Interrogação

"India approved a national manufacturing policy that aims to create 100 million jobs in the next 10 years, Trade Minister Anand Sharma said in New Delhi.
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The policy aims to create industrial enclaves that will offer lower taxes, faster permits and easier labor laws to boost the share of manufacturing in Asia’s fastest-growing major economy after China. India will help set up seven such zones initially, including two in the western state of Maharashtra, the minister said."

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Se o racional do governo indiano está certo, interrogo-me, porque é que em vez de 7 enclaves, não aplicam a nova legislação a toda a Índia?

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"India Approves Manufacturing Policy to Create 100 Million Jobs"

Autenticidade (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"Italianos pagam mais por um vinho vedado com cortiça"
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"mais de metade dos italianos inquiridos (57%) estão dispostos a pagar mais por uma garrafa de vinho vedada com rolha de cortiça.
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Os resultados demonstram que um vinho com rolha de cortiça possui uma melhor imagem (77%) e optar por este vedante é dar um elemento de valor acrescentado ao vinho (79%) se comparado com os vedantes alternativos. Também há indicadores de que a rolha de cortiça está intimamente ligada a uma percepção de qualidade do próprio vinho (74%) e à sua capacidade de conservar essa qualidade (71%).
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O gesto de abrir uma garrafa de vinho, que os italianos associam a um ritual cheio de charme e elegância, também é muito apreciado. Quase 90% dos inquiridos constatam que o ritual de abrir a garrafa e cheirar uma rolha de cortiça faz com que o consumo do vinho se torne mais agradável."
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Quando um fabricante de rolhas de cortiça compete nos custos com um fabricante de vedantes sintéticos... não tem hipóteses.
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Alguns ainda vão tentar manter-se no negócio, pagando cada vez menos ao pessoal sobrecarregado e usando cortiça de terceira e quarta qualidade. Outros, vão pelo caminho menos percorrido, vão desafiar a ortodoxia, vão pôr o custo para segundo plano e vão concentrar-se na co-criação de valor, vão trabalhar para enriquecer a experiência de integração da rolha na vida do cliente e do cliente do cliente.
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Nunca esquecer: Valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Ando há dias a tentar escapar à tentação de apresentar estes números... OK aqui vão (nunca trabalhei para esta empresa, mas tenho visto demasiadas vítimas colaterais, ...  pedofilia-empresarial)

OMG... e vão viver de quê? (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Pobre pluma, tem de caprichar mais e investigar antes de escrever.
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"Exportações de móveis duplicaram em 10 anos" (e aqui também)
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"No ano passado, já com a economia em crise, a indústria do mobiliário conseguiu aumentar as exportações em 19%, face a 2009, para os 850 milhões, um valor que o presidente da Associação das


Indústrias de Madeira e Mobiliário (AIMMP), Vítor Poças, acredita que se vai manter este ano."
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BTW, um grande problema do sector passa pela sua Associação. Conseguem imaginar como funciona a mente de uma pessoa que fala das virtudes das exportações portuguesas e, depois, é capaz de defender a protecção contra as importações:

• "Outro péssimo começo..."

À frente das associações sectoriais deviam estar empresários que estão à frente, que estão na primeira linha antes do "chasm", os visionários de que fala Geoffrey Moore. Pôr conservadores ou cépticos à frente... é sempre perigoso. Não têm experiência de vida profissional que os habilite a lidar com a fronteira e as oportunidades do sector, e facilmente caem no canto da sereia dos mais reaccionários que não sabem (a maioria), ou não podem, ou não querem mudar.

Relações humanas... sempre um cabo dos trabalhos

Há dias, falaram-me de várias empresas que, com o auxílio de subsídios, financiaram projectos de desenvolvimento que resultaram em produtos inovadores que... ou estão na prateleira, ou são incapazes de vender.
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Acredito que uma das razões pode passar pelo tema deste artigo "The Recruitment Strategy and Business"
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A aplicação de uma estratégia não é independente das pessoas.
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Se uma estratégia que passa pela inovação, que passa pela subida na escala de valor, é levada a cabo pelas mesmas pessoas, com os mesmos hábitos, com as mesmas competências com que vendiam preço... é certo e sabido que dificilmente levantará voo.
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Por exemplo, como é que um comercial que sempre negociou preço, que foi moldado nesse registo, pode começar a falar em valor? Os clientes são diferentes, os circuitos são diferentes, as conversas são diferentes, as feiras são diferentes, as anedotas são diferentes, os concorrentes são diferentes.
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E na verdade, apesar do que dizem por aí, as PMEs têm gente lá dentro. E, não é fácil despedir funcionários que durante anos e anos deram a cara pela empresa... não é uma questão legal, é uma questão de co-lealdade, é uma questão humana.
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Não diga, mostre! ou Tenha medo de um ministro

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
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"Segundo o ministro da economia, "existe uma revolução silenciosa a acontecer na indústria portuguesa e que as empresas estão cada vez mais a apostar na internacionalização e em produtos de alto valor acrescentado""
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Aconselho o ministro Álvaro Santos Pereira a ler Kotter. Kotter reflecte e escreve sobre a transformação, sobre a mudança nas empresas. Aprendi muitas coisas com Kotter e uma delas foi:
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O método tradicional de promoção da mudança assenta em:

• Análise -> Reflexão -> Mudança

Kotter propõe outra abordagem:

• Ver (mostrar situações, exemplos dramáticos, exemplos que atraem a atenção e mostram como é que outros, que podem ser considerados pares, estão após a mudança)
• Sentir (A visualização proporciona ideias que atingem as pessoas a um nível muito mais profundo que o pensamento epidérmico. Promovem uma reacção visceral que reduz as emoções que bloqueiam a mudança e aumentam as que a promovem (ver aqui o efeito do cortisol na mente humana)
• Mudança (Ideias carregadas de emoções alteram o comportamento ou reforçam o comportamento alterado)

Portanto, deixe de falar e mostre! Inunde este país com o exemplo dos empresários anónimos que deram a volta por cima. Tem tanto por onde pegar: agricultura (frutas, horticultura, floricultura, vinho, ...), mobiliário, máquinas, têxtil, cerâmica, calçado, embalagens, ...

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A afirmação que se segue pode levar a pensar que temos de trabalhar mais depressa (Em 1992, a baixa cotação do dólar, promovia a entrada de produtos químicos, commodities, americanos e de mercados exóticos na Europa. O CEO da empresa onde trabalhava, saía do gabinete na Rua Castilho e vinha à fábrica fazer exortações "Temos de cortar nos custos" e "Temos de trabalhar mais, temos de nos cansar mais, temos de ...". À primeira, porque se era generalista e vago, respondíamos com um sorriso "Vamos cortar no papel higiénico". À segunda, porque a afirmação em si não quer dizer nada, combinávamos entre nós engenheiros maçaricos, no final do dia darmos 2/3 corridas à volta da fábrica para sairmos cansados). Assim:
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"O ministro garante, contudo, isso implicará mais esforço. "Todos vamos ter que trabalhar mais - não há o mínimo de dúvidas sobre isso", assegura. "Num momento de sacrifícios e dificuldades, temos que tomar consciência de que só trabalhando mais, só arregaçando as mangas e só empenhando-nos em mais trabalho, mais dinamismo, mais inovação e mais empreendedorismo é que sairemos da crise nacional"."
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A um empresário que leia estas linhas aconselho:
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Pare!
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Faça o exercício de sair fora do corpo e veja o filme em que a sua empresa está metida.
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Acha que é a trabalhar mais depressa, que é a correr mais, que vai sair por cima?
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Acha que é a correr mais depressa que vai "apostar em produtos de alto valor acrescentado"?
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Então, tenha medo de um ministro que o quer estimular com o aumento do horário de trabalho... sabe, ele até é bem intencionado... ele até quer o seu bem, mas é como o humano que ajuda uma borboleta a sair do casulo, condena-a à morte rápida sem o querer.
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Trechos retirados de "Ministro da Economia diz que tecido empresarial está a reinventar-se"

Desafiar a ortodoxia

É disto que muita gente precisa mesmo de aprender a fazer; a tomar consciência do fluxo, a ter a coragem de isolar-se e experimentar pensar diferente.
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Só desafiando a ortodoxia, só abandonando a procissão de lemingues se pode aspirar a algo de diferente e distintivo.
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"What do you know (or think you know) about your customers? What do they value in your products or services?
What do you know (or think you know) about your market and your competitors?

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What if all of this were wrong? What would you start to see - or hear? All orthodoxies are, in effect, mental models of the way something works. And mental models necessarily can't incorporate everything. The economist and Nobel laureate Paul Krugman compared them to maps: you can't possibly work in every detail. But, he went on to say, what you leave out can be more important than what gets in. "I think there's a pretty good case to be made that the stuff that I stressed in the models is a less important story than the things I left out because," Krugman wrote, "I couldn't model them."
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Models, assumptions and orthodoxies crave coherence and once they provide it, they give us comfort. Until they turn out to be wrong. Which is why it's a good idea, on a regular basis, to review them and check they still work."

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Trecho retirado de "Are You Blinded by the Conventional Wisdom?"

Mitologia tipo... TSU

Na última página do Jornal de Negócios de hoje, na "Sexta Coluna" encontra-se este gráfico:

A acompanhar o gráfico encontra-se um comentário intitulado "Trabalhar muito ou trabalhar mal?":
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"Em Portugal trabalhou-se quase uma vez e meia o que se trabalhou na Holanda num ano. Ou seja, por cada 100 horas trabalhadas na Holanda, em Portugal trabalharam-se 142 horas no ano de 2010. Num grupo de 24 países - onde estão os EUA - a Grécia é o que trabalha, em média, mais horas por ano. Segue-se Portugal." (Moi ici: Até aqui só informação factual. Agora, vai começar a opinião e a ignorância da realidade actual da economia a caminho de Mongo)
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"Depois de ter caído a absurda ideia de reduzir a taxa social única (TSU) em plena crise orçamental, o Governo propôs aumentar em meia hora o horário diário laboral.
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Em Portugal não se trabalha pouco, produz-se é muito pouco por cada hora de trabalho. (Moi ici: Eu diria antes, em Portugal ganha-se demasiado para o que se produz, mas adiante. Agora preparem-se para o que aí vem, típico de conversa da tríade com raciocínio de encalhado, raciocínio de quem não conhece o Evangelho do Valor) Se cada empresa se desse ao trabalho de ver como pode produzir mais, em menos tempo (Moi ici: Este "produzir mais, em menos tempo" destapa a careca a quem assim escreve. Quem escreveu segue o mesmo estilo do PSD durante a última campanha eleitoral acerca da TSU - fala, fala, fala, mas fazer continhas e, qual Teseu, mostrar o fio que permite passar de A para B é treta que vai no Batalha! Tudo mitologia, mitomania e afins. O autor da frase acha que se as pessoas nas empresas trabalharem mais depressa vão conseguir colocar-se ao nível dos dinamarqueses, noruegueses ou holandeses?), os ganhos prometiam ser bastante mais significativos do que esta ginástica horária."
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Conselho deste blogue para o autor da coluna:

• Estudar os números de Marn e Rosiello, talvez perceba a diferença na alavancagem assente na redução de custos vs a assente no aumento do valor;
• Abraçar o Evangelho do Valor;
• Percorrer a Estrada para Damasco talvez descubra a luz;
• Perceber o que é competir com uma moeda forte;
• Fugir do jogo do gato e do rato;
• Reflectir sobre o exemplo da Felmini "Se em 2007 as vendas da empresa de Felgueiras eram de 5,5 milhões de euros, hoje são de 11,5 milhões de euros. Ainda assim, a fábrica que já chegou a produzir três mil pares de sapatos, fica agora pelos 1.100." Produzir mais depressa? LOL

O autor da coluna talvez dê mais credibilidade a um estrangeiro, pois bem, leia Gronroos para perceber qual é o seu erro de raciocínio... assume a qualidade constante das saídas, do que se produz!!!

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A solução não é trabalhar mais depressa, é aumentar o valor co-criado do que se produz!!!

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Conheço n empresas que vão receber de braços abertos esta meia-hora adicional e que vão ficar mais competitivas pelos custos... ou sejam, vão receber um estímulo negativo para atrasarem a necessária subida na escala de valor.

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O autor da coluna fez-me lembrar o cómico embaixador luxemburguês em Portugal que defendia que a diferença de produtividade entre os portugueses em Portugal e no Luxemburgo se devia à saudade destes últimos... LOL, eheheh, e é gente desta (do lado de cá) que se quer pôr a fazer diplomacia económica!!!

Acerca do que é a estratégia

Se ontem encontramos um texto sobre o que não é a estratégia, hoje encontramos um outro, interessante, sobre o que é a estratégia:
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"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.

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In studying companies that sustained a high level of performance over many years, we found that more than 80% of them had this kind of well-defined and easily understood differentiation at the center of their strategy.

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But differentiation tends to wear with age, and not just because competitors try hard to undermine or replicate it. Often the real problem is internal: The growth generated by successful differentiation begets complexity, and a complex company tends to forget what it’s good at. Products proliferate. Acquisitions take it far from its core. Frontline employees, more and more distant from the CEO’s office, lose their sense of the company’s strategic priorities. A lack of consistency kills economies of scale and retards the company’s ability to learn. Small wonder that “reinvention” and “disruption” have become leading buzzwords; companies struggling with complexity and fading differentiation come to believe they must reimagine their entire business models quickly and dramatically or else be overwhelmed by upstarts with disruptive innovations."

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"The most enduring performers, we found, built their strategy on a few vivid, robust forms of differentiation that acted as a system, reinforcing one another."
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"The power of a repeatable model lies in the way it turns the sources of differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow so that when a company sets out on a particular growth path, it knows how to maintain the differentiation that led to its initial success."
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"Our findings show that the simplest strategies, built around the sharpest differentiations, have hidden advantages not only with customers but also internally, with the frontline employees who must mobilize faster and adapt better than competitors. When people in an organization deeply understand the sources of its differentiation, they move in the same direction quickly and effectively, learning and improving the business model as they go. And they turn in remarkable performance year after year."
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Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model" de Chris Zook e James Allen publicado pela HBR no número de Novembro de 2011.

Birdwatching no Douro afinal já é uma realidade

Em Dezembro de 2010 avançamos esta proposta de canvas para um modelo de negócio baseado no birdwatching no Douro.
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Interessante constatar que afinal já há no terreno quem esteja desenvolver a ideia:

• "Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo convida ao birdwatching"
• "Quinta Nova organiza programa de Birdwatching no Douro"

Embora fique com algumas dúvidas... será que o Pinhão é a melhor localização? Miranda do Douro, Mogadouro, Torre de Moncorvo, Freixo de Espada-à-Cinta eram melhores opções, porque mais próximas, muito mais próximas do Douro Internacional.

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Interessante a combinação do "birdwatching" com a degustação de vinhos... falta a imersão na posta, nos enchidos, na castanha...

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Quem são os clientes-alvo? Onde estão? Como chegar a eles? Será que estão a fazer algo para chegar aos birdwatchers endinheirados da Europa do Norte? Nesse caso, o foco é a observação, os vinhos, a gastronomia são um complemento.

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Locus de controlo no exterior

Li no twitter esta manhã:
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"O Estado é uma coisa muito ruim para muitos q trabalham nele. Obriga-os as especializarem-se em coisas q +ninguém pode fazer."
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O Estado?
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Estávamos em 1990. Trabalhava numa empresa da indústria química com mais de 50% do capital na mão de duas empresas japonesas. A empresa tinha-se estabelecido em Portugal nos anos 60 e agora, depois de um brutal investimento, em vez de reactores de 10 m3 estava a produzir com um reactor de 130 m3 e outro vinha a caminho. Por isso, para reduzir os custos fixos, começou a cortar postos de trabalho.
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Nessa altura, respeitando a tradição japonesa, eu estava a trabalhar por turnos como operário na produção. E comecei a ver colegas com mais de 20 anos de casa a serem convidados a sair (outros preocupados porque ninguém os convidava a sair e as indemnizações eram muito boas), recordo-me tão bem do pensamento que tive nessa altura...
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Esta gente aqui dentro é craque mas lá fora... quase tudo o que aprendeu e sabe fazer não lhe serve de nada.
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Não são só os trabalhadores do Estado...
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Mas o Estado não obriga, como os humanos não são escravos, têm sempre a opção de sair. Quando em 1989 a empresa onde eu trabalhava me convidou a sair da fileira automóvel para ir trabalhar para outro sector da empresa na fileira da moda, recusei e saí nesse mesmo dia.
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A afirmação lá em cima tem é algo de locus de controlo no exterior
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BTW, a maioria dos operários fazia parte da primeira geração empregada na indústria, primeiro viam-se como agricultores com as suas vacas leiteiras, depois eram operários... para um dia terem reforma. O regime de turnos permitia conjugar as duas actividades na boa.

Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte III)

Parte II.
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Novos tempos requerem modelos mentais diferentes.
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A natureza tem horror ao vazio...  a vida não planeia. Perante constrangimentos e restrições, fuça até encontrar uma alternativa.
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"The Way Companies Are Getting Financed Is Completely Changing"
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"The way companies are getting financed, is changing, from start to finish. And, excitingly, it's increasingly not just technology companies.
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There are, as best as we can tell, many new steps for financing that awaits a growing company."

Antropologia e relações amorosas

"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation. Sure, in a small minority of companies and industries, like the smartphone business these days, there is explosive growth, and if an analysis is done of past trends, it shows lots of opportunity for top-line growth.
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But in the majority of businesses, if the available data are crunched, it shows a slowly growing industry — one growing with GDP or population. That generally convinces the company in question that there aren't really opportunities for top-line growth, and that in turn becomes a self-fulfilling prophecy.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.".
Por isto, também por isto, é que a tríade só conhece o preço como alavanca competitiva. Por isto, também por isto, é que falo de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos. Por isto, é que escrevo sobre o "optimismo não documentado"... e lembram-se da frase "valor não é um cálculo, é um sentimento"?
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Quando as empresas em sectores competitivos contratam gestores de topo que não conhecem o negócio... como é que eles podem adquirir este conhecimento não documentado? E quando conhecem o negócio, como podem fugir à armadilha da análise?
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O CEO da Office Depot's Kevin Peters responde a estas perguntas!!!
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Observando e conversando com os clientes!!! 
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Antropologia pura e dura!!!
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"If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist.
...
Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."

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Excelente reflexão de Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth"

As ilusões do fim ... precedem o fim das ilusões

Neste artigo do DE "Verão alargado causa quebra acentuada nas vendas de calçado" pode ler-se:
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"... nas lojas Foreva, as vendas caíram mais de 55% nas primeiras semanas de Outubro face ao mesmo período de 2010. "A crise e o Verão tardio" são responsáveis por esta acentuada quebra, explica o empresário, embora na última semana, com as primeiras chuvas, tenha sentido uma recuperação. Fortunato Frederico admite até que, este ano, a rede Foreva pode "pisar o risco vermelho". A rede de mais de 60 lojas no País facturou quase 20 milhões de euros em 2010.
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"Esta época de Inverno não existe", diz André Fernandes, responsável da Evereste, empresa que detém a marca Cohibas. "O consumo está a baixar, não há repetições para o mercado nacional" e este travão nas vendas vai "ter consequências para as épocas seguintes, pois os lojistas vão ficar com 'stocks' nas lojas e depois vão ser mais cautelosos nas compras".
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André Fernandes lembra que as lojas estão prestes a entrar em promoções e que se perdeu a oportunidade de ganhar margem. "Todos estão apreensivos com a baixa de poder de compra", frisa. "O atraso do Inverno está a resultar numa quebra brutal do negócio", (Moi ici: Agora a culpa é do Inverno?) salienta Domingos Almeida, director-geral da Camport. "O regresso às aulas foi mau e Outubro está igual, já não vai haver repetições." Domingos Almeida salienta ainda "que as cobranças estão terríveis" devido à quebra nas vendas dos lojistas.
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Miguel Oliveira, que detém a marca Vírus, admite que "Outubro é um mês muito forte para o botim e bota e, este ano, só se vendem sabrinas". Os clientes portugueses da Vírus "estão amedrontados, nem lhes apetece fazer as montras", adianta."
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Exportações seguram vendas
Só as vendas para o exterior parecem estar a segurar as empresas. Miguel Oliveira, que exporta 90% da produção, estima para este ano um crescimento de 5% nas vendas. Fortunato Frederico também prevê um crescimento entre 8 a 10% nas vendas da Fly London, apoiado nas vendas ao exterior.
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Já Domingos Almeida estima um aumento de 5 a 7% no volume de negócios da Campeão Português, que detém a Camport. Este crescimento será alavancado nas exportações, que valem 60% do negócio da empresa. Mas a "exportação começou a abrandar, a Europa começa a não crescer e o motor da Europa, que é a Alemanha, está a abrandar", alerta."

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Basta olhar para os números do retalho no canário grego para imaginar a queda no mercado nacional do têxtil e calçado.

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Ou, esperar que a evolução do calçado português tenha realmente evoluído para o nicho da moda e possa aspirar a um desempenho semelhante ao dos cosméticos... 

Lições do canário grego

A propósito de "“Hecatombe” no comércio esperada para Dezembro atingirá mobiliário e electrodomésticos" julgo interessante aproveitar o exemplo do canário grego sobre o que vai ser mais atingido no mundo do retalho português em 2012:
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Tabela retirada de "Greek retail sales slip 1.5% in August year-on-year"

É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações

Na passada sexta-feira, ao final da tarde, depois de preparar o projector, o PC e os materiais para a sessão final de uma acção de formação, descobri, esquecida em cima da mesa, uma proposta comercial da empresa.
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Removi a capa e apreciei a primeira página...
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E pensei para comigo: "Engenheiros!"
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E, depois, recordei-me que tinha uma proposta para fazer no fim-de-semana... será que as minhas propostas também são assim?
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Se calhar...
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A proposta que eu tinha encontrado em cima da mesa começava por listar, numa longa e exaustiva lista, as especificações, os atributos técnicos da máquina.
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As minhas propostas tentam explicar como vai ser a intervenção, quais as etapas, quais as actividades, quais os entregáveis de cada uma.
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Engenheiros a tentarem explicar o que fizeram ou vão fazer, ou vão entregar, a comprometerem-se numa linguagem que só eles entendem.
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É tão difícil calçar os sapatos do cliente e ver o mundo pelos seus olhos... Scott McKain voltou a avivar-me a memória:
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"Get in front of the customer and take that one-sheet and tell them everything about our product.
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The fundamental question is: Where is the FOCUS? On you — or the benefit for your clients and prospects?)
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Is your organization — are YOU — more focused on your marketing materials than what your customer needs?
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 the target prospects don’t CARE about his [supplier] product. They care about THEIR practice!"

Mongo vai ser assim

Via @fredericolucas cheguei a este artigo relacionado com a vida no planeta Mongo:
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"3D Printing Your Party Shoes: Hit or Miss?"
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Mongo é isto, é esta rapidez, é esta liberdade, é esta diversidade.
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E os estudantes de Design acham que não têm futuro?

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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View more presentations from Carlos da Cruz

Democracia e padrão ouro

"In his book "Golden Fetters", Barry Eichengreen argued that one reason the gold standard failed to work after the first world war was that most states had become democracies; regular doses of austerity were needed to ensure sound money. But that was politically impossible once the working classes had the vote, especially as politicians were worried about the threat of communist revolution."
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Interessante ponto retirado de  "Voting away your debts"

Ganda mistura

"Europe Debt Crisis Threatens Asian Growth"
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"China Manufacturing Index Drops to Lowest in Almost 3 Years"
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"China minimum wage up by 21.7% despite economic cooling"
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"None the less, let us briefly dwell on what could go right, if only to encourage us to achieve it" que cenários optimistas podemos desenhar para as nossas PMEs?
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Tenho umas ideias...
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É que o dinheiro não falta só por cá...

E vão viver de quê?

"Com um volume de vendas de 20,4 milhões de euros, a Imperial registou, em 2010, um aumento de 14 por cento no seu volume de vendas para o mercado externo, destacando-se os países da América Latina, África e Europa de Leste. A previsão de crescimento da exportação em 2011 é de 15 por cento e o peso das vendas no exterior representam já 20 por cento do total. É de sublinhar que a taxa de crescimento das vendas nos últimos 5 anos foi de 30 por cento."
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Trecho retirado de "Imperial - Chocolates nacionais conquistam mercados externos"

Indicadores e batoteiros

A revista Harvard Business Review deste mês publica um artigo que merece alguma reflexão "Office Depot's President on How "Mystery Shopping" Helped Spark a Turnaround" de Kevin Peters.
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"The office products retailer was measuring customer service using metrics— such as the cleanliness of bathrooms—that didn’t drive sales. (Moi ici: Erro fatal cometido por tantas empresas. Medir e monitorizar indicadores que não têm nada a ver com a estratégia) Its new president is trying to fix that by retraining the staff and transforming the company.
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When I became the leader of Office Depot’s retail stores in the United States, in 2010, the first thing I tried to do was figure out the meaning of a puzzling set of facts. Our sales had been declining, and although that’s not unusual in a weak economy, they had declined faster than the sales of our competitors and of retailers in general. At the same time, the customer service scores our third-party mystery-shopper service was reporting were going through the roof. This didn’t make any sense. How could it be that we were delivering phenomenal service to our customers, yet they weren’t buying anything?

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To understand these contradictory data points, I decided to do some mystery shopping myself. (Moi ici: Recolher informação em primeira mão, antropólogo que mergulha na tribo. Por exemplo, quantas vezes por mês é que um administrador de uma CP viaja incógnito num suburbano? E no metro? E no Pingo Doce? ... E numa obra? Ainda esta semana fiquei impressionado com a falta de espírito crítico numa obra na via pública em Famalicão... descarregar separadores de betão por métodos artesanais... fez-me lembrar um berbequim manual que o meu pai comprou em 1969) I didn’t wear a suit. I didn’t wear a blue Office Depot shirt like the ones employees wear in all our U.S. stores. Instead I wore a faded pair of jeans, a T-shirt, and a baseball cap. I didn’t tell anyone I was coming to visit, and in most cases I didn’t let anyone know afterward that I’d been in the store. What I wanted was to experience Office Depot in the same way our customers do. Over the next several weeks I visited 70 stores in 15 or more states.

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Our mystery-shopping scores were correct. You know what was flawed? Our scoring system. We were asking the wrong questions. (Moi ici: Os indicadores contam histórias, podem é ser histórias sem relevo para a composição da Grande História que é a estratégia de uma empresa. Sem um balanced scorecard assente, ou decorrente de um mapa da estratégia, é muito difícil medir o que realmente interessa.) We were asking, Are the floors clean? Are the shelves full of inventory? Are the store windows clean? Have the bathrooms been cleaned recently? Think about that for a moment: How often do you go to the bathroom while shopping for office supplies? It turns out that customers don’t really care about any of that. Those factors don’t drive purchases, and that’s why our sales were declining. It would be easy to blame our associates for ignoring shoppers, but under the system we’d built, they weren’t doing anything wrong. They were doing exactly what we’d asked them to do—working to keep stores clean and well stocked instead of building relationships with customers. (Moi ici: As pessoas comportam-se de acordo com os estímulos que proporcionamos!!! Acho sempre graça a as empresas surpreenderem-se porque os seus vendedores desprezam os produtos que lhes dão menos comissões. Duh!!!!!!! Estavam à espera de quê!?!) 

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My conversations with customers   (Moi ici: Muito mais interessante que os inquéritos de satisfação...)  gave me three insights into how we should transform our business to become more competitive: One, we had to reduce the size of our stores. They were too large and too difficult to shop in. Two, we had to dramatically improve the in-store experience for our customers. That meant retraining our associates to stop focusing on the things our existing system had incentivized them to do and focus on customers instead. Three, we had to look beyond office products to provide other services our customers wanted. They wanted copying, printing, and shipping. They wanted help installing software and fixing computers. We needed to expand our offerings if we were to remain relevant to our customers."  (Moi ici: Basta conversar com os clientes sem ideias pré-concebidas e pensar na experiência de compra)

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E, como tantas vezes refiro aqui, sob o marcador da "batota":

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"When a retailer delivers poor service, many people are quick to blame the employees. In my experience, it’s more complicated than that." (Moi ici: Quantos funcionários nascem ensinados? Quantos funcionários sabem qual é a experiência que a loja quer proporcionar? Ás vezes aparecem uns fora de série... mas, como digo nas empresas, temos de colocar gente normal a ter desempenho excepcional. E, isso só acontece quando o sistema prepara as pessoas para entregarem esse desempenho de forma natural, por isso é que lhe chamo "batota", porque quem está de fora não imagina a preparação por trás de uma actuação ... "normal" )

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O exemplo do vinho

Olhem para este mapa:

Um mapa dos vinhos e outros produtos vitivinícolas com Denominações de Origem.

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Retrata a forma como se tem de competir num mundo globalizado... em vez de uniformização, diferenciação. Em vez de copiar, diferenciar. Em vez de passar por anónimo, assumir uma identidade.

E vão viver de quê?

"Vinho e azeite brilham no 'cluster' que cresce há cinco anos"
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"Em 2010, o sector do azeite totalizou 156 milhões de euros, representando 8,2% das exportações nacionais de bens alimentares. Com um total de 46,5 toneladas exportadas, no mesmo período, o azeite tem como principais destinos de exportação o Brasil (63,4%), Angola (9%), Espanha (8%), Venezuela (6%), EUA (5%) e Cabo Verde (3,5%).
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Em 2009, trabalhavam no sector do azeite 454 empresas, que representavam 4,4% das empresas da indústria da alimentação. Neste mesmo sector, no mesmo período, trabalhavam 1400 pessoas, representando 1,5% do emprego da indústria da alimentação."
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"Com a exportação de 2,5 milhões de hectolitros (o vinho do Porto representa 53%), o vinho totalizou 609 milhões de euros em valor, representando 31,4% das exportações nacionais de bens alimentares.
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Angola, Reino Unido, Estados Unidos, França e Alemanha são os principais mercados de exportação para os quais trabalham sete mil empresas (2009), cerca de 70% do total da indústria de bebidas, que empregavam 7900 pessoas, 60% do total da indústria de bebidas e 0,4% do total nacional. No mesmo período o vinho totalizou um volume de negócios de 1,2 mil milhões de euros, ou seja 0,4% da economia portuguesa.
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Com quotas mais modestas nas exportações nacionais (entre 0,4% e 0,1%), mas com crescimentos dignos de registo, entre 2005 e 2010, estão os açúcares de cana ou beterraba e sacarose quimicamente pura (16,4%), outros produtos agrícolas preparados ou conservados, não congelados (16%), águas e água minerais gaseificadas e adicionadas de açúcares (15,2%), tomates preparados ou conservados, excepto em vinagre ou ácido acético (13,4%) ou enchidos e produtos semelhantes de carne, miudezas ou sangue (10,5%)."

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Não consegui encontrar fontes que suportem a afirmação, mas já ouvi ex-ministro da Agricultura afirmar, na televisão, que Portugal exporta mais flores do que vinho.

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E vão viver de quê?

Para criar emprego sustentado há, primeiro que criar riqueza sustentada

"OIT defende que os mercados devem estar ao serviço do emprego"

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Esta gente da OIT deve ser constituída por elementos da tríade, só pode.

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O emprego não é a finalidade. O emprego é uma consequência. 

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Se uma empresa gerar riqueza, pode gerar emprego. Se uma empresa não criar riqueza, não tem futuro e sem futuro... não há emprego.

Desenvolver acções correctivas

Esta manhã, vou usar estas duas figuras para iniciar uma conversa sobre a necessidade de desenvolver acções correctivas:

 Perante uma não-conformidade, as empresas demasiadas vezes ficam pelo seu tratamento apenas... ficam pela correcção, ficam pelo tratamento dos sintomas, ficam pela eliminação da falha.
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Ou seja, não põem em causa o standard, o padrão, a referência de trabalho. Por isso, nunca dão o salto do ciclo do controlo do quotidiano, para o ciclo da melhoria onde desenvolvem uma acção correctiva que ataca a(s) causa(s) da não-conformidade:

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte II)

Há dias escrevi dois postais com o título "O regresso do alfaiate e da modista" (parte I e parte II) onde listei vários exemplos que ilustram o advento do planeta Mongo.
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A explosão da diversidade na procura, a diversificação dos nichos estão a criar o mundo da cauda longa.
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E nesse mundo, um mundo onde o design vai ser cada vez mais importante e mais presente para fazer a diferenciação, os alunos de Design andam nesta lamuria de velhos derrotados. Sexta-feira passada conversei com uma designer que está cheia de trabalho!!! E o futuro é cada vez mais trabalho para o design.
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O @joaomiranda chamou-me a atenção para este artigo "Paths out of The Great Stagnation" e sobretudo para a qualidade e temática dos comentários.
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Mais um artigo que ilustra o advento de Mongo com a vulgarização da impressão 3D e o desenvolvimento de materiais aditivos com desempenho semelhante aos metais. Como se pode ler no primeiro comentário:
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"Imagine a world where you could not only get an iPod in one of six colors, but also one of six shapes?
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There’s also a huge convenience factor. Imagine your mechanic tells you he needs to order a part, which he does and then proceeds to print over his lunch break.
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There’s also a huge advantage in not having to warehouse parts. Imagine an auto parts company with no warehouse. There’s no need to keep parts from older of obscure parts in supply…just download them and print.
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And of course, you could have one in your home. I buy all sorts of expensive, small run parts for classic cameras. If I could just print them in my home, I could design or download them myself. Not only would it be cheaper, but I wouldn’t have to wait a month for these things to arrive from china.

And a product designer wouldn’t need to the corporate apparatus necessary to negotiate with a Chinese manufacturer, tool up the factory, produce en masse, ship and deliver. They just need to make a cad file, upload it and sell it to me. It’ll create a long tail environment or manufactured goods.
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Many experts say that the marginal cost of 3d printing will someday nearly Match that of traditional manufacture."
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Conseguem imaginar o futuro? A variedade, a diversidade, ... conseguem sonhar?
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Com quem é que os alunos de Design tomam banho?
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O que estão a fazer para se prepararem para esse futuro? Para o fazerem acontecer?
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Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro (parte I)

Por uma vez, de acordo com Noronha do Nascimento

"Noronha Nascimento minimiza papel do Direito no combate à crise"
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"«O Direito não provocou por si crises económicas nem nunca as resolveu. Tudo depende das opções económicas, que são opções políticas», afirmou Noronha do Nascimento"

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Basta recordar este e este outro postal.

Uma sugestão de negócio sintonizada com o tempo

E que tal criar um modelo de negócio na net para venda/compra de roupa usada?
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"How a Used-Clothing Site Raised $8.4 Million in Venture Capital"

Por uma vez, de acordo com Mira Amaral

Por uma vez, de acordo com Mira Amaral quando ele diz:
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"Respondendo a uma afirmação de Mário Soares de que os Estados é que têm de mandar nos mercados, Mira Amaral declarou que tal só se consegue quando se acabarem com os défices excessivos. “Acabamos com os défices e acaba-se o problema”, resumiu."
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Trecho retirado de ""O que me choca é assumir" a exigência de juros mais altos "como uma coisa tenebrosa""

Seguir o caminho menos percorrido!!!

"Espanhóis inauguram lagar de azeite no Alentejo"
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"Grupo Innoliva investe €7,3 milhões num lagar em Santiago do Cacém, onde tem 5 mil hectares de olival para produção superintensiva de azeite.

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O grupo espanhol Innoliva inaugura hoje, 28 de outubro, um lagar na herdade do Carapetal, no concelho de Santiago do Cacém, que envolveu investimentos de €7,3 milhões e com uma capacidade de produção de 50 mil toneladas de azeitona por campanha."

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Este não é o modelo que os portugueses podem suportar. Não lhes está no ADN!!! As exigências de planeamento, de gestão, de tesouraria e de agressividade comercial não encaixam bem com o português típico.

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Mas há lugar para estas empresas grandes. São, ou podem ser campeões nos custos e nos preços-baixos.

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Os outros, os que são mais pequenos, os que sempre venderam azeite pelo preço, ou desistem, ou trabalham para estes grandes, ou ... seguem o caminho menos percorrido.

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Não vendam azeite!!!

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Vendam tradição, vendam localização, vendam o contrário, o antónimo, o oposto de "produção superintensiva de azeite", vendam sabor, vendam escassez, vendam prazer, acarinhem uma marca que distinga!

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A minha irmã vive na zona da Beira Alta a que chamo Tikrit (por razões óbvias... também podia chamar-se Sirte) e o azeite que sai das suas oliveiras, prensadas num lagar a quem paga o serviço, não tem nada, mas nada a ver com o azeite das marcas de produção superintensiva. 

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O azeite das marcas superintensivas tem o seu lugar na cozinha, como ingrediente culinário, durante a preparação, mas à mesa... à mesa, só entra azeite com sabor!

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Uma vez um norueguês disse-me que na sua língua neve (snow em inglês) não é suficiente para comunicar, existem mais de 40 palavras diferentes que caracterizam diferentes tipos de neve. 

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O que os pequenos produtores têm de fazer, é educar os consumidores de todo o mundo, é ensinar os 400 sabores, cores que pode ter o azeite, para que eles nunca mais pensem em azeite e pensem em marcas de azeite.

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Há anos uma letã passou uma semana no Porto em casa dos meus pais, uma das coisas que levou de volta para a sua terra foi azeite português, o preço era o mesmo... o sabor era completamente diferente.

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte II)

Parte I.
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Emergir fica melhor do que criar. Criar implica alguém que cria, emergir é sobre algo que aparece.
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A emergência resulta da súbita tradução a um nível superior (economia) de algo que foi acontecendo desgarradamente a um nível inferior (micro-economia).
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Voltando ao tema da parte I, o by-pass aos bancos como uma necessidade e o bónus que se obtém: a drenagem de recursos da economia insustentável, para a economia sustentável.
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A minha definição de economia sustentável é: aquela economia que em cada momento se auto-sustenta e acrescenta riqueza sem a necessidade de apoios do Estado.
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Cá está mais uma reflexão em sintonia com as ideias que têm emergido na minha mente:
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"Isabel Ucha: Empresas não financeiras vão começar a apelar às poupanças"
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"Na opinião de Isabel Ucha, directora de desenvolvimento do mercado local da NYSE Euronext Lisbon, as empresas vão começar a lançar instrumentos de apelo às poupanças mesmo fora do sistema bancário, embora sem especificar que tipo de instrumentos possam ser esses."
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Quando penso nisto penso em algo inorgânico, o empresário A convida alguém com capital para entrar para a gestão e assumir uma quota. O dinheiro fresco é utilizado para adquirir matéria-prima ou comprar uma nova máquina.
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O empresário B convence grupo de particulares a emprestar-lhe dinheiro a uma taxa X com um contrato, tudo fora do sistema bancário.
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E por que não um sistema qualquer tipo KIVA para países desenvolvidos falidos (demasiado rebuscado?)
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Não há nada que inventar, basta visitar países sem sistema bancário a funcionar a sério e ver como é que as poucas empresas arranjam capital.

"Volume is Vanity, Profit is Sanity"

Não sou, nunca fui um incondicional da Apple.
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Desde uma relação de quasi-desprezo, dos tempos em que só uma certa classe tinha, ou podia ter, um Macintosh, a coisa evoluiu até aos dias de hoje em que sinto sobretudo respeito e admiração.
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Um dos meus dizeres favoritos é:
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"Volume is Vanity, Profit is Sanity"
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Várias vezes cito aqui Hermann Simon e o seu "Manage for Profit, Not for Market Share"
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Inúmeras vezes discuto nas empresas contra a paranóia da quantidade em detrimento da concentração na margem, no lucro, na rentabilidade.
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Assim, não podia estar mais em desacordo com este título do FT "Samsung beats Apple in mobile stakes"
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Por que é que o jornal optou por este título?
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"UK-based Strategy Analytics, a market research firm that follows the smartphone market closely, on Friday said Samsung shipped 27.8m smartphones in the last quarter, taking 23.8 per cent of the market, compared with Apple’s 17.1m shipments and 14.6 per cent market share."
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Não deixa de ser um desempenho notável da Samsung, sublinhe-se. Contudo, o meu ponto é este:
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"Samsung’s handset profit margin stood at 16.9 per cent. The company is the world’s second most profitable handset maker after Apple, whose operating margin was 30.8 per cent in the third quarter."

Diz-me com quem tomas banho e dir-te-ei se tens futuro

Conferência “Portugal Hoje - Que oportunidades de negócio? Que perspectivas de carreira?”, organizada pela ESADE Alumni.
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O que será que se ouve numa conferência destas?

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A ESADE pretende ser uma escola de referência. O que se discute numa escola de referência, numa escola que quer estar à frente?

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"Com a abertura à globalização, deixou de se dar atenção ao proteccionismo, tanto em Portugal como em todo o mundo.
Mas se os produtos passaram a circular por todo o mundo, o mesmo não é verdade para as regras de comercialização. Na China, as normas da lei laboral e da poluição são diferentes, o que permite essa concorrência desleal, opinou a conselheira da instituição internacional."

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OK... estamos conversados... uma conferência organizada pela ESADE com argumentação ao nível do Fórum TSF, ou ao nível da tertúlia do café Central de Lagoaça (sem desprimor para o mesmo e para os seus frequentadores)

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"Barbot: China faz concorrência desleal em Portugal mas depois é à China que Portugal pede dinheiro"

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Engraçado ouvir estes argumentos sobretudo agora... agora que as exportações portuguesas para a China crescem a mais de 45% (nos primeiros 8 meses de 2011) e que mais um evento singular está perspectivado para o próximo ano "China may see its first annual trade deficit for two decades next year"

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E é a este banho de cultura "concorrencial" que os alunos da ESADE são submetidos... espero que não tenham o destino dos Neandertais.

Abertura para a transição

Recordar o velho exemplo de Christensen com os batidos de leite: contratar um produto para realizar um trabalho na vida do cliente (experiência de uso).
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E se a vida do cliente muda, no seu trabalho, na sua casa, nos seus tempos livres, ... o nosso produto/serviço, pode ficar obsoleto, mesmo que o cliente esteja satisfeito connosco... ele deixou de ter necessidade de realizar o trabalho que o nosso produto/serviço proporcionava. E nos tempos que correm, tempos de migração acelerada de valor, tempos de re-ajuste das placas tectónicas para uma nova economia, há que estar alerta para fazer a transição.
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Relacionar com:
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"Um dos temas que discutimos neste Encontro Apigraf, para o qual convidámos vários especialistas, esteve relacionado com um novo modelo de negócio para o setor. Segundo os dados de que dispomos, no ano 2020 apenas 50% do volume de negócio das gráficas estará associado à impressão. Por isso, as empresas têm que abrir horizontes e incorporar no seu negócio outras atividades, nomeadamente apresentando soluções integradas de produtos, criatividade, impressão, páginas web e outras."
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E com um pensamento que muitas vezes refiro aqui: um produto, ou um serviço, é cada vez um pretexto para o mais importante - criar, nutrir e desenvolver uma relação com uma comunidade de entidades, com um ecossistema que trabalha para a co-criação de valor.
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Contudo, este não é o caminho mais percorrido. A CP está no negócio dos comboios, não devia estar no negócio dos serviços de transporte? (e recuamos a 1960 e ao "A miopia do Marketing" de T. Levitt)
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Recorte retirado de "Apigraf aposta na criação de marca forte com capacidade de influência"
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Criar uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra

Quando as pessoas me falam disto, desta forma "sobre a falta de capital que está a levar empresas exportadoras a terem de rejeitar encomendas por falta de matéria-prima, tudo isso e mais muito mais."

A minha resposta optimista tem andado por estes caminhos:
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"Fusões e aquisições nas PME como opção para crescer":

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"Numa altura de desafios como esta, "as empresas têm de criar uma forma de diversificar o risco e crescer" e prestarem atenção à "existência de oportunidades para estruturar novas soluções, que podem passar, por exemplo, pela fusão com outras empresas, que, em conjunto, podem fazer chegar o projeto mais longe". "

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Os empresários têm de descobrir formas de fazer o by-pass aos bancos, têm de repensar as soluções de financiamento.

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Qual a vantagem que vejo? A de acelerar a transição, a drenagem, a sifonagem de recursos financeiros e humanos de projectos inviáveis, pouco rentáveis, em coma, para projectos com potencialidade.

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E, assim, se cria uma nova estrutura produtiva, uma nova economia, não desenhada no gabinete do ministro Álvaro Santos Pereira, não desenhada na Rua do Ouro em Lisboa, mas ditada pelo mercado, pelo que dá, pelo que é auto-sustentado... por uns tempos, é sempre transiente.
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O mercado é perfeito? Não, mas não foi o mercado que nos trouxe a este estado pois não? Nem em 1892!

Futuro versus presente

Este título deixa-me triste "Empresas portuguesas prevêem investir menos em inovação":

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""as empresas, devido ao contexto económico actual, estão sobretudo centradas em resultados e, paradoxalmente, não valorizam tanto a inovação que é o meio que lhes permitirá alcançar a qualidade e internacionalizarem-se."

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O barómetro conclui ainda, em relação a Portugal, que a inovação tem menor importância enquanto prioridade estratégica para o crescimento da empresa."

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Como refere Richard Florida na sequência de uma Grande Contracção há uma recalibração da economia e, a inovação é o factor-chave para dar a volta por cima.

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Contudo, ainda há quem acredite que a inovação pode fazer a diferença "Investigação em novos produtos é prioridade para as empresas" no DE.

Uma verdadeira mudança de paradigma na saúde

A segunda parte do segundo capítulo, "Hassle Map", do livro "Demand" de Adrian Slywotzky deu-me a conhecer a história fabulosa da "CareMore".
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O artigo "The Quiet Health-Care Revolution" replica grande parte do texto do livro.
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Leiam e reflictam na mudança de paradigma...
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Primeiro: os resultados da CareMore.
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"CareMore, through its unique approach to caring for the elderly, is routinely achieving patient outcomes that other providers can only dream about: a hospitalization rate 24 percent below average; hospital stays 38 percent shorter; an amputation rate among diabetics 60 percent lower than average. Perhaps most remarkable of all, these improved outcomes have come without increased total cost. Though they may seem expensive, CareMore’s “upstream” interventions—the wireless scales, the free rides to medical appointments, etc.—save money in the long run by preventing vastly more costly “downstream” outcomes such as hospitalizations and surgeries. As a result, CareMore’s overall member costs are actually 18 percent below the industry average.

...

One of CareMore’s critical insights was the application of an old systems-management principle first developed at Bell Labs in the 1930s and refined by the management guru W. Edwards Deming in the 1950s: you can fix a problem at step one for $1, or fix it at step 10 for $30. The American health-care system is repair-centric, not prevention-centric. We wait for train wrecks and then clean up the damage. What would happen if we prevented the train wrecks in the first place? The doctors at CareMore decided to find out. (Moi ici: Ponto de vista muito interessante, sobretudo num mundo cada vez povoado por mais idosos que padecem de doenças crónicas)
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Quando penso na farmácia do futuro, penso em algo parecido com isto... só que isto é muito mais além.

Fidelidade ao ADN da proposta de valor

Ontem de manhã, nas ruas de Famalicão, vi uma carrinha que me deixou intrigado. Ostentava os dizeres: "Lidl. Entregas urgentes"
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O Lidl está a fazer entregas urgentes?!?!?!
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Não encontrei nenhuma pista na internet.
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Não faz sentido, a uma organização lean, dedicar-se a fazer entregas urgentes a casa dos clientes. Não resulta, não vai resultar, não está no seu ADN.
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Descubro agora que a Wal-Mart cometeu um erro do mesmo tipo. Uma empresa... a empresa lean por excelência meteu-se no negócio da moda?!?!?!
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"From the Big Apple Back to Bentonville":
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"After moving its apparel office to New York in 2009 with great fanfare about fashion,Wal-Mart Stores Inc. is packing up the operation and moving it back to its Bentonville, Ark., headquarters, where it will double-down on basics."

Para variar, algo sobre o advento do planeta Mongo

Mongo representa um regresso ao artesão e ao artesanato.
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"Marketers use artisan label to evoke more sales"
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É claro que há muito "marketing" para aproveitar a onda. Contudo, para lá da espuma superficial, convido a ver mais fundo.

Outra história portuguesa... longe da côrte lisboeta

Oh Meu Deus...
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Lembram-se de "E vão viver de quê?" (parte I) e (parte II)
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Lembram-se do desespero da tríade que só concebe o sucesso com a impressão de bentos?
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"Exportações do sector metalúrgico e metalomecânico continuam a crescer acima da média nacional"
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"No que concerne especificamente aos números das exportações, verifica-se que, entre Janeiro e Agosto de 2011, o sector metalúrgico e metalomecânico português vendeu para o exterior € 8.124.000.000,00 (mais de 8 mil milhões de euros), o que, comparando com os números do ano anterior, revela um crescimento no período homólogo de 21,1%.Projectando estes números até Dezembro de 2011, começa a ser cada vez mais consistente a expectativa de que o presente ano será o melhor de sempre das exportações do sector em Portugal, estimando-se que a cifra final ultrapassará significativamente os 12 mil milhões de euros.
Analisando os diferentes âmbitos atrás citados verifica-se que a evolução foi altamente positiva para o país em geral e para o sector metalúrgico e metalomecânico muito em especial. Os números são a esse respeito os seguintes:
- Metalurgia e metalomecânica: crescimento de 21,1%;
- Indústria transformadora: crescimento de 19,1%;
- Total nacional: crescimento de 16,6%.
Conforme se verifica, há um aumento significativo das exportações portuguesas. Tal aumento é ainda maior se for considerada apenas a indústria transformadora. E caso seja tido apenas em conta o sector metalúrgico e metalomecânico, o aumento é ainda mais acentuado, seja comparativamente ao total nacional, seja em relação à indústria transformadora em geral.
No que se refere às importações, a performance do sector é muito mais positiva do que a verificada no contexto geral da indústria transformadora e mais ainda do que a ocorrida no total nacional. Vejamos os números do estudo nesse domínio:
- Metalurgia e metalomecânica: diminuição de 4,8%
- Indústria transformadora: aumento de 2,6%
- Total nacional: aumento de 4,9%"

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A micro-economia é a vida. A tríade é treta que vive de informação com mais de 7/8 anos de atraso.

Era capaz de ter consequências interessantes.

Ainda hoje ao almoço convidei a minha companhia a fazer o exercício.
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Conversávamos sobre a "trancada" que o mercado interno vai levar no próximo ano, sobre a falta de capital que está a levar empresas exportadoras a terem de rejeitar encomendas por falta de matéria-prima, tudo isso e mais muito mais.
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OK! E perante o vazio que se vai abrir o que vai acontecer? O que pode acontecer? Como é que a "vida" vai reagir a essas limitações e constrangimentos?
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Agora ao ler este artigo de opinião de Daniel Deusdado "Uma solução: os cartões" fiz o mesmo exercício, o que aconteceria?
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Eheheh...
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Conseguem imaginar o pulular de moedas paralelas que iriam surgir?
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Como era nos países comunistas?
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OK, o zloty era a moeda polaca... e o que é que um polaco fazia se alguém lhe oferecesse a hipótese de uma transacção em dólares ou marcos?
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Todas as quintas-feiras ao final da tarde vou aqui a um lavrador comprar ovos de galinha, borrados como se impõe, fruta, batatas, hortaliças... até parece que íamos usar cartão...eheheh
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Era capaz de ter consequências interessantes.

Mais do que um produto, uma experiência, uma relação

Excelente artigo de Jonathan Byrnes... mais um!
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"Turbocharge Your Value Proposition"

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Em sintonia com outra mensagem deste blogue:

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O produto é, cada vez mais, uma desculpa para algo mais importante, proporcionar uma experiência na vida do cliente. E há muitas coisas que podem ser associadas a um produto para criar um "pacote global" muito mais atraente.

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Ainda ontem, em Coimbra, recordava em conversa, palavras do último livro de Michael Hammer, "The Agenda", o que foi feito a nível da re-engenharia dentro das empresas, terá de ser feito, um dia, entre empresas, entre clientes e fornecedores (B2B).

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Acabo de conhecer o exemplo da CareMore nos EUA (B2C). Em vez de se resignar a tratar doentes, por que não uma clínica que previne as crises?
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Idoso pesa-se de manhã em casa e resultados são vistos na hora por alguém na clínica, anormalidade leva a um telefonema e eventual recolha para observação.
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Casa do idoso é visitada para identificar as n situações que podem proporcionar a queda e, removê-las.
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Como se chama o capítulo do livro de Slywotzky, "Demand", onde descobri o caso da CareMore?
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Hassle Map.
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Facilitar a vida ao cliente!!! Descobrir o que pode ser feito para além do produto para facilitar a vida ao cliente e melhorar a experiência de uso?

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte XIII)

Na sequência deste postal sobre a mudança da maré na globalização, imaginem o impacte que esta tendência vai ter na re-industrialização do Ocidente:
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"Salário mínimo na China dispara 22% até Setembro":

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"Os custos laborais na China estão, assim, a aumentar, com o impulso dos rendimentos a ser uma das prioridades do Governo de Wen Jiabao. Contudo, como refere o “Financial Times”, vários economistas alertam para a pressão que é exercida sobre as empresas, que têm já de se debater com uma procura global mais fraca.
A “BBC News” indica que o aumento dos custos laborais poderá fazer com que a China deixe de ser um mercado procurado pelas empresas que procuram reduzir os custos de investimento."
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Os mais inovadores, os que subiram na escala de valor não precisam disto.
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Contudo, assim, até os mais preguiçosos e os mais limitados podem ganhar negócios.
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Conseguem re-imaginar?

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta

Como é que as empresas têxteis portuguesas estão a vencer esta diferença?

Mais um exemplo na primeira pessoa:
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""Costumo dizer que se não vendermos peixe fresco não nos safamos. (Moi ici: Rapidez, flexibilidade, "52 épocas por ano". Valor, não preço) Antigamente podíamos desenvolver uma colecção e depois ficar muito tempo à espera que os clientes nos comprassem essa colecção. Agora já desenvolvemos quase quatro colecções anuais e ainda saídas permanentes que a nossa área de inovação e desenvolvimento produz para que não estejamos tanto tempo sem ter contacto com o cliente." E concretiza : "Apanhamos uma ideia hoje e em vez de a guardar para a próxima colecção ainda a apresentamos a um cliente que achamos poder estar interessado. E é a isso que chamo reagir. Só assim podemos competir. Não pelo preço mas pelo serviço, pela excelência, pela inovação do produto." (Moi ici: Por favor, expliquem isto a Medina Carreira e aos elementos da tríade")

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A situação explica-se facilmente por um dos indicadores da actividade da empresa: com uma capacidade produtiva de um milhão de metros de tecido por mês, 97% são exportados directamente e os restantes 3% são vendidos para empresas nacionais que também exportam.

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a esmagadora maioria dos cerca de 57 milhões de euros que o neto do fundador da Riopele prevê facturar este ano é fruto da produção e comercialização de fios e tecidos que fornece às principais casas e marcas de moda globais, sendo um dos líderes mundiais na criação de tecidos"

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Trechos retirados de "Criar tecidos está-lhes nos teares há 84 anos"

A tristeza de uma economia socialista

"Três quartos das empresas terão aumento de impostos de quase 90%"

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Vampiragem socialista normanda anda à solta...

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O vortex da drenagem lisboeta aproxima-se do comportamento de quem se está a afogar e tenta agarrar-se a tudo o que pode... há o perigo de levar tudo com ele para o fundo