Abraçar a incerteza

 "To be able to do and know so much, and yet not to be able to predict what we crave to know, is painful and frustrating. So we perpetuate the age-old search for sources of certainty. That leaves us susceptible to pundits and prophets: experts and forecasters who claim superior knowledge. But the more famous they are, the more likely they are to be wrong. Other models prove unsatisfactory, too. History doesn’t always repeat itself but often misleads us with aesthetically pleasing analogies that underweight critical differences."

Esta foi uma das grandes lições que aprendi na minha vida profissional. Talvez em 2005 ou 2006. Aprender a viver e a tomar decisões na incerteza, não só pelo pouco que se sabe, mas pelo pouco que se sabe que não se sabe, e pela incapacidade de sempre analisar correctamente o que se sabe. Há que fazer escolhas e apostar nelas enquanto nos parecem as melhores. Um dos critérios é o de visualizar as piores consequências da escolha: se fizer esta escolha e a coisa der para o torto, tenho possibilidade de fazer uma nova experiência ou isso põe em causa a continuidade da organização?

Quando se abraça a incerteza, embora me tenha parecido estranho na altura, abre-se a porta a um mundo de novas possibilidades. Lembro-me deste sentimento ao abordar com as PMEs o desafio chinês, na transição entre as metades da primeira década deste século. E agora, encontro esse sentimento escarrapachado na introdução de um livro:

"Accepting that the future is unknowable is where action begins. Experiments are ideal for complex environments because they yield clues about where you are; they are the best thing to do when you can’t see where to start. Scenarios expand and explore the terrain, revealing a range of possibilities—good and bad—that also enlarge our capacity to understand ourselves and each other. The work of artists endures because they dare to imagine what they can’t see and allow their minds to leave predetermined paths; we may not all be artists, but we need their independence and stamina. [Moi ici: E o que é que tenho chamado ao trabalho dos empreendedores nas PMEs? Recordar "Em que lado do teste do lápis está a sua empresa?"] Cathedral projects whose ambition defies master plans show how much more can be achieved with a collective sense of meaning."

Nestes tempos de 2ª vaga Covid que estão a destruir ou depauperar tanto do tecido económico português, em que a normandagem continua a pensar no que é importante para eles, vai ser preciso voltar a apelar à veia artística, de pouco valerá o conselho de quem não queima pestanas para pagar os compromissos assumidos, de quem não tem a pele em jogo. A Toyota serve-me de exemplo, é sempre possível parar de cavar o poço e começar a subir.

Ainda mais verdadeiro que durante e após a 1ª vaga: we are all startups now! (excepto a normandagem, claro)

Trechos retirados de "Uncharted" de Margaret Heffernan. 

BTW, há uma semana ouvi a frase:

Catedrais - puras como a noite, frescas como um celeiro

Uma frase que vem do tempo em que não havia luz eléctrica e as pessoas não saiam de casa à noite.

Para gente apressada

" there is often a fine line between success and failure. Just think about the following:

• There were over 17,000 “YouTubes” before YouTube.
• There were 18 web search services before Google—some quite similar to Google.
• Net2Phone launched the year before Skype.
• Friendster (and many others) came before Facebook."

Trecho retirado de "Interconnecting Products And Ecosystems"

Precisamente por isto é que me faz espécie

"Só posso dizer uma coisa: no mundo de startups, falhanço é uma norma e não uma excecão.
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Empreendedores, e as empresas empreendedoras, especialmente as mais inovadoras, não têm medo do risco. Isto também quer dizer que elas têm uma grande possibilidade de falhar."

Precisamente por isto é que me faz espécie que o Estado ande a fazer de VC e a apostar dinheiro público nesta roleta.

Trechos retirados de "Opinião. “Sim, os falhanços acontecem”"

"when we have these resources in excess, we don’t become efficient"

Em "Expose Your Constraints Before Chasing Additional Resources" encontro um excelente texto não só aplicável a startups mas também a empresas em sectores tradicionais.

"We all hustle, struggle, and fight to acquire more resources for our projects. But ironically, when we have these resources in excess, we don’t become efficient. We become wasteful.
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Much has been written about how by limiting choices, constraints force the requisite creativity needed to innovate.
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Constraints force the requisite focus needed to innovate."

Como não pensar na moda corrente de dinheiro público ser despejado em ideias que ainda andam à procura de product-market fit.

Numa outra onda, recordo o empresário que recentemente defendeu que é tempo da sua empresa deixar de estar viciada em stress e começar a investir em recursos humanos e não só.

E como não recordar os keynesianos e outros degenerados que defendem que a produção cria a sua própria procura...

Mongo é uma espécie de final Cretáceo para os gigantes

"In the 21st century it’s harder for large corporations to create disruptive breakthroughs. Disruptive innovations are coming from startups
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Startups have realized that large companies are vulnerable because of the very things that have made them large and profitable: by focusing on maximizing shareholder return, they’ve jettisoned their ability to do disruptive innovation at speed and scale. In contrast, startups operate with speed and urgency, making decisions with incomplete information. They’re better than large companies at identifying customer needs/problems and finding product/market fit by pivoting rapidly. Their size lets them adopt flatter and more agile organizational structures while providing incentives that reward risk-taking and collaboration.
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Startups are unencumbered by the status quo. They re-envision how an industry can operate and grow, and they focus on better value propositions. On the low-end, they undercut cost structures, resulting in customer migration. At the high-end they create products and services that never existed before.
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As we’ve seen, corporations are very good at maintaining, defending and refining existing business models, and they’re pretty good at extending existing models by identifying adjacencies. But corporations are weak, and have become weaker, in identifying new disruption opportunities."

Trechos retirados de "Intel Disrupted: Why large companies find it difficult to innovate, and what they can do about it"

Pétalas e vantagens competitivas

A propósito deste excelente artigo para startups "A New Way to Look at Competitors".

Fiquei a pensar se o diagrama de pétalas não poderia ser usado por uma PME quando pretende pôr alguma ordem na sua interpretação de quem são os seus clientes-alvo.
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Há alturas na vida das PME em que se percebe que o crescimento trouxe entropia e que diferentes clientes precisam de diferentes tratamentos e abordagens. Há dias, uma empresa que descobriu esta necessidade equacionou fazê-lo com base no sector de actividade dos clientes. Desaconselhei-os a seguir essa via, propus que agrupassem os clientes não por sector mas por vantagens competitivas da empresa - (também gostava de tentar por gamas de margem).

Cuidado com o título

Há dias estava a fazer uma auditoria numa PME, quando reparei que em cima da mesa de trabalho do gerente estava um livro bem conhecido.
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Um livro de capas azuis, "Estratégia - Sucesso em Portugal" de Adriano Freire.
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Respirei fundo e segui em frente, por respeito a quem me contratou para fazer a auditoria, porque não me contratou para fazer consultoria ou entrar em discussões ontológicas.
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Hoje, voltei a lembrar-me da cena por causa do artigo que aparece no JdN com o título "Os planos de negócios são uma perda de tempo", uma entrevista a Alexander Osterwalder.
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O livro de Adriano Freire é mau? Não, longe disso pelo contrário. Contudo, é um livro que relata casos de empresas grandes e, como discutimos aqui no blogue muitas vezes, o que se aplica e faz sentido para empresas grandes, não faz sentido para PME porque o poder e influência são outros, porque os canais e estratégias são outros, porque as estruturas de pessoas e competências são outras.
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Qual a relação com a entrevista de Alexander Osterwalder?
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Não fica claro na entrevista, para o leitor comum, que a mensagem de Osterwalder é para startups, é para empreendedores. Osterwalder não critica o uso de plano de negócio para empresas novas com modelos de negócio claros e estabelecidos.


BTW, recuar a Novembro de 2012 e a "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade"

No entretanto (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo do tema em "If You Haven’t Bet on a Market, You Have No Business":

"A symptom of weak market definition is calling yourself as “a platform play,” as so many startups do: doing anything for everybody, without doing something truly important for someone specific.[Moi ici: Pensei logo nisto]
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Picking one or two markets is one of the toughest bets a startup can make because by picking one market you’re giving up others.
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Who wants to exclude potential customers?
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To really solve a problem and build your company means making a tough choice.
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So picking the right market — and ensuring you do get it right — should be at the top of your business launch to-do list."

No entretanto (parte II)

Parte I.

"“I do think you’ll see some dead unicorns this year”
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“There are a considerable number of unicorns that will become extinct.”
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The most likely scenario is the thing that has been driving growth (and valuations) for these companies ultimately comes home  to roost. And that is negative gross margins.
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And so most of the companies out there who are growing like weeds using a negative gross margin strategy are going to find that the capital markets will ultimately lose patience with this strategy and force them to get to positive gross margins, which will in turn cut into growth and what we will be left with is a ton of flatlined zero gross margin businesses carrying billion dollar plus valuations."

Trechos retirados de "Negative Gross Margins"

A gentrificação de Lisboa vai acelerar

A propósito de "Paddy Cosgrave: Why I moved the Web Summit to Lisbon" e de:

"It is no secret that we have been looking at various locations around Europe to support future growth and provide attendees with the best possible experience. We chose Lisbon because of the strong infrastructure in the city, the world-class venue and the thriving startup community.
In 2015, Lisbon became the first city to receive the European Entrepreneurial Region award. Investors from across Europe have started looking to Lisbon to capitalise on the low rents and affordable IT talent. Dozens of Portuguese startups have exhibited at Web Summit and Codacy won Web Summit’s PITCH competition last year.
But don’t take my word for it: here is Mike Butcher of technology blog TechCrunch who knows what he is talking about when it comes to startup communities: “Lisbon is emerging as a genuinely new tech ecosystem in Europe, with Berlin-levels of cheapness but with Southern European weather.”"

Dois pensamentos:

• Os que culpam o sucesso do turismo lisboeta pelo fenómeno de gentrificação da cidade, será que vão estar contra mais esta iniciativa? É que isto pode dar para realmente accionar uma reacção em cadeia que conjugue ecossistema + custos baixos + clima...
• O que poderia um Adolfo Mesquita Nunes provocar com uma agenda liberalizadora na Economia?

Será que poderá ter efeitos de spill-over para outras zonas do país? O Algarve, por exemplo.

BTW, "Start-ups criam 47 mil novos empregos por ano, diz estudo"

Quando uma PME sai do seu nicho

O texto é sobre as startups, algo que ainda não é empresa e que anda à procura do ajuste entre uma oferta e uma procura. No entanto, julgo que uma PME pode aprender e usar estes conceitos quando sai do seu nicho habitual e procura um novo segmento, um novo mercado, um novo posicionamento, a internacionalização, por exemplo.
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Nesses casos, é importante reflectir sobre:

"Minimum Viable Products are optimized for learning, not scaling. This is one of the hardest things to convey to people who’ve spent their lives building to build, not building to learn.
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What do you need to learn about the customer? The market? The problem? When you start with learn, it helps soften the blow."

Trecho retirado de "7 things I’ve Learned About Lean Startup"

A decisão mais importante

Em linha com o que se escreve neste blogue há mais de dez anos. Num negócio, a pedra angular é escolher quem são os clientes-alvo. Este artigo, "The Single Decision That Will Make Or Break An Entrepreneur’s Business", corrobora a mensagem:

"there is one decision you must be maniacal about in order to gain any momentum: your target market. Whether your idea is in its infancy, or your product is ready for primetime, selecting your market is essential before you begin selling. [Moi ici: O texto é sobre startups mas acredito que a mensagem se aplica também a empresas maduras. Quando precisam de mudar de modelo de negócio, quando precisam de se internacionalizar, quando querem entrar num novo mercado, quando querem entrar numa nova categoria, ...]
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All these companies target specific groups in geographically defined areas, limiting the number of potential customers to maximise the value they deliver."

Criar e desenvolver procura

"Isely was so convinced of the health benefits of natural eating that she and her husband, Philip, started going door to door lending out nutrition books and taking orders for supplements. A business was born." 

1955, ninguém fala da alimentação. A alimentação não é problema, não é assunto. A fast-food a sério ainda está por aparecer.
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Alguém, por causa do seu caso pessoal, acredita. Ponto essencial, alguém acredita, alguém está convencido da sua missão.
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Como não pretende impingir, tem de criar a procura. Por isso, empresta livros sobre o tema, para aumentar o grau de conhecimento e alerta dos potenciais clientes. Quantas empresas falham neste ponto, quantas descuram a criação do seu mercado?
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Hoje:

"There's a staff nutrition coach and an educational book section in most stores, which do not sell any nonorganic produce or anything containing artificial flavors, colors, sweeteners, or preservatives. (The company maintains a long manifesto on what it won't sell and why on its website.) Those principles have sometimes hurt its sales: Recently, Natural Grocers decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze. That meant yanking Noosa, a best-selling yogurt brand. "You can't compromise your standards just to generate sales,""

60 anos depois, continua a aposta em aumentar o conhecimento, a informação dos clientes. Continua a adesão a valores que reforçam a identidade de uma tribo e transmitem confiança.
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Quantas empresas precisam de trabalhar esta disciplina de criar e desenvolver procura?
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A maioria dos produtores leiteiros aqui da minha zona, apesar de pequenos a nível europeu e americano, não poderiam vender leite nem produtos lácteos para esta, hoje, cadeia de lojas. As suas vacas também não pastam, passam o dia fechadas em compartimentos onde lhes chegam a ração.
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Foi ao ler esta pequena frase:

"decided to stop selling "confinement dairy products," such as milk from cows that aren't allowed to graze."

Que tive uma epifania sobre a agricultura portuguesa com futuro, como uma startup. Ideia que tenho de trabalhar melhor.

Trechos retirados de "How This Family-Run Organic Grocer Is Taking on Whole Foods"

Uma espécie de newspeak

A propósito de "Nasce uma nova incubadora rodeada de estendais na Mouraria" onde se lê:

"A inauguração está prevista para 25 de maio - data em que a Câmara Municipal de Lisboa espera que já estejam a trabalhar no espaço 50 criativos das áreas da música, da moda, do design, dos media, da gastronomia e de ofícios tradicionais como a azulejaria, a olaria ou a joalharia."

Será que a designação "incubadora" é a mais adequada?
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Por que se usa o termo incubadora?
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Penso que o termo incubadora, na sua génese, está relacionado com a fase de uma startup antes de ter um modelo de negócio escalável. Enquanto uma startup não tem um modelo de negócio validado pelo choque com o mercado, tem de testar e pivotar, como Steven Blank tão bem explica. Nessa fase, a startup até pode estar inscrita como empresa, mas não passa de um projecto de empresa à procura do seu lugar no mercado: que oferta; que proposta de valor, para que clientes, com que parceiros, através de que canais...
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Sem querer diminuir nenhum daqueles ofícios tradicionais (e este blogue é um espelho de como os valorizo e, de como os defendo de quem pensa que só a tecnologia nos salva) e os outros, faz sentido usar o termo "incubadora"?
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Estão à procura de um modelo de negócio?
Estão à procura de uma proposta de valor?
Estão à procura de encontrar a oferta que devem colocar no mercado?
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Será que eu, empresário em nome individual há 20 anos sou elegível para beneficiar do espaço e serviços de uma incubadora?
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Julgo que uma incubadora não deveria albergar "life-style businesses", uma incubadora devia ser exigente e interesseira, quer lançar "rapidamente" projectos de empresas que a breve trecho possam andar por elas próprias e abandonar o espaço para dar lugar a outras. Um "life-style business" como o meu não cabe nessa categoria.
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Não estou a criticar os futuros ocupantes desse espaço, até tenho uma inveja sã de não poder fazer parte desse ambiente, estou a criticar é o nome dado ao espaço.

Objectivo envenenado

Um exemplo perfeito de um objectivo envenenado:

“Objectivo é sermos adquiridos daqui a 4 ou 5 anos por umas boas dezenas de milhões de dólares”

Nos negócios o dinheiro não é um objectivo, é uma consequência.
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Nos negócios o objectivo é sempre satisfazer os clientes. o dinheiro vem dos clientes satisfeitos. Muitos clientes satisfeitos tornam o negócio cobiçável...

"João Vasconcelos, director-executivo da Startup Lisboa, defende que várias startups portuguesas, nomeadamente da área das tecnologias, têm o objectivo de ser compradas para uma grande empresa do sector."

Fazer da compra o objectivo, coloca os potenciais compradores como clientes mas sem utilizadores da aplicação...
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É como aquelas empresas, com recursos escassos, que se tornam exímias a obter subsídios e vão desprezando os clientes, até que ficam permanentemente ligadas ao soro dos subsídios, sem eles já não sabem sobreviver. Na prática, o seu cliente, aqueles que querem satisfazer, passou a ser o decisor da atribuição dos subsídios.
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Primeiro estão os clientes, tudo o resto vem de ter clientes e clientes satisfeitos.

"never mention your product"

Uma entrevista interessante para quem está no mundo das startups "Brant Cooper: “Experimentation is the most efficient way to work through uncertainty”", contudo, vou sublinhar apenas dois pontos que não se aplicam só às startups:

"if in the first meeting you never mention your product, that’s a good conversation.  When talking about your solution, you are actually asking you customer to help solve your problema, which is developing the right solution. But what you actually want to be doing is solving the customer’s problem! So stop talking about yourself.
...
the more disruptive the product the more disruptive the funnel must be.  If you think about it, it makes quite a bit of sense.  If you, for instance, créate a radical new peanut butter, but créate the same container, the same existing labeling, and occupy the same super market shelf as all the other peanut butter, why do you think you will succeed.  You appear to be just like all the others! The ability to create passion in a product more often than not goes beyond the product itself. In other words, it’s the product’s Brand – and by that, I don’t mean the Brand identity – logo, tagline, etc. To succeed with a more disruptive product, you must also disrupt something else related to the product that in itself provides value to the customer.  Something in marketing, sales, distribution, support, etc."

Tão familiar...

"Let me begin by describing a fairly typical meeting from one of my consulting clients, a large company. Senior management had gathered to make decisions about what to include in the next version of its product. As part of the company’s commitment to being data-driven, it had tried to conduct an experiment on pricing. The first part of the meeting was taken up with interpreting the data from the experiment.
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One problem was that nobody could agree on what the data meant. Many custom reports had been created for the meeting; the data warehouse team was at the meeting too. The more they were asked to explain the details of each row on the spreadsheet, the more evident it became that nobody understood how those numbers had been derived.
...
Listening in, I assumed this would be the end of the meeting. With no agreed-on facts to help make the decision, I thought nobody would have any basis for making the case for a particular action. I was wrong. Each department simply took whatever interpretation of the data supported its position best and started advocating on its own behalf. Other departments would chime in with alternative interpretations that supported their positions, and so on. In the end, decisions were not made based on data. Instead, the executive running the meeting was forced to base decisions on the most plausible-sounding arguments.
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It seemed wasteful to me how much of the meeting had been spent debating the data because, in the end, the arguments that carried the day could have been made right at the start. It was as if each advocate sensed that he or she was about to be ambushed; if another team managed to bring clarity to the situation, it might undermine that person, and so the rational response was to obfuscate as much as possible. What a waste."

Trechos retirados de "The Lean Startup" de Eric Ries.

Que incentivos?

Leio este artigo "Criatividade sai do forno das ruínas industriais" e associo-o logo a estes trechos:

"The irony is that it is often easier to raise money or acquire other resources when you have zero revenue, zero customers, and zero traction than when you have a small amount. Zero invites imagination, but small numbers invite questions about whether large numbers will ever materialize. Everyone knows (or thinks he or she knows) stories of products that achieved breakthrough success overnight. As long as nothing has been released and no data have been collected, it is still possible to imagine overnight success in the future. Small numbers pour cold water on that hope.
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This phenomenon creates a brutal incentive: postpone getting any data until you are certain of success. Of course, as we’ll see, such delays have the unfortunate effect of increasing the amount of wasted work, decreasing essential feedback, and dramatically increasing the risk that a startup will build something nobody wants."

Trechos retirados de "The Lean Startup" de Eric Ries

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)

A propósito deste texto "Do Things That Don't Scale" lembrei-me logo de Christensen e de Don Peppers.
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Quem pensa em ter sucesso "doing things that scale" pensa em crescimento do volume, pensa em ganhar escala, pensar em drequência de produção, pensa em eficiência.
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Daí Christensen, como sublinhei em "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo". E, sobretudo, daí Don Peppers em "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)":

"Quando se compete pelo preço e se elege a redução de custos como o vector fundamental para o negócio, procura-se quantidade, volume, market share para maximizar o retorno do agregado daquele SKU. Quando se sobe na escala de valor e se trabalha do cliente para trás, para a oferta, para o produto, aposta-se no aumento do valor percepcionado pelo cliente, por cada cliente. Assim, aposta-se na maximização do valor criado com cada unidade de SKU e não pelo seu agregado. O negócio não é quantidade, não é market share!"

Ou, melhor ainda, e ainda com Don Peppers num texto que descobri muito recentemente e sublinhei em "Isto é tão bom" (Não consigo destacar nada em particular, é tudo tão bom!!!)
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Em vez de escalar, concentrar a atenção em cada cliente, como se não houvesse mais nenhum no mundo. O texto é sobre as startups mas startups são o ADN primordial de futuras empresas:

"The question to ask about an early stage startup is not "is this company taking over the world?" but "how big could this company get if the founders did the right things?" And the right things often seem both laborious and inconsequential at the time.
...
And I know Brian Chesky and Joe Gebbia didn't feel like they were en route to the big time as they were taking "professional" photos of their first hosts' apartments. They were just trying to survive. But in retrospect that too was the optimal path to dominating a big market.
...
Another reason founders don't focus enough on individual customers is that they worry it won't scale. But when founders of larval startups worry about this, I point out that in their current state they have nothing to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they'll one day have too many to do so much for. That would be a great problem to have. See if you can make it happen. And incidentally, when it does, you'll find that delighting customers scales better than you expected. Partly because you can usually find ways to make anything scale more than you would have predicted, and partly because delighting customers will by then have permeated your culture.
...
What founders have a hard time grasping (and Steve himself might have had a hard time grasping) is what insanely great morphs into as you roll the time slider back to the first couple months of a startup's life. It's not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just one component of that. For a big company it's necessarily the dominant one. But you can and should give users an insanely great experience with an early, incomplete, buggy product, if you make up the difference with attentiveness.
...
Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market. It's like keeping a fire contained at first to get it really hot before adding more logs.
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Like paying excessive attention to early customers, fabricating things yourself turns out to be valuable for hardware startups. You can tweak the design faster when you're the factory, and you learn things you'd never have known otherwise. Eric Migicovsky of Pebble said one of things he learned was "how valuable it was to source good screws." Who knew?
...
The need to do something unscalably laborious to get started is so nearly universal that it might be a good idea to stop thinking of startup ideas as scalars. Instead we should try thinking of them as pairs of what you're going to build, plus the unscalable thing(s) you're going to do initially to get the company going."

Parte I, parte II e parte III e parte IV. 

A caminho de Mongo

Na semana passada o JdN publicava o título "Criam-se empresas em Portugal como não se via há cinco anos" e "Onda de novos negócios "rebenta" em plena crise".

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Para este blogue é um sintoma de uma evolução estrutural em curso, em linha com aquilo a que chamo a transição para Mongo onde o auto-emprego vai ter cada vez mais peso.

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Hoje, descubro este título "Young jobless fuel growth in UK start-ups":

"Thirty per cent of 1,627 people interviewed by YouGov for the study said they believed they would be self-employed in the future, while one in four said they expected to be their own boss within five years.
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If even a small amount of these predictions came true it would be a significant increase on the current situation where only 5 per cent of young people are self-employed."

Mas o fenómeno não é só para novos, como no relato do JdN:

"The Kauffman Foundation, a US-based think-tank dedicated to the study of entrepreneurship, recently calculated that the average age of people starting high-growth companies was 40 and that the fastest growing age band for entrepreneurship in the US was among 55 to 64 year olds."