos retirados de "Retail war: Zahra v Zara, Zara winning"
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BTW mais uma ida à Tavar's para ser bem atendido e bem servido.
Os criadores precisam de fazer com que os seus produtos cheguem às prateleiras que são visitadas pelos clientes que saberão apreciar a inovação e a diferença, de que andarão em busca. Para isso, é fundamental ter donos de prateleiras que não tenham simplesmente um armazém com porta aberta a clientes, é fundamental ter donos de prateleiras alinhados e capazes de sintonizar criadores e clientes.
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Se a loja não cria valor na relação... mais vale encomendar via net.
Coloquem-se a 20 metros da porta da Papelaria Fernandes no Centro Comercial Dolce Vita junto ao Estádio do Dragão e olhem para a loja...
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Depois, virem a cabeça ligeiramente para a direita e olhem para a loja de jogos ao lado...
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Qual a diferença?
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A luz!!!
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A loja da Papelaria Fernandes parece estar a meia-luz, parece estar às escuras.
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Quem é que quer entrar numa loja às escuras?
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Bom, os técnicos dizem que numa loja que vende "o preço-mais-baixo" a luz deve ser forte e branca...
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Agora entremos na loja... uma loja num centro comercial deve pagar uma renda interessante, ... que tipo de loja é, ou pretende ser, a Papelaria Fernandes? Qual a sua personalidade? Quem são os seus clientes-alvo?
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Quer ser uma loja que apela à emoção na compra ou à funcionalidade na compra? ... 90% das vezes em que passo ao lado duma Papelaria Fernandes entro e, interiormente digo para mim mesmo: "Surpreendam-me! Façam com que eu descubra algo que valha a pena!" Como em 97% das vezes só encontro artigos repetidos, artigos que posso comprar na Staples ou na Olmar mais baratos, acabo por sair rapidamente sem comprar.
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Quer ser uma loja de preço-premium, ou tem de ser uma loja de preço-baixo?
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E os artigos... expor novidades ou monos?
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E depois desta indefinição toda ainda existem umas prateleiras fechadas com umas canetas topo de gama... qual a rentabilidade dessas prateleiras? O Aranha, há dias, chamou-me a atenção para o The Joshua Bell Experiment como se escreve num dos comentários "You don’t advertise Rolex watches in subways and busses." (artigo original aqui)
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Quanto mais tempo durar este calvário para a marca, menos valor ela terá numa eventual venda futura.
Um último recorte do livro de Ko Floor, Branding a Store.
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Desta vez sobre a batota... qual a idade média do dono de uma loja do comércio tradicional? Em que mundo foram feitas as sinapses que os ajudaram a criar e gerir as suas lojas?
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Estamos no mesmo mundo? Não, estamos num mundo muito diferente. Estamos num mundo onde fazer batota é imperativo!
. “For many people retailing today is not only about products, but also about experiences, recreation and having a good time. … … a store experience with multi-sensory appeal.In order to experience the brand the store becomes a stage. To these brands retailing is not just selling: it is also about telling stories and providing excitement. In every store the consumer undergoes an experience, either desired or not desired. … In the case of an experience brand, the store becomes a place to spend leisure time instead of just shopping time. The store experience will include the entire retail offer: the merchandise, the customer service, the visual merchandising and the total store atmosphere. All touch-points in the store are orchestrated in such a way that consumers will leave the store having had a unique experience that appealed to all their senses. … A store experience is almost always developed by a unique mix of the range, inspiration-enhanced visual merchandising and highly motivated employees. At the centre of the experience is the merchandise. After all, a consumer visits a store to buy something. But an experience brand does more than offer a unique range. The visual merchandising and the way the employees behave are consciously used to create a differentiating store experience."
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I love this game, orquestrar experiências em coerência com uma marca com uma personalidade... o mapa da estratégia ajuda a enquadrar os vários factores.
"Consumers prefer to buy at a store where they pay a fair price every time: a price that is as low as possible and does not go up and down frequently. Retailers that continually mark down their products and sell nearly all of their merchandise at promotional prices lose part of their credibility. Consumers will no longer be prepared to buy at regular price, but will count on the fact that the product will soon be marked down, so they just wait for the next sale."
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Este ano descobri nos centros comerciais umas interessantes lojas de calçado, as Loop (julgo que pertencem ao grupo Sonae mas não tenho a certeza). As lojas têm uma gama de produtos de marca que dificilmente encontramos noutros locais, tudo reunido num único espaço. Fiquei surpreendido com o abaixamento de preços na época de saldos, em certos casos ultrapassou os 50%.
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Mentalmente pensei, por que comprar por 80€ aquilo que no final da época custa 30€?
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Já agora, Ko Floor chama a atenção para o facto de a loja de moda típica vender 50% do que comprou para a estação na época dos saldos. A Zara, com a sua política de rapidez, apenas vende 15% do stock na época de saldos.
O avanço das marcas próprias da distribuição também nos diz algo sobre as marcas dos fabricantes, eis alguns trechos que retirei do livro Branding a Store de Ko Floor:
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"Exactly how much choice the consumer wants depends largely on the product category and the situation the consumer is in, but in general the consumer requires the retailer to make a preselection from the enormous number of alternatives."
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"Customers who are confronted with too much choice will look for independent advisors, or will simply choose the cheapest product."
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"Retailers, like manufacturers, now develop brand strategies for their own products. These products are used as strategic weapons in building a strong retail brand. That is why in many cases private labels have turned into private brands." (Moi ici: este é o registo que aconselho aos fabricantes, tratar as marcas da distribuição não como entidades inferiores mas como concorrentes ao mesmo nível, tal como as outras marcas dos outros fabricantes. Daí que, nestes casos, ao facilitar o desenho de um mapa da estratégia proponha dois clientes-alvo e duas propostas de valor: o cliente final que compra e o dono da prateleira)
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"Private brands are no longer overshadowed by manufacturer brands. Private labels have become private brands. Until a few years ago retailers could create a private label by just putting their name on products; it was not about creating brand associations. The brand name acted as the label. Today however, many retailers are managing their private brands in the same way as manufacturers manage their national brands. Private brands now have a clear function in the retailer's total marketing strategy."
...
(Moi ici: and now...)
"The products a retail company wants to sell as a private brand should be easy to produce. With complex products, specialist manufacturers are constantly able to gain a technical lead. Continuous product innovations make it difficult for private brands to acquire a strong position. Retailers usually do not have access to the required technology." (Moi ici: Meu caro fabricante como são os seus produtos, fáceis de replicar? Pouco conteúdo inovador? Acredita que a herança da marca só por si vai fazer a diferença?)
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"A private brand will have a higher chance of being successful with functional products than with products that have a strong emotional value." (Moi ici: Meu caro fabricante que investimentos tem feito para desenvolver este lado amoroso entre os produtos e os utilizadores?)
...
"The sales opportunities of a private brand depend on the strength of competing manufacturer brands. If there are no strong manufacturer brands in a product category, it will be relatively easy for a private brand to launch in the category." (Moi ici: Isto é veneno puro, isto é pôr sal na ferida... se calhar é isso mesmo que é preciso, para que muitos fabricantes acordarem para a realidade do novo mundo e saltarem da panela como o sapo da história.)
Ko Floor no seu livro “Branding a Store” escreve, acerca dos funcionários de uma loja:
“Employees are the link between the customer and the retail brand. Online retailers miss this human interaction, but for offline retailers, employees are maybe even the most important communication tool.
Employees should reflect and reinforce the brand in their behavior. They are almost the brand themselves. The millions spent on advertising, direct marketing communications, store design and visual merchandising will be wasted if a customer has a bad experience with an employee. Strong retail brands therefore spend time, money and energy making sure that external and internal branding connect well. Employees who understand what the retail brand stands for and also believe in that can become true brand champions, because every contact with an employee is a moment of truth.
…
Employees can make the difference in retail. Good employees are more difficult to imitate than range, price, convenience or store experience. But employees are also the biggest cost factor in retail. However, this should not result in less attention being paid to the internal branding. After all, employees are not only a cost factor, they are also responsible for a large part of the revenue.
…
Employees also a large influence on brand perception in stores where the emphasis is on self-service. They are the human face of the retail brand, and also need to continue to prove the brand promise every day in these types of store. The employees deliver the brand.”
Hoje, durante o dia, vamos entrar em contacto com n instituições (empresas B2B, empresas B2C) em quantas delas se pratica, se entende, se percebe o poder desta afirmação "The employees deliver the brand"
Ko Floor em Branding a Store faz um excelente exercício de 'reframing' sobre o futuro das lojas, dando pistas interessantes para as hipóteses de actuação e posicionamento futuro.
“The retail market will become increasingly between functional and emotional shopping. On one side of the market, retail brands will focus on functional and solution-driven shopping of (replenishement) commodities like food, household products, drugs and basic textiles.
On the other side retail brands will operate that sell expressive merchandise with strong emotional appeal, like fashion, domestic accessories and perfumes. Functional stores will mainly choose price, range and or convenience as their positioning attributes. In contrast, emotional stores will mainly position themselves on range and store experience. Retail brands in between, that do not make a clear choice between functional and emotional shopping, will disappear.”
…
“There will not only be a clear dichotomy between functional and emotional retail brands: a strong polarization over price will also occur.
Price will continue to be an important driver in retail in the coming years. Consumers want to save money in some stores in order to be able to afford premium prices in other stores. This will cause a clear dichotomy in retail: low-price and high-value mass retail brands on one side of the market, and premium-priced niche retail brands on the other side.
Low-price and especially high-value mass brands will grow rapidly. After all, for most consumers it is not about the lowest price; it is about the highest value.”
…
“In contrast to these low-price and high-value brands, premium niche brands will position themselves as deriving their appeal from their exclusivity and very high prices. The difference between these luxury premium retailers and the low-price/high-value retailers will become bigger than it is now. While low-price/high-value stores will emphasize their range and price, premium stores will pay attention to range, service and often to store experience as well.”
…
“For years, the middle segment was the largest part of the market, but that is going to change. Just like with the functional and emotional retail brands, the middle segment will also disappear. Retail brands that are stuck in the middle will loose territory at a quick rate. These medium-priced retail brands will get squeezed between the low-price and high-value brands on one side of the market, and the premium brands on the other. To the consumer they do not have a clear offer.”
Isto das marcas não serem claras, não terem uma mensagem coerente e consistente não é treta, por exemplo, o artigo “Building Brands Without Mass Media” de Erich Joachimsthaler e David Aaker, publicado pela Harvard Business Review em Janeiro de 1997 ilustra um exemplo de como uma marca que quer ser tudo não é nada e anda à deriva:
“Consider Farggi. In 1993, a Spanish company called Lacrem launched Farggi as a premium ice cream in Spain--one year after the arrival of Haagen-Dazs. The Farggi name was chosen because it sounded Italian and hence would evoke images of quality ice cream among Europeans. It also drew on the reputation of the successful Farggi line of pastry outlets.
The problem was that the name had too many associations and messages. It had already been used for a standard-quality ice cream sold to food service establishments.
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The Farggi strategy, confusing at best, had too many elements: competing directly with Haagen-Dazs, exploiting ties to Spain, having an Italian-sounding brand, and cashing in on the popularity of American-style ice cream.
(The brand was positioned as being based on an authentic American recipe featuring the best-quality ingredients from Spain.)
Confusing messages were sent by Farggi’s method of distribution as well. It said "premium" by offering the ice cream in 500-milliliter cups for two people (originally pioneered by Haagen-Dazs in Europe) through Farggi-owned or franchised ice-cream parlors reminiscent of nearby Haagen-Dazs stores. At the same time, it said "cut-price" by distributing Farggi through hypermarket stores in low-rent neighborhoods and through concessions at regional soccer stadiums.
In short, the brand was everything and nothing. And we believe that, ultimately, its muddled identity confused consumers and put them off. Not surprisingly, today Farggi is trailing Haagen-Dazs in Spain by a significant margin in both sales and market share."
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Voltando a Ko Floor:
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“The differences between stores will become larger. Mid-priced stores and stores that do not make a clear choice between functional and emotional shopping will disappear. The disappearance of these mid-market stores will lead to a split of the retail market into four extremes: efficient routine, small pleasures, affordable dreams and luxurious experiences.”
Este esquema ajuda a enquadrar os desafios que as lojas têm pela frente, as escolhas que terão de fazer.
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E voltamos a temas já aqui abordados na óptica das empresas, temas como polarização dos mercados, stuck in the middle e fim do middle market.
Pero todavia aconselho os decisores na Centromarca a lerem o primeiro capítulo do livro de Ko Floor "Branding a Store".
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O autor, usa o primeiro capítulo como um descritor do cenário de fundo onde operam as lojas, a distribuição, a manufactura, os consumidores e clientes. Assim, lista várias dezenas de factores que estão em ebulição, em trânsito, de onde vêm e para onde eventualmente vão.
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É interessante perceber como, mesmo que a distribuição fosse uma anjinha (que não é), é fácil e inevitável tirar partido da guerra das prateleiras para sacar benesses a um fabricante. É interessante constatar que algumas das críticas que os fabricantes fazem à distribuição não resultam de uma conspiração desta, resultam sim da lógica do modelo de negócio que esta adoptou.
"The findings suggest that, although the retail sector in these markets is still structurally immature compared to the environment enjoyed by manufacturers, other strategic factors are needed to explain better why retailers have yet to translate power into performance. Retailers are largely stuck in an equilibrium favouring price-based competition, which the authors' findings indicate looks set to be long lasting. . The analysis use the so-called "prisoner's dilemma" model in an attempt to understand why retailers do not act more on their built-in incentives to increase EP margins on behalf of their shareholders. Why do they instead tend to cut prices to inspire sales growth? ...
First, retailers are competing in a world where, increasingly, differentiation is of secondary importance to price. (Moi ici: Uma oportunidade para os contrários agirem!) ... They note that leading North American and European players, (e.g. Wal-Mart, Tesco, Aldi) have chosen to focus on creating cultures that enable continuous performance improvements, mainly by being able to consistently lower prices. ... Second, they suggest that more research is also needed into "smart differentiation" (Moi ici; Cá está!) and pricing techniques that could enable retailers to discriminate price-wise between customers. They note that players in other low-margin sectors (e.g., airlines) have found ways to maximise profitable sales and loyalty through non-price differentiation. Strangely enough, retailers have not yet really done so.
The authors also propose that, for players that are not cost-advantaged, innovative use of customer technology may have the potential to create low-cost, non-price differentiation. In fact, the ultimate alternative for non-innovators might well be being forced into smaller niche markets by low-cost rivals."
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Bom mas já estou a desviar-me, voltando ao conselho, a leitura do primeiro capítulo permite colocar as peças no terreno, permite ler as curvas de nível do terreno, permite equacionar que correntes, que ventos e marés estão no tabuleiro do jogo para começar a desenhar alternativas hipotéticas de actuação. É que não há respostas na prateleira à espera de serem encontradas, têm de ser desenhadas. Se se aposta no marketing para clientes em detrimento do marketing para os distribuidores temos custos, e vice versa outra vez custos. Por isso, há sempre opções a fazer, ou se "aprisiona" o dono da prateleira com inovação, ou se compra a relação com ele, ou... faz-se o by-pass a ele e chega-se directamente ao consumidor.
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Enfim, pensamento estratégico puro e duro em vez de queixinhas e de colocar o locus de controlo no exterior.
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BTW, a inércia também está aqui presente e também faz estragos.
"In order to survive all this competition, a store should stand out from the crowd. It has to break through the clutter. In order to be successful, the store should be branded. The brand is the future in retail. . A store will have to be more than a collection of products without a distinct identity. Just distributing products aqnd doing everything the same as the competition will lead to a dead end. A store will have to build up a strong position in consumers' minds by becoming a brand with strong and unique meanings and associations. Branding should one of the most important business issues for every retail company. . It is the brand itself that determines whether the store succeeds or fails. A strong brand can differentiate the store from the competition. Therefore, retailers will have to not only build stores, but build brands as well. By becoming a strong brand itself and by profiling itself with respect to its competitors, a retailer can acieve store preference and store loyalty." . Destaque do livro "Branding a Store" escrito por Ko Floor. Uma versão inglesa da apologia da batota (um exemplo e outro), uma versão inglesa da engenharia dos momentos de verdade. . Por que premiar quem não faz o seu trabalho de casa?
"Branding a store" é o título de um livro de Ko Floor, publicado em 2006. . O autor começa por listar toda uma série de factores que influenciam o sector do retalho para suportar a ideia de que a 'loja' deve ser a marca, a 'loja' deve ser a experiência, ou seja, uma 'loja' deve ser diferente de outra loja. . "Retail companies that want to survive among other retailers will have to make sure their store is more than just a collection of products. . They have to stand out from the competition and have to become a brand themselves. Branding the store is becoming crucial for success, because retail differentiation cannot be acieved without branding. The retail environment cannot be achieved without branding. The retail environment and the retail brand should add extra, differentiating value to the merchandise. Creating a strong retail brand will be one of the most iportant means to secure survival. Branding the store will be the challenge for the future." . Por que é que um centro comercial tem tantas lojas? . Quantos visitantes que entram numa loja se convertem em clientes? Qual a taxa de conversão? . Os visitantes que entram numa loja fazem-no por que precisam de algo ou por que querem ser seduzidos? . Mais uma vez, os conceitos de estratégia, proposta de valor, clientes-alvo e modelo de negócio a exigirem uma atenção e coordenação sinérgica.
Esta figura de Ko Floor, incluída no Private Label de Thomassen & Lincoln, procura sistematizar a missão, a essência, a cultura das lojas de sucesso do futuro.
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Olho para a figura e procuro alargar o conceito não a lojas mas a ofertas e a propostas de valor. Onde se encaixa a sua empresa?
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Quando queremos fazer batota, temos de desenhar a experiência que queremos que o cliente sinta.
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Qual a experiência que quer que os seus clientes sintam?
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. . "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”. "Das Leben, das uns gegeben ist, ist uns nicht als etwas Fertiges gegeben, sondern wir müssen es uns gestalten, und zwar jeder sein eigenes." "Eine Regierung, die nichts wert ist, kostet am meisten." "Forget trying to persuade them; light their pants on fire." "O futuro é o que importa. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio" "The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
"o Marketing só existe a partir do pensamento estratégico, caso contrário "não resulta"" "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" "Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?" The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
"Un desastre està punt de succeir a Espanya. El malentès de la gravetat de la crisi costarà car als inversors, ja que tindrà profundes conseqüències per a tot el sistema bancari europeu", afirma.
Entre d'altres coses, Mauldin diu que "els inversors estan fumant crack si creuen que els bancs espanyols són entre els més forts d'Europa, ja que estan amagant les seves pèrdues".
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
"o vencedor da vida, o optimista que vive em incesto com o próprio ego, é o traço mais frágil do líder"
"We shall not grow wiser before we learn that much that we have done was very foolish." You may not be able to change the world but can at least get some entertainment & make a living out of the epistemic arrogance of the human race.
"I wanted you to see what real courage is, instead of getting the idea that courage is a man with a gun in his hand. It's when you know you're licked before you begin but you begin anyway and you see it through no matter what. You rarely win, but sometimes you do."
“Trust your guts. But not too much!”
"Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to." "
"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
"A imprevidência dos povos é infinita, a dos governos é legal"
"What a man sees depends both upon what he looks at and also upon what his previous visual-conceptual experience has taught him to see"
“The leaders first task is to be the trumpet that sounds a clear sound”
"lamented the lack of any systematic data on the scale of unfunded IOUs that care-free politicians have handed out like confetti."
"Let them call me rebel and welcome, I feel no concern from it; but I should suffer the misery of devils, were I to make a whore of my soul..."
O problema não é o consumo. O problema é o consumo assente em endividamento."
"There are designations, like "economist", "prostitute", or "consultant" for which additional characterization doesn't add information."
When it becomes more difficult to suffer than change, you will change"
"Hope is not a strategy and a crisis is a terrible thing to waste"
The more you can see of the present, the more you can see of the future"
Yes, You can change the future, but only changing the present"
"Entrepreneurship is 'Having aspirations greater than your resources'"
“The single biggest reason companies fail is they overinvest in what is, as opposed to what might be."
"The first principle is that you must not fool yourself - and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that"
"A estabilidade é uma ilusão"
"When we create the conditions of possibility, the universe becomes our co-conspirator"
Thinking about doing is not doing. Talking about doing is not doing. Doing is doing."
"'God has created me to do him some definite service. He has committed some work to me which he has not committed to another'.
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"Each of us has a mission, each of us is called to change the world, to work for a culture of life, a culture forged by love and respect for the dignity of each human person.
"As our Lord tells us in the Gospel we have just heard, our light must shine in the sight of all, so that, seeing our good works, they may give praise to our heavenly Father."
"The future is not there waiting for us. We create it by the power of imagination."
"confusing testosterone with strategy is a bad idea"
"Much consulting involves the application of models to a system, as opposed to getting involved in the system as a positive change agent""
"O Portugal que pára sem orçamento é precisamente aquele que vive dele e que há todo o interesse em parar."
"credibilidade da política financeira e dos seus executores está ao nível da credibilidade de uma barraca das farturas"
"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
"A business without a path to profit isn’t a business, it’s a hobby"
"If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough. (And you’re probably boring, too.)"
"Storytelling isn’t just how we construct our identities, stories are our identities"
"'He who has a why to live can bear almost any how' "
"They can because they think they can"
"Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada."
"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."
"In victory, do not brag; in defeat, do not weep"
"Value it's a feeling not a calculation"
"An economist is someone who has had a human being described to him, but has never actually seen one."
"Don't finish first--it's not about running a rat race. Start with a better ending in mind."
"If you sit in on a poker game and don’t see a sucker, get up. You’re the sucker.”
"The 'value added' for most any company, tiny or enormous, comes from the Quality of Experience provided."
"Crediting government with the success of entrepreneurs is like crediting the guy who built Bill Gates’ garage with the success of Microsoft."
"I have found that assuming social scientists understand the difference between correlation and causality is not generally a good one."
"Promising never to raise taxes, without reaching a deal on spending, really means a high and rising commitment to future taxes."
"Some things are so foolish that only an intellectual could believe them, for no ordinary man could be such a fool"
"os bancos não financiam a economia, a poupança sim"
"I do not know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody"
"Never be afraid to try, remember... Amateurs built the ark. Professionals built the Titanic."
"terms such as 'experiment' and 'observation' cover complex processes containing many strands. 'Facts' come from negotiations between different parties and the final product - the published report - is influenced by physical events, dataprocessors, compromises, exhaustion, lack of money, national pride and so on."
"'science in the making' is 'the consequence of [a] settlement' of 'controversies'."
"If the state wishes to spend more, it can do so only by borrowing your savings or taxing you more. And it's no good thinking someone else will pay, that someone else is you."
"All failures of strategy are rooted in the assumption that outcomes are predictable."
"Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there"
“Uma moeda boa e forte é como a saúde. Só lhe damos verdadeiramente valor quando não a temos.”
"Life’s tough. It’s tougher if you’re stupid"
"O homem de bem exige tudo de si próprio; o homem medíocre espera tudo dos outros"
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
"As elites foram deixando de falar das exportações à medida que se foi percebendo que o país consegue exportar sem elas"
"Your toughest competition is the little voice inside your head telling you to stop"
"Pain is just weakness leaving your body"
"Built to last" is bad economics. Built to do something great" is the better idea. Think: "Creative destruction."
"the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem."
"You never change things by fighting existing reality. To change s.th., build a new model making the existing model obsolete"
“No, no, you're not thinking; you're just being logical.”
"Success is not a destination. It's the trail you leave behind you."
"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."
“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around”
"Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions."
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
"There aren't any textbooks on what to stop doing!"
"With great power comes great irresponsibility "
"Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"
"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"
"Saruman believes it is only great power that can hold evil in check, but that is not what I have found. I found it is the small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."
"Increasing stuff that doesn't add value dilutes existing value."
"O federalismo não é a alternativa à troika, é a troika para sempre."
"Never underestimate the difficulty of changing false beliefs by facts"
"Stressors are information"
“If you hear a “prominent” economist using the word ‘equilibrium,’ or ‘normal distribution,’ do not argue with him; just ignore him, or try to put a rat down his shirt.”
"The advantage of experiences over things for most of us is that we can make them seem unique, which = scarce, which = value"
"Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo"
"Without risk, faith is an impossibility."
"Não posso com quem vive a achar que os outros lhe devem sempre alguma coisa."
"In a world of increasing automation, our ability to perform tasks is not nearly as important as our ability to dream. The questions we need to ask are not ones of action, but ones of meaning"
"Me arrancam tudo a força e depois me chamam de contribuinte."
"Letting people vote for expensive programs that “somebody else” will finance is a good recipe for getting people to vote irresponsibly"
"what's fairness gotta do with pricing based in value?"
"The epic battle of our generation is between the status quo of mass and the never-ceasing tide of weird."
“Price is emotional”
"There will always be a reason why you can't pursue it, until competitors create a reason why you must."
"The most important thing to study is opening theory"
"The greater the contrast, the greater the potential"
“Customers don't care about your solution, they care about their problems.”
"Todos querem conhecer a verdade, mas o que desejam é que lhes contem uma mentira em que não sejam protagonistas."
"Execution efficiency strangles innovation in the crib, but not with malice, by default.”
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century."
"The system is optimized to mitigate risk, not create value"
"Champions are made when no one is looking"
"Don't bargain on value. Half as expensive is often twice as cheap."
"Customers care about outcomes, not effort, technology, or originality."
" I can't believe it. That is why you fail."
"You don't have to pick between 1) playing the game and 2) not playing the game. You can *change* the game."
""The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool." "
"Debt may have ended up as a problem, but it always starts out as a solution."
