De liana em liana

A vida empresarial é este saltar de liana em liana sem pôr os pés no chão. Quem acredita que a liana actual (estratégia) é eterna ou morre, ou pede um apoio, ou uma protecçãozinha ao papá-estado.

Primeiro algo para contextualizar. Uma citação escrita aqui em 2007:

"What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.

…

Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.

…

We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction."

Agora, dois artigos que encontrei na imprensa recentemente.

Primeiro, no último Dinheiro Vivo, o artigo "8beaufort. Hamburg Lonas de velas velhas ganham nova vida em sapatilhas". O que retiro dele?

Clientes-alvo - um nicho de mercado:

• A 8beaufort. Hamburg actua no nicho do calçado sustentável, com um foco em consumidores conscientes das questões ambientais. A marca diferencia-se ao utilizar velas de barcos recicladas para criar as suas sapatilhas, posicionando-se no segmento premium de calçado ecológico.

Vantagens competitivas:

• A principal vantagem competitiva é o foco na sustentabilidade, usando velas descartadas e coletes salva-vidas para fabricar produtos únicos, o que ajuda a reduzir o desperdício e a poluição marinha.
• A fabricação em Portugal reforça o compromisso da marca com a redução da pegada de carbono, já que evita o envio de materiais para a Ásia e cria uma cadeia de produção mais eficiente.
• O uso de lonas de velas e outros materiais reciclados oferece aos clientes um produto exclusivo, com uma história de impacto ambiental positivo, o que pode atrair consumidores premium dispostos a pagar preços mais altos (159 a 249 euros).
• A marca procura afirmar-se como uma escolha sofisticada para consumidores que buscam produtos sustentáveis e de alta qualidade.

Riscos:

• A marca depende da aceitação dos consumidores no mercado de calçado sustentável, que, embora em crescimento, ainda pode ser limitado em comparação com mercados tradicionais de moda.
• O posicionamento premium pode limitar a base de consumidores, especialmente em tempos de crise económica.
• A recolha de materiais reciclados, como as velas, pode ser um desafio em termos de consistência no fornecimento. A dificuldade em obter matéria-prima suficiente ou de qualidade pode afectar a produção.
• O mercado de moda sustentável tem atraído cada vez mais marcas, o que pode aumentar a competitividade e pressionar a 8beaufort.Hamburg a continuar a inovar para se diferenciar.

Acerca dos clientes-alvo recordo o que escrevi relativamente à APICCAPS. Eu aposto nisto:

"O sector do calçado vai encolher, e vai ter de subir ainda mais na escala de valor, ou seja, vai ter de anichar e trabalhar para segmentos de muito maior valor acrescentado, luxo mesmo talvez."

A APICCAPS aposta nisto:

"Para não concorrer pelo preço baixo, as fábricas portuguesas terão de assegurar encomendas de gama alta, moda e luxo, ou gamas específicas como o calçado técnico. Para isso, é fundamental ter capacidade de resposta a grandes encomendas. O que, por sua vez, obriga a repensar a forma como se trabalha." 

Isto faz-me lembrar o Mario Draghi e o seu "Whatever it takes", mas o anónimo da província sou eu. Ninguém quer falar do "encolhimento". 

O outro artigo encontrei no WSJ, "This Garment Maker Is Finding New York Manufacturing Is Back in Style". Pensei nas empresas de vestuário portuguesas que estão a ter um ano negativo a nível de exportações, e nos potenciais concorrentes que estão a conquistar o mercado de proximidade (nearshoring). Claro que quando não se olha para o contexto ... acredita-se que o que nos trouxe até aqui, continuará a levar-nos até ao fim do arco-íris. E não é só quota de mercado, mas também margens e preços.

A Ferrara Manufacturing sediada em New York é uma empresa de vestuário focada numa estratégia de nearshoring e fabricação local, concentrando-se na produção de roupas nos Estados Unidos, tanto para marcas quanto para contratos militares. A empresa busca capitalizar a crescente procura por produtos fabricados localmente, impulsionada por preocupações com cadeias de fornecimento globais, com sustentabilidade e com condições de trabalho.

Nicho de mercado - A empresa actua em dois nichos principais:

• Produzir peças de luxo, como casacos de caxemira, para consumidores que valorizam a produção local e a qualidade premium.
• Contratos militares e produtos "made in America": A Ferrara Manufacturing também serve o mercado de produtos militares dos EUA e de exportação para países como Japão e Coreia do Sul, onde há procura por itens únicos e feitos nos Estados Unidos.

Vantagens competitivas:

• A produção doméstica torna a empresa uma escolha atraente para marcas que buscam diminuir riscos associados a longas cadeias de fornecimento internacionais e a reduzir tempos de entrega.
• A empresa destaca-se ao oferecer uma cadeia de produção transparente, com benefícios para os trabalhadores, o que vai ao encontro das exigências das marcas que querem mostrar responsabilidade social.
• Além do mercado interno, a Ferrara Manufacturing possui uma vantagem competitiva ao servir consumidores no exterior, especialmente no Japão e na Coreia do Sul, que valorizam e estão dispostos a pagar por produtos exclusivos feitos nos EUA.
• O fornecimento para o sector militar oferece estabilidade e um fluxo constante de receita, diferenciando a Ferrara de empresas que dependem exclusivamente do mercado de consumo

Riscos:

• Fabricar nos EUA tem custos mais altos em comparação com a produção em mercados com mão de obra mais barata. Isso pode impactar a competitividade de preços, especialmente no mercado de consumo em massa.
• A empresa depende fortemente de dois nichos: produtos premium e contratos militares. Qualquer retracção na procura  por produtos de luxo ou mudanças nos contratos governamentais pode impactar as suas receitas.
• A procura crescente por transparência e sustentabilidade, embora seja uma vantagem competitiva, também pode pressionar a empresa a manter altos padrões, o que pode aumentar os custos e reduzir a margem de lucro.
• A produção premium pode ser afectada por flutuações económicas que impactem o poder de compra dos consumidores, tanto nos EUA quanto nos mercados internacionais.

Ontem, na minha leitura matinal de "Unreasonable Hospitality" de Will Guidara fixei esta frase de Jay-Z: 

“I believe you can speak things into existence.”

O futuro é construído sobre oportunidades, não sobre cortes nos custos. Reduzir custos pode comprar algum tempo, mas é a capacidade de identificar e agir sobre novas possibilidades que garante crescimento e sustentabilidade. O mundo empresarial está em constante transformação; o sucesso pertence àqueles que estão atentos ao contexto e preparados para inovar. Ficar preso à estratégia actual é o mesmo que ficar para trás. 

Não percamos as oportunidades que emergem – olhemos para o mercado e para os desafios como portas para o futuro, não como muros ameaçadores.

A frase de Jay-Z é importante porque o futuro não é intrinsicamente bom ou mau, é o que a nossa cabeça faz dele. Se ele mete medo, de certeza que vai ser mau.

E, no fim, ganha a Alemanha (parte II) - o reverso da medalha

Ao olhar para uma série de gráficos desta publicação da APICCAPS:

Preços de importação de calçado no Japão

Preços de importação de calçado na China

Preços de importação de calçado na Rússia

Preços de importação de calçado nos EUA

Vivemos tempos de euro forte, ou talvez, tempos em que outros desvalorizam as suas moedas. Em tempos de euro forte alerta-se para o impacte nas exportações. Na mesma publicação referida acima, nas páginas 4 e 8, por exemplo, pode ler-se:

"2017 fecha com novo crescimento de 2,2% da exportação, mas apreciação do Euro frustra objetivo dos 2 mil milhões, sem ajuda dos EUA.
...
Como se temia, a excelente performance da exportação de calçado exibida durante o primeiro semestre de 2017, evidenciava já uma forte travagem, para metade, do ritmo de crescimento no ano terminado no 3o trimestre, saldando-se, ainda assim, por um crescimento anual de 2,2% (G9).
Sendo um crescimento ainda razoável, ficou um ponto percentual abaixo do ritmo de 2016, o que não permitiu quebrar a barreira dos dois mil milhões de exportações de calçado que parecia ao alcance no fim do 1o semestre. A impedir uma maior contribuição dos mercados extra-Euro, pesou a apreciação do Euro frente ao Dólar (+7%) e em geral (+2%, EEF Winter, Fevereiro 2018)."

Em "E, no fim, ganha a Alemanha" procuro demonstrar porque é que quando o euro baixa o país que mais ganha é a Alemanha. Olhando para as figuras acima a Alemanha do calçado é a Itália. Usando o mesmo racional de Dolan e Simon no postal referido sobre a Alemanha, quando o euro sobe o país mais prejudicado pode ser a Itália, e os países abaixo, Espanha e Portugal, com boas marcas ou com boa imagem do sector podem aproveitar o movimento dos clientes-premium que se vêm forçados/tentados a saltar a vedação e vir experimentar marcas intermédias.

Por favor, não embalem em explicações académicas com 50 anos, desenvolvidas para o Normalistão por pessoas que nunca viram paixão na economia, só matemática. Em vez de medo e receio por causa da apreciação do euro, trabalho redobrado para subir na escala de valor e estar atento às oportunidades.

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

A propósito de "Os cinco passos do calçado português para bater mais recordes":

"saltar da marca global Portuguese Shoes para valorizar as marcas próprias das empresas do sector.
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ter as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico, prontas a responder a encomendas em 24 horas.
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Assim, a indústria portuguesa de calçado tem de voltar a acelerar na frente internacional para cumprir a meta de vendas de €2,5 mil milhões definida no horizonte de 2025.
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“Queremos duplicar as vendas nos EUA”, diz Luís Onofre, presidente da APICCAPS, a associação industrial do sector, com um conjunto de iniciativas concentradas do outro lado do Atlântico entre março e agosto, numa rota que privilegia Nova Iorque, Las Vegas e Washington, mas pode juntar mais cidades a esta lista ainda em 2018.
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No campeonato da produção, Portugal tem vindo a ganhar peso entre os principais concorrentes europeus e, em 30 anos, saltou dos 56 para os 80 milhões de pares. É um aumento de 41% que marca a diferença face a concorrentes como a Alemanha, Reino Unido, Itália ou França.
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a APICCAPS acredita que começa a ser tempo de trabalhar mais as marcas próprias e a fileira está pronta para isso."

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

• A promoção da marca global beneficiava todos os intervenientes no sector, a promoção das marcas próprias beneficia sobretudo as empresas das marcas próprias;
• será que as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico usam essa tecnologia para responder a encomendas em 24 horas? Duvido. Responder em 24 horas exige uma ginástica e uma flexibilidade que não está ao alcance da tecnologia actual; (A Mercedes e a Toyota já aprenderam e basta visitar os projectos piloto nas empresas de calçado e ver se funcionam depois do dia do cocktail de apresentação) 
• Acelerar as vendas pela quantidade ou pelo preço unitário? A APICCAPS fala, e muito bem, ao longo dos anos em subir o preço unitário. Agora pretende crescer para os EUA. A mesma APICCAPS, no seu Jornal APICCAPS de Janeiro último publica uma interessante análise de contexto:

Reparem naquele ponto 9:

Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário.

• Depois, aquela cena de comparar as produções de Portugal com os concorrentes Alemanha, Reino Unido, ou França... faz-me lembrar aquelas equipas inglesas que não ganham um campeonato da primeira liga há mais de 80 anos e continuam a falar dos tempos de glória em vez de viver o presente e preparar o futuro. Esses três países já não fazem parte da liga em que Portugal compete ponto.

Quanto à comparação com Itália:

O que me atraiu na primeira vez que contactei a documentação da APICCAPS em 2009 foi o descobrir uma associação que não tinha uma estratégia única para o sector, foi o descobrir uma associação que reconhecia várias realidades no seu seio e a todas valorizava (talvez menos a do preço).

Este blogue é adepto de marcas próprias e subida na escala de valor para aumentar preços. Este blogue não é adepto de impor receitas estratégicas generalizadas independentemente da estória de cada organização e da estória dos líderes de cada organização e da sua capacidade e preparação.

Tenho de investigar melhor!

Neste postal apresentei esta lista de limitações à produção, segundo a opinião dos empresários do calçado contactados pela APICCAPS:

Volto a esta lista por causa de um factor que não me sai da cabeça: 33% dos contactados referem como limitação à produção a "dificuldade de abastecimento de matérias-primas".
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Até que ponto isto não estará relacionado com a alteração do modelo de negócio do calçado, com uma maior ênfase na rapidez e flexibilidade, que o planeamento das fábricas ou a capacidade de resposta dos fornecedores ainda não apanhou?
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Vivemos num mundo de excesso de oferta, se há dificuldades de abastecimento é porque algo está a prejudicar o processo e não são dificuldades financeiras.
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Quando em 2009/10 alguns fornecedores da indústria automóvel tentaram minimizar as perdas entrando no sector do calçado, para fornecer matérias-primas poliméricas, presenciei o choque dos que precisam de apenas de 250 kg e dos fornecedores com um preço muito bom mas para encomendas mínimas de 2000 kg.
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Tenho de investigar melhor!

Uma sugestão

A propósito desta notícia "Indústria gráfica pede “ajuda externa” ao calçado":

"A associação das empresas gráficas e de transformação do papel está a desenhar a estratégia de internacionalização de um sector que actualmente apenas exporta directamente um quinto da produção anual.
A Associação Portuguesa das Indústrias Gráficas, de Comunicação Visual e Transformadoras do Papel (Apigraf) pediu ajuda à congénere do calçado (Apiccaps)..."

Acho bem que peçam ajuda a quem pode dar umas dicas sobre marketing e internacionalização.
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No entanto, não deixaria de apostar em aprender com os "bright spots" e a "positive deviance" do sector. Recordar "Switch - acerca da mudança (parte III)". O que é que as empresas que exportam os 20% da produção anual, podem ensinar aos colegas de sector?
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Que mercados?
Que feiras?
Que serviços?
Como começaram?
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Medo da concorrência?
Se têm medo da concorrência ainda não estão preparados para o salto. O negócio não é a competição pelo preço num jogo de soma nula, o negócio é seduzir clientes e desenvolver relações duradouras.

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
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Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:

"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
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Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
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Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
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A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."

Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:

"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  

A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
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Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
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BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

Do que eu gosto

Do que eu gosto no sector do calçado, desde a primeira vez que li o Plano Estratégico para o sector em 2008, é deste discurso dos seus dirigentes associativos:

"Considera que o sector em Portugal está perto de atingir o limite de crescimento: "A nossa capacidade de produção é de cerca de 70 milhões de pares e não deveremos ir muito além. Já tivemos a experiência do têxtil, que criou um grande sector que se tornou insuportável quando a crise o atingiu." Se o sector não precisa de crescer mais, do que necessita então? "Temos as fábricas e as máquinas, agora é ir lentamente aumentando o preço médio e melhorar a qualidade. Não é produzir cem milhões, basta 75, mas com mais 20% de valor incorporado", diz."

A nossa receita preferida...
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Isto é tanto isto:

• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte V)
• Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte III) 

Trecho retirado de "Sapatos portugueses ignoram a austeridade"

A produtividade e o pensamento dominante

Em Março de 2007, o DN publicou o artigo “Produtividade do calçado aumentou 15% na última década", nele podia ler-se:

"A produtividade na indústria de calçado portuguesa aumentou 15% na última década e está a crescer acima da média verificada na Europa, de acordo com um estudo ontem divulgado pela Associação Portuguesa dos Industriais de Calçado, Componentes e Artigos de Pele e seus Sucedâneos (APICCAPS)."

Como é que se explica esse aumento de 15%?
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Primeiro, vamos ao pensamento dominante.
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Em Outubro de 2008, o DE publicou o artigo “Empresas não querem licenciados”

"Os profissionais de que as empresas têm maior necessidade são os agentes de método, isto é, pessoas com habilitações ao nível do 12º ano de escolaridade, especializadas em controlar tempos e métodos de produção, para garantir os índices de produtividade das empresas."

Por essa altura, foi publicado o resultado de um inquérito, realizado pela Confederação da Indústria Portuguesa e pela Agência Nacional para a Qualificação, sobre qual era a maior preocupação que a maioria das empresas evidenciava. E a maior preocupação era: o aumento da produtividade.
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Portanto, o pensamento dominante defende que as empresas devem apostar na contratação de agentes de tempos e métodos para conseguirem produzir mais unidades por unidade de tempo, para conseguirem produzir mais unidades por trabalhador e, assim, aumentarem a produtividade.
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Vejamos, então, o que nos dizem os números da APICCAPS para o período entre 1998 e 2006 no sector do calçado:

Se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por unidade de tempo, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos em cada ano:

UAU! A quantidade produzida baixou mais de 32%!
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Estavam à espera disto? Quem eu sei que não estava é o Engº Mira Amaral.
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E se medirmos a produtividade como a capacidade de produzir sapatos por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de sapatos produzidos por trabalhador em cada ano. A indústria pode estar a tornar-se mais eficiente e consegue produzir mais por trabalhador e, com menos trabalhadores:

Não, o ganho de eficiência é marginal. Não é da eficiência que vem o aumento da produtividade.
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E se medirmos a produtividade como a capacidade de gerar receita por trabalhador, podemos calcular a variação da quantidade de receita por trabalhador em cada ano.

Assim, o panorama fica muito mais interessante. A produtividade aumenta sobretudo pela capacidade de gerar receita por trabalhador, a qual tem um aumento de 17%. Este aumento da receita não é conseguido à custa de mais quantidade, o número de pares produzidos anualmente baixou, nem é conseguido à custa de mais pares de sapatos produzidos por trabalhador.
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O que aconteceu ao valor acrescentado de cada par, o que aconteceu ao preço médio?

Interessante, o preço médio por par cresceu 14,8%.
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Percebem o quanto isto vai contra o pensamento dominante?
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Não só o aumento da produtividade não é conseguido à custa do aumento da eficiência, como não é conseguido à custa da redução dos custos e dos preços.

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E o sector do calçado chegou a 2006 a exportar mais de 90% da produção, apesar dos preços chineses, muito mais baixos.

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Continua com: Por que é que o pensamento dominante atrasa a reconversão das empresas, dos sectores, das economias?

39%

Ontem, ao contornar uma rotunda em São João da Madeira, lembrei-me das palavras de Mira Amaral e do número redondo que descobri na semana passada.
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Segundo Mira Amaral (recordar "O provincianismo nortenho"):

"Atraso na chegada da globalização manteve conhecimento em áreas onde podemos liderar, como a produção individualizada e em prazos rápidos
...
o antigo ministro social-democrata aponta que o Norte diferencia-se, por um lado, ao “manter instalações industriais” que não foram arrasadas pela “globalização, que chegou cá atrasada, como todas as outras coisas”"

Segundo os números que descobri na semana passada:

• Em 1999 o sector do calçado em Portugal tinha 53375 trabalhadores segundo as estatísticas da APICCAPS;
• Em 2010 o sector do calçado em Portugal tinha 32738 trabalhadores segundo as estatísticas da APICCAPS;

Ou seja, em 12 anos o sector do calçado em Portugal perdeu cerca de 39% da sua mão-de-obra e, para o senhor Mira Amaral, a globalização nem passou por cá. Estava tão entretido com a economia não transaccionável e com o dinheiro a ganhar a financiar centros comerciais, consumo e obras públicas que não viu nada, que lhe escaparam aqueles 39%.

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O calçado, para aprender a dar a volta ao choque chinês precisou de 5/6 anos e perdeu 40% da sua mão de obra.

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Conseguem imaginar o quão longe da realidade estão estes senhores que são convidados para botar faladura sobre a realidade...

Outra vez a mini-saia

"Exportações do sector crescem perto de 6% no primeiro trimestre"

"As exportações portuguesas de calçado ultrapassaram 451,4 milhões de euros no primeiro trimestre deste ano, um crescimento de 5,8% face aos 426,4 milhões do período homólogo de 2012, segundo os dados disponibilizados pelo INE.
...
Já no ano passado as vendas de calçado ao exterior atingiram valores históricos. Pela primeira vez, as exportações ultrapassaram os 1,6 mil milhões de euros, registando um aumento de 4,5% face a 2011. As 1350 empresas que compõem o sector conseguiram colocar no exterior 71 milhões de pares sapatos, sendo que o preço médio atingiu os 22,7 euros, mais 15% que em 2011. Actualmente, o sapato ‘made in Portugal' tem o segundo preço médio mais alto do mundo, só ultrapassado pela concorrente Itália.
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E apesar de a Europa - o principal destino do calçado e também dos outros bens e serviços transacionáveis portugueses - estar em recessão, as empresas do sector viram as vendas aumentar 2,7% neste mercado.
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Segundo os dados da APICCAPS (associação do sector), os mercados extra-comunitários foram no ano passado o principal motor de crescimento do calçado. As exportações para fora da União Europeia cresceram 33%, com destaque para países como a Rússia, Estados Unidos da América e Japão." (Moi ici: Leiam outra vez, 33%... e esta gente trabalha com o escudo ou com o euro? TRETA!!!)

Um dia o mainstream há-de reconhecer o papel pioneiro do calçado, não por causa do calçado mas por causa do que fez para se transformar e vender calçado, apesar da Ásia.

"Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?"

A revista Exame traz um artigo sobre as diferenças e semelhanças entre os sectores do calçado e do têxtil português "Tão iguais, tão diferentes".
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No passado dia 20 de Fevereiro, na viagem para este evento em Felgueiras, tive oportunidade de conversar com alguém que conhece o sector do calçado há muitos anos, chegou a referir-me conversas da associação do sector, a APICCAPS, com o então ministro da Indústria Mira Amaral.
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Uma das perguntas que lhe fiz foi "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?"
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Precisamente a pergunta a que o artigo da Exame pretende dar resposta.

"Mas porque é que a imagem dos têxteis está a demorar mais tempo a descolar dos anos de declínio, marcados pelo impacte da concorrência asiática e da deslocalização de empresas e encomendas?"

O designer Miguel Vieira confirma essa diferença:

""os dois sectores estão em estádios diferentes de desenvolvimento". "O calçado deu o salto, percebeu a importância da tecnologia, da marca, da embalagem, da imagem, enquanto que o têxtil adormeceu, ficou mais estagnado no private label""

Como referi neste postal, esta figura conta a primeira parte do que aconteceu ao sector, às empresas do calçado:

Menos empresas, empresas mais pequenas, menos produção em pares e menos pares por trabalhador.
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O artigo dá um exemplo concreto:

"Há 12 anos éramos 500 pessoas e tínhamos cinco clientes activos. Hoje somos 160 e temos mil clientes activos"

Os números retratam uma mudança formidável!!! Passámos da quantidade, de grandes séries e poucos modelos, para uma produção mais diversificada e flexibilizada. É como passar de um extremo para o outro do espectro competitivo:

 BTW, recordar o postal de onde tirei a imagem... escrito em Janeiro de 2007.
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Os cinco clientes de há 12 anos não desapareceram, foram para a China.
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Nesse mesmo evento de 20 de Fevereiro, uma das pessoas presentes, exterior ao sector do calçado, verbalizou para a plateia o seu espanto com o que via, algo que a minha companhia de viagem tinha referido menos de uma hora antes. Essa pessoa, tinha estado em várias dezenas de sessões do mesmo tipo noutros sectores industriais e o do calçado tinha algo que o diferenciava... a quantidade de gente nova à frente de novas empresas, ou de empresas de 2ª e 3ª geração. O que diz o artigo da Exame?

"Poder de atracção de novos talentos Até no poder de atracção de jovens designers o calçado tem marcado a diferença, visível em números como a criação de mais de 300 marcas desde 2005 ou em histórias como a de João Pedro Filipe, que lançou a primeira colecção da marca Sr. Prudêncio na London Fashion Week, em Londres, depois de vencer o prémio Young Creative Fashion Entrepeneur da Plataforma de Moda - Fashion Hub Guimarães 2012 e do British Council. "Sempre estudei vestuário, mas em Paris decidi apostar no calçado. pela consciência de que parecia mais aliciante para o futuro". diz o jovem designer." 

Em Fevereiro de 2011 escrevi "Não é impunemente que se diz mal" e julgo que não é preciso dizer mais nada.

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Ao longo dos anos sempre chamei a atenção para a diferença de discurso entre a APICCAPS e a ATP. Nunca encontrei um texto da associação do calçado a apelar ao proteccionismo, a defender barreiras alfandegárias, a invectivar os chineses. Pelo contrário, ao longo dos anos tenho chamado a atenção para a inelasticidade do tempo e para o excesso desse recurso que é gasto pela ATP a combater os chineses, a combater os pobres paquistaneses, a pedir proteccionismo e a defender o levantamento de barreiras alfandegárias.

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O artigo também refere o trabalho de 30 anos da APICCAPS com sucessivos planos estratégicos para o sector. Recordar o que escrevi sobre o tema em 2009.

É sempre engraçado encontrar entrevistas a Daniel Bessa sobre o calçado... e acho que já é maldade da minha parte relembrar este postal: "Para reflectir"

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E agora, coisas que os membros da tríade (políticos, académicos e paineleiros) precisam de aprender sobre os patrões do calçado:

"Há números que ajudam a compreender o percurso da indústria portuguesa de calçado, a investir, em média, 16% do seu valor acrescentado bruto por ano, quase o dobro dos concorrentes Italianos.
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Sob o lema "A indústria mais sexy da Europa", os sapatos made in Portugal acompanharam a recuperação das exportações com a qualificação dos seus recursos humanos: a percentagem de trabalhadores qualificados subiu de 28% para 48% e o valor acrescentado bruto por trabalhador cresceu 34% em 10 anos." (Moi ici: Recordar o segundo conjunto de gráficos deste postal)

Para terminar, uma parte do artigo que está menos conseguida... é quase caricata:

"Se há uma guerra entre os sectores, o calçado terá tido o tempo a favor. Ao contrário dos têxteis, obrigados a enfrentar a liberalização do mercado apenas em 2005, os sapatos começaram a competir com os grandes asiáticos mais cedo, uma vez que não beneficiaram de um período de transição, com quotas de exportação para a Europa."

A pessoa que me acompanhou na viagem, respondeu-me aquela pergunta lá de cima, "Por que é que calçado e têxtil têm tido desempenhos tão diferentes?", com esta diferença. O calçado teve de conquistar o futuro porque não tinha experiência, histórico, tradição de estar protegido por barreiras alfandegárias. O têxtil tem gasto demasiado tempo e outros recursos a defender o passado, a pedir proteccionismo... não lhe sobra tempo para abraçar o futuro. 

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Esta argumentação da revista, põe em causa todos os programas sectoriais de transição... muito poucas empresas mudam por causa de relatórios ou de avisos, a esmagadora maioria só muda pressionada pelas circunstâncias. Por isso, é que a desvalorização da moeda cria uma adição perversa que impede a subida de uma economia na escala de valor. 

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Por fim, algo verdadeiramente preocupante, o equivalente a ter um Ferrari e não ter mãos para o controlar:

"Na contagem de armas, não há um só representante do calçado no top das 10 maiores empresas de moda, mas os responsáveis da fileira têxtil vêem o peso da sua dimensão como uma fraqueza potencial"

Ainda continuam a sonhar com o modelo mental de há vinte anos... dimensão, quantidade, ... não conseguem perceber e passar à acção, e implementar, e operacionalizar os estudos sobre o sector que o próprio sector financia, ver "A teoria não joga com a prática".
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BTW, é sempre reconfortante ver o futuro muito tempo antes da multidão.

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BTW, sempre que ouvirem André Macedo falar sobre um qualquer assunto com um ar de superioridade intelectual e moral... não esqueçam isto "Cuidado com as generalizações, não há sunset industries"

Os arquitectos da sua paisagem competitiva

Ao começar a leitura de "Manufacturing strategy: understanding the Žfitness landscape" de Ian McCarthy e publicado pelo International Journal of Operations & Production Management em 2004, apanho logo com este parágrafo introdutório:

"In 1997, the UK Confederation of British Industry (CBI) produced a report titled Fit for the Future (Confederation of British Industry, 1997). This report was targeted at UK manufacturing and it claimed that an additional £60 billion a year could be added to the UK gross domestic product if manufacturing performance was raised to US manufacturing performance levels. The report stressed the need for UK improvement programmes based on cost-cutting, efficiency gains and better product lead-times and quality. As a consequence of the popularity of this report, the concept of being "fit" was synonymous with being world-class."

E a minha mente começou logo a divagar...
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Aquilo que funciona, aquilo que pode ser uma boa decisão para uma empresa em particular, pode ser um erro, um perigo, um convite ao desastre, quando se torna um mandamento a ser seguido por todo um sector económico.
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Normalmente, um mandamento é pensado (será?), é divulgado e é defendido por personalidades com um elevado índice de exposição mediática, por personalidades que são seguidas, muitas vezes acriticamente, por uma multidão de agentes com pouco tempo para reflectir e que avaliam estes conselhos dos "gurus" como uma boa referência a seguir e a implementar.
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Um dos pontos que me seduziu no Plano Estratégico 2007-2013 para o Calçado, da APICCAPS, foi o de não apresentar um caminho único. Eram apresentados 4/5 caminhos alternativos possíveis, ninguém era encaminhado para uma visão única. Cada um tinha de avaliar qual a melhor alternativa adequada à sua realidade. Mandamento único, reduz a variabilidade e, assim, concentra as hipóteses de sucesso num único cenário.
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O que acontece quando esse cenário é destruído por um evento inesperado? O que acontece quando n organismos competem pelos mesmos recursos num espaço limitado? A diversidade de alternativas coloca o ónus da escolha no agente e, passa a mensagem de que se existem 5 alternativas documentadas, por que razão não existirá uma sexta ou uma sétima?
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Mongo passa também por este reconhecimento de que não há um caminho, cada caso é um caso, cada empresa pode ter o seu caminho único.
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Continuo a fascinar-me com o poder da criatividade estratégica de alguns agentes que, muitas vezes por desconhecimento do que dizem os gurus, outras vezes por necessidade desesperada, não seguem o mandamento único e, por isso, constroem um futuro alternativo, conseguem criar/aproveitar um pico local numa paisagem competitiva enrugada que não existia antes ou que estava fora do radar dos gurus. Estes agentes, na prática, tornam-se arquitectos da sua paisagem competitiva, em vez de a tomar como um dado adquirido.

Actualização de números do calçado

Para o meu arquivo pessoal, dado que se trata de um exemplo que uso com frequência, para acordar mentes e, no mínimo, deixá-las a pensar seriamente que existe uma outra escolha possível para fazer face à China, ou aos gigantes.

"Os sapatos fabricados em Portugal têm um custo médio de produção de 32 dólares (25,4 euros). São, assim, os segundos mais caros do mundo, apenas atrás do calçado italiano, de acordo com dados do "World Footwear 2012", relatório anual desenvolvido por iniciativa da APICCAPS, a associação portuguesa do sector do calçado. O elevado valor do calçado nacional reafirma o posicionamento de Portugal como um produtor de sapatos de luxo.
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O aumento do preço médio é uma tendência que tem vindo a manifestar-se nos últimos anos, a qual resulta, sobretudo, do valor acrescentado que a indústria do calçado portuguesa tem conseguido introduzir no produto final. Uma mais-valia que se traduz na inovação ao nível da utilização dos materiais, na incorporação das tendências mais recentes da moda internacionl, na criação de marcas próprias e, principalmente, na qualidade do produto final.
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O "World Footwear 2012", cujos dados são relativos ao ano passado, revela que Itália é ainda o país que apresenta a produção de calçado mais dispendiosa, chegando o preço de um par de sapatos à saída da fábrica a atingir 45 dólares (35,6 euros). Já a "grande fábrica" da China produz sapatos a um custo médio inferior a quatro dólares (3,1 euros) cada par." (fonte)

Em vez de grandes séries, pequenas séries e muita variedade de modelos:

"Cada colecção de Luís Onofre tem cerca de 300 modelos." (fonte)

O grande exportador de calçado com marca portuguesa para Itália, a Felmini, exemplifica:

"a Felmini conseguiu desenvolver um sistema de produção em que consegue ter várias cores diferentes numa mesma linha de produção de botas para senhora (o calçado feminino é o "core" do negócio).
"Conseguimos ter cerca de 20 cores diferentes na mesma linha de produção. Produzimos cerca de 1.100 a 1.200 botas por dia, todas têm um acabamento personalizado e é possível ter uma das tais 20 cores distintas. Ou seja, cada produto é único devido ao acabamento e há uma etiqueta no produto final a dizer isso ao cliente"

Mais exemplos:

"“Coqueterra Urban é mais barato, é para os ‘teenagers’. A Atelier do Sapato tem um valor um  mais elevado, com mais requinte e mais detalhes.” No segmento mais caro, José Machado admite que o custo do sapato à saída da fábrica pode chegar perto dos 90 euros e na loja, a margem mais do que duplica.
Para Miguel Abreu, da Goldmud, o preço final é muito relativo. “Tudo na casa dos 100, 150 a 180 euros. À primeira vista pode parecer alto, mas quando vemos os materiais, percebemos todo o conteúdo que se está a comprar, não é um preço exorbitante. Em muitos casos está bem abaixo da média para o tipo de sapato que é”, afirma." (fonte)

"À procura de novos mercados para continuar a vender os seus sapatos, a indústria portuguesa de calçado está a arriscar lançar algumas novidades apesar da conjuntura de crise, com novas marcas, novos segmentos e, até, lojas próprias." (fonte)

Imagem retirada de Manga Bible de Siku

Calçado português - 2º trimestre de 2012

Números do sector do calçado, para reflectir, números retirado do "Boletim de Conjuntura 2012 1º (2º) trimestre"  da APICCAPS.

Relativamente ao 1º (2º) trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)

• 38% (23%) das empresas afirmam que a sua produção baixou
• 50%  (46%) das empresas afirmam que a sua produção estabilizou
• 12%  (31%) das empresas afirmam que a sua produção aumentou

• 35%  (27%) das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é inferior ao da mesma época no ano passado
• 60%  (65%) das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é igual ao da mesma época no ano passado
• 5%  (8%) das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é superior ao da mesma época no ano passado

• 39%  (26%) das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro baixou
• 41%   (42%) das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro estabilizou
• 20%   (32%)  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro aumentou

• 9%  (12%) das empresas diminuiram postos de trabalho
• 83%  (79%) das empresas estabilizaram postos de trabalho
• 8%  (9%) das empresas aumentaram postos de trabalho

Relativamente ao 2º(3º) trimestre de 2012, perspectivas:

• 14%  (18%) das empresas perspectivam que a sua produção vai diminuir
• 47%  (64%) das empresas perspectivam que a sua produção vai estabilizar
• 39%  (18%) das empresas perspectivam que a sua produção vai aumentar

• 15%  (24%) das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai diminuir
• 43%   (61%) das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai estabilizar
• 42%  (15%) das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai aumentar

"A difícil situação económica, em Portugal e em grande parte dos países europeus, continua a penalizar o consumo privado, situação que não se deverá alterar a curto prazo. Neste contexto negativo, no segundo

trimestre de 2012, o calçado português reforçou a produção e aumentou os níveis de utilização da capacidade, conseguindo manter o nível de emprego na indústria. Os empresários continuam a considerar o estado dos negócios satisfatório, embora em degradação face ao passado recente."

Calçado português - 1º trimestre de 2012

Números do sector do calçado, para reflectir, números retirado do "Boletim de Conjuntura 2012 1º trimestre" da APICCAPS.

Relativamente ao 1º trimestre de 2012 (em que as exportações cresceram 2,5%)

• 38% das empresas afirmam que a sua produção baixou
• 50% das empresas afirmam que a sua produção estabilizou
• 12% das empresas afirmam que a sua produção aumentou

• 35% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é inferior ao da mesma época no ano passado
• 60% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é igual ao da mesma época no ano passado
• 5% das empresas afirmam que o seu nível de utilização da capacidade produtiva é superior ao da mesma época no ano passado

• 39% das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro baixou
• 41%  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro estabilizou
• 20%  das empresas afirmam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro aumentou

• 9% das empresas diminuiram postos de trabalho
• 83% das empresas estabilizaram postos de trabalho
• 8% das empresas aumentaram postos de trabalho

Será que as micro-empresas dependem sobretudo do mercado interno que está em queda? Ou dependem demasiado de subcontratação?

Relativamente ao 2º trimestre de 2012, perspectivas:

• 14% das empresas perspectivam que a sua produção vai diminuir
• 47% das empresas perspectivam que a sua produção vai estabilizar
• 39% das empresas perspectivam que a sua produção vai aumentar

• 15% das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai diminuir
• 43%  das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai estabilizar
• 42%   das empresas perspectivam que a sua carteira de encomendas do estrangeiro vai aumentar

Perspectivas:

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte I

Aqueles que foram educados no paradigma da concorrência perfeita e na necessidade de equilíbrios, de boa-fé, propõem a receita que aprenderam nas universidades e pós-graduações.
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Para aumentar a competitividade há que crescer, crescer e crescer. Quanto mais unidades se produzirem, mais os custos fixos se diluem, logo, mais baixo fica o custo total. Quanto mais baixo o custo total, mais baixo pode ser o preço. Quanto mais baixo o preço, maior a competitividade.
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Esta receita é lógica, está carregada de racionalidade... mas só funciona para commodities. E volto mais uma vez ao discurso de Alberto da Ponte (não é nada pessoal, também podia usar o exemplo da Unicer)... mas reparem nas prateleiras da distribuição...
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Cada vez mais têm mais variedades... de arroz, de azeite, de chá, de vinagre, de pão, de bolachas, de vinho, de massa, de sumos, de cerveja...
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Qual é a receita do calçado?
Um sector que exporta mais de 95% do que produz e que teve em 2011 o segundo melhor ano de facturação, facto verdadeiramente notável pois o melhor ano de sempre, 2001, pertence a uma época em que o país tinha instaladas e a produzir várias multinacionais com as suas unidades de fabrico com milhares de trabalhadores.
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Pois bem a receita do calçado é completamente diferente da que Alberto da Ponte propõe. A receita do calçado parece irracional mas funciona!!!
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Parece irracional e funciona porque está assente na concorrência imperfeita. Reparem (com base em dados da APICCAPS)

Empresas cada vez mais pequenas.

Empresas que em vez de apostarem na quantidade... produzem cada vez mais menos quantidade.

Empresas que em vez de trabalhar para reduzir os preços... Oh! Sacrilégio!!! Trabalham para aumentar os preços do que produzem.

Empresas que aumentam a sua produtividade não à custa da eficiência, não há custa da redução dos custos, mas há custa da eficácia, mas à custa do valor potencial acrescido associado a cada produto produzido.
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Esta é a lição dos adeptos da concorrência imperfeita... tão diferente do mainstream.


Esperamos brevemente fazer o mesmo tipo de análise para o sector do têxtil e do vestuário.

Dois percursos divergentes

"the Sinos Valley in the southern Brazil had a cluster of small shoe manufacturers in the 1960s producing for the domestic market. In the 1980s, buyers from the US arrived and integrated Brazilian firms into the US footwear value chain. This facilitated upgrading as the “US buyers studied the market, developed models and product specifications, helped producers in the choice of technology, and organisation of production, inspected quality on site, and organised transport and payment.” Process and product quality rose. The author note: “The danger of this strategy became evident when Chinese producers undercut Brazilian products in the US market in the early 1990s, and Brazilian producers were faced with sharply declining prices.”

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The largest local firms upgraded in terms of production process by not in terms of design and marketing. Local business associations promulgated plans for raising the image of Brazil’s footwear and reinforcing design capabilities, but these came to nought."

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Foi isto que sucedeu em Portugal nos anos 80, 90 e 00.

(recorte do jornal Público em Setembro de 2009)

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Não me consta que o Brasil tivesse aderido ao euro... não me consta que o Brasil estivesse impedido de fazer batota e não pudesse desvalorizar artificialmente a sua moeda.

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O desafio era o nível de custos que se podiam obter na China.

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Qual a diferença na evolução do cluster do calçado português e do brasileiro?

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Suspeito e especulo que em parte se deve:

• à proximidade do mercado do norte da Europa, com uma massa crítica de consumidores que apreciam e conhecem um bom produto;
• ao discurso e acção das respectivas associações sectoriais;
• reduzidas barreiras alfandegárias no caso português e elevada protecção no caso brasileiro. 

Trecho retirado de "Trade and industrialisation after globalisation’s 2nd unbundling: How building and joining a supply chain are different and why it matters".

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Que o mesmo Gestalt cresça, transborde, multiplique, infecte

Pela primeira vez, Portugal exportou mais calçado para Itália do que importou. A balança comercial do sector está também quase a atingir uma relação idêntica com Espanha. 

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O que precisamos é que pessoas que operam na APICCAPS, e no ecossistema em que esta se move, sejam "raptadas" e contaminem outros sectores económicos com o mesmo Gestalt, com o mesmo pensamento competitivo assente na criação de valor, não na redução de custos, com o mesmo locus de controlo no interior.

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Assim como no passado usei as reflexões de Klein, também Greg Satell o faz no mesmo sentido em "Why I believe":

• Intuição e modelos mentais
• Contar histórias (parte I)
• Estratégia, locus de controlo, experiência, paixão
• Parte III - o sistema límbico, os casos amorosos, e a agilidade nos ciclos OODA

Sacerdote não-praticante

O número de Setembro último do jornal da APICAPS pergunta a Daniel Bessa o que diferencia o sector do calçado. Como é que nos últimos 4 anos, com uma crise internacional pelo meio, um sector consegue crescer o triplo da média do país praticamente só à custa de exportações.
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Eis alguns excertos da resposta:
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"Na sua opinião, que mais-valias apresenta o sector de calçado para, num clima de forte concorrência, conseguir um desempenho relativo melhor do que a média dos sectores da economia portuguesa?
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Alguns anos atrás, na sede da APICCAPS, disse que o meu sonho era ver a indústria do calçado portuguesa atacar directamente os mercados italiano e espanhol, dois grandes mercados europeus onde se encontravam, então, e ainda se encontram (sobretudo em Itália) os nossos principais concorrentes. Por “atacar directamente” esses mercados queria significar “bater à porta dos clientes dos nossos concorrentes, dentro da sua própria casa, e dizer algo do género: aqui estamos nós, capazes de produzir tão bem ou melhor do que o seus actuais fornecedores, e mais baratos”. (Moi ici: Por mais tempo que passe... 2 falhas graves: 1ª Não rever os modelos mentais, não confrontar o que pensamos com a realidade; 2ª Mandar postas de pescada, a técnica portuguesa de não suportar o que afirmamos com números. Ora vejamos, World Footwear Yearbook 2011 Qual o preço médio? Um par de sapatos produzido em Portugal tem o preço médio de 29,65 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Espanha? 16,36 USD. Qual o preço médio de um par de sapatos produzido em Itália? 33,36 USD. O calçado português está a ganhar quota de mercado a Espanha e a Itália. Qual é o sonho da APICCAPS? Que dentro em breve Portugal tenha o preço mais elevado... como é que isso se relaciona com o "e mais baratos"? Não tem nada a ver com isso e Bessa não o percebeu há 6/7 anos e continua a não perceber. O truque não é a concentração no custo, o truque é a concentração no valor aos olhos do cliente)
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O ponto a que chegamos está muito perto de realizar este sonho, então perfeitamente descabido. Os ingredientes, foram os necessários, na dose necessária. Ambição. Estratégia, começando por questões
de posicionamento. Uma associação sectorial imparável e um centro tecnológico do que há de melhor no nosso País. Uma mão-de-obra competente e sacrificada (a quem, um dia destes, teremos de começar a pagar melhor, compartilhando o sucesso)." (Moi ici: O mesmo Daniel Bessa que diz isto é o mesmo que há dias disse que era preciso embaratecer a economia portuguesa... go figure)
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Nunca esquecer este "Para reflectir"
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Poucas coisas são piores do que um sacerdote de uma religião (inovação), continuar a servir a Cúria e, no entanto, não acreditar na mensagem que se prega.

Números e opiniões

Os dados publicados em Abril pela APICCAPS:

1. O número de empresas a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado.

2. O número de pares de sapatos produzidos tem vindo a baixar desde 1999. Entre 1999 e 2010 a queda no número de pares produzidos ronda os 56%

3. O número de trabalhadores a baixar desde 1999 até que em 2009 parece ter estabilizado. O n+úmero médio de trabalhadores por empresa caiu desde os 32 para os cerca de 24. 

4. A facturação do sector atingiu um pico por volta do ano 2000, caiu a pique até 2005 e desde lá para cá tem crescido ligeiramente.

5. A facturação por trabalhador tem subido bastante, em 2005 rondava os 34,5 milhares de euros por trabalhador. Entre 2009 e 2010 rondou os 43 milhares de euros por trabalhador. Assim é que se aumenta a produtividade, não é com o jogo do gato e do rato.

6. O preço à saída da fábrica tem subido desde 1999. Começou nos cerca de 16 euros por par e já vai nos cerca de 22 euros por par.

Li há bocado no semanário Sol um artigo de Miguel Frasquilho que conclui que para ganhar competitividade é preciso, e sublinha que a ordem de apresentação é arbitrária:

• "Qualificação dos recursos humanos (Moi ici: Pois, por isso é que todos os dias gente qualificada sai de Portugal para emigrar. Treta! Frasquilho que leia Galbraith)
• Funcionamento da Justiça (Moi ici: Pois, para quem exporta faz-se o melhor que há a fazer neste país de incumbentes colados ao Estado pedo-mafioso: By-pass ao país. Se se faz by-pass ao país a Justiça do mesmo não é assim tão importante.)
• Burocracia na Administração Pública  (Moi ici: Fazendo o by-pass ao país isto deixa de ser assim tão importante)
• Mobilidade territorial 
• Ambiente concorrencial em determinados sectores de actividade
• Legislação laboral  (Moi ici: A nossa grande vantagem é a flexibilidade, mas não é a flexibilidade legal, é a flexibilidade mental e a nossa localização a 2 dias de camião dos grandes centros de consumo europeus. Estas pequenas empresas de calçado sabem trabalhar com bancos de horas, com horas extras... a grande dificuldade é encontrar pessoas dispostas a trabalhar, não é despedir. Parece irrealista mas só quem anda no terreno é que sabe, nestes sectores exportadores há muitos casos em que os empresários têm é medo que as pessoas se despeçam, dada a dificuldade em recrutar gente. E o salário mínimo é outra treta. Visitem as fábricas e vejam os prémios que as pessoas recebem em cima do salário mensal: produtividade, assiduidade, ....)
• Política fiscal  (Moi ici: Para mim este era o primeiro ponto. As empresas têm de ganhar dinheiro, as empresas têm de ter rentabilidades atractivas senão não vale a pena investir. E o futuro não é de empresas grandes. As empresas grandes não se darão bem em Mongo. No gráfico lá em cima retrata-se o que defendo há muito neste blogue. Pequenas empresas focalizadas, ágeis e muito rentáveis. Para criar empregos, para suprir as necessidades dos consumidores, para acicatar a competência saudável não pelo preço mas pelo valor originado, precisamos é de muitas mais pequenas empresas. E só se criam mais empresas se for atraente como investimento)

RESSALVA: Muito do que escrevi não é muito aplicável para sectores em acelerada decadência pela retracção da economia, por exemplo retalho ou sectores ligados aos bens não-transaccionáveis.