A alternativa ao eficientismo

Mais um exemplo retirado de "Fundamentals of Business-to-Business Marketing - Mastering Business Markets" editado por Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke, Ian Wilkinson e Ingmar Geiger. Mais um exemplo do uso de linguagem que uso aqui no blogue há muitos anos, basta recordar eficientismo versus eficácia.

Há alternativas ao eficientismo como vantagem competitiva.

"effectiveness is more important than efficiency"

Um clássico deste blogue, a diferença entre eficácia e eficiência:

"effectiveness is more important than efficiency.
...
There is a difference between being efficient and being effective. Efficiency is doing things with faster, with greater ease, and with less effort. Effectiveness is about producing an outcome.
...
The Pareto principle, which seems to be some law of nature, shows that around 80 percent of your results come from around 20 percent of your actions. About 80 percent of your revenue likely comes from approximately 20 percent of your clients, plus or minus.
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This being true, it would make sense that effectiveness be the goal in the 20 percent of activities responsible for creating 80 percent of your results. Efficiency might be a better goal for the 80 percent of things that don’t move the needle."[Moi ici: Recuar a 2006 e recordar que o contrário de insatisfação pode não ser satisfação, e a diferença entre processos contexto e processos críticos - 2007]

Trechos retirados de "Choose Effectiveness over Efficiency When the Outcome Is Important"

"Adaptability, not efficiency, most become our central competency"

"Our struggle in Iraq in 2004 is not an exception—it is the new norm. The models of organizational success that dominated the twentieth century have their roots in the industrial revolution and, simply put, the world has changed. The pursuit of "efficiency"—getting the most with the least investment of energy, time, or money —was once a laudable goal, but being effective in today's world is less a question of optimizing for a known (and relatively stable) set of variables than responsiveness to a constantly shifting environment. Adaptability, not efficiency, most become our central competency."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

"but what really matters is succeeding"

Aprecio esta abordagem e postura, mas ao mesmo tempo faz-me impressão pensar nas organizações e instituições pesadas e prisioneiras de conceitos teóricos quando o mundo muda tanto. Recordo um texto de Nassim Taleb que dizia que os Romanos adoptavam as leis que resultavam.

"We'll then look at the leaders we've traditionally sought, and why they are perhaps an endangered species in the new environment.
...
to succeed, maybe even to survive, in the new environment, organizations and leaders must fundamentally change. Efficiency, once the sole icon on the hill, must make room for adaptability in structures, processes, and mind-sets that is often uncomfortable.
...
The first was that the constantly changing, entirely unforgiving environment in which we all now operate denies the satisfaction of any permanent fix. The second was that the organization we crafted, the processes we refined, and the relationships we forged and nurtured are no more enduring than the physical conditioning that kept our soldiers fit: an organization must be constantly led or, if necessary, pushed uphill toward what it must be. Stop pushing and it doesn't continue, or even rest in place; it rolls backward.
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Before we begin, a thought. There's a temptation for all of us to blame failures on factors outside our control: "the enemy was ten feet tall," "we weren't treated fairly," or "it was an impossible task to begin with." There is also comfort in "doubling down" on proven processes, regardless of their efficacy. Few of us are criticized if we faithfully do what has worked many times before. But feeling comfortable or dodging criticism should not be our measure of success. There's likely a place in paradise for people who tried hard, but what really matters is succeeding. If that requires you to change, that's your mission."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

"once-comforting constants transformed into variables"

"We're not lazier or less intelligent than our parents or grandparents, but what worked for them simply won't do the trick for us now. Understanding and adapting to these factors isn't optional; it will be what differentiates success from failure in the years ahead.
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Through on-site, practical work with client partners, we've seen firsthand the tornado of changing factors — once-comforting constants transformed into variables that defy predictability and challenge traditional models of leadership and management. For many successful organizations, things that once worked superbly now seem ineffective.
...
We will argue that the familiar pursuit of efficiency must change course. Efficiency remains important, but the ability to adapt to complexity and continual change has become an imperative. [Moi ici: Como não recordar o que escrevemos há "milénios", fora do mainstream, acerca do eficientismo, eficácia mais importante que eficiência] Using our experience in war, combined with a range of examples from business, hospitals, [Moi ici: Como não recordar a treta dos hospitais-cidade] nongovernmental organizations, as well as more unlikely sources, we lay out the symptoms of the problem, its root causes, and the approaches that we and others have found effective."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

Mais importante do que a produtividade

"What’s even more important than productivity?
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Effectiveness.
.
Effectiveness is the measure of accomplishing the most important objective for your most ultimately beneficial pursuit."

Recordar:

• Março 2009 - Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência
• Agosto 2011 - Eficácia, eficiência, e produtividade 
• Agosto 2011 - Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Trecho retirado de "Why Productivity Is A Poor Metric Of Success"

Fugir da eficiência (parte II)

Parte I.

"focal behavioral failures [Moi ici: Coisas que resultam para lá da eficiência], which are argued to revolve around the dimensions of rationality (the ability to identify opportunities), plasticity (the ability to act on opportunities), and shaping ability (the ability to legitimize opportunities and therefore “shape” or “construct” the opportunity space). It is argued that behavioral failures typically become more pronounced as firms pursue opportunities that are more cognitively distant. [Moi ici: Por vezes os gestores estão tão prisioneiros do que conhecem que não conseguem agir como os ignorantes dispostos a experimentar algo novo] To pursue these opportunities, strategic leaders must change their worldview, or they will not spot them. They must also persuade internal and external stakeholders to change their worldview, or these opportunities will be resisted and not acted on and legitimized. Performing these tasks intelligently is hard. Indeed, evolutionary and ecological perspectives show that pursuing cognitively distant courses of action leads, on average, to unusually grave survival struggles. ... Superior opportunities tend to be cognitively distant, and critical sources of superior performance lie in strategic leaders’ superior ability to overcome the behavioral bounds that make it hard for the average firm to pursue them.
...
Distant foresight requires leaders to acquire appropriate cognitive representations that draw cognitively distant opportunities nearer. To persuade internal and external audiences to espouse a new, cognitively distant course of action, leaders must induce them to adopt a new representation of the firm and its position in the competitive space. [Moi ici: Uma das utilidades do mapa da estratégia, traduzir numa figura um conjunto de interrelações] The construct of cognitive representation and what it takes to manage it are thus central to the concept of strategic agency proposed here. Meeting the challenges of acquiring appropriate representations to foresee distant realities and persuading relevant audiences to endorse novel representations involve processes that have a common root in their associative nature.
...
Behavioral failures are impediments to firms’ abilities to compete for opportunities. Such failures are behavioral insofar as these impediments are mental in origin. Behavioral failures can be viewed in terms of limits to strategic leaders’ abilities to manage and overcome such mental impediments."

Trechos que combinam muito bem com: "There's always a choice, say the Sisters, but there's always a twist..."

Trechos retirados de “Toward a Behavioral Theory of Strategy.” Organization Science, 23 (January/February 2012): 267-285 de Giovanni Gavotte.

Fugir da eficiência

Isto é poesia celestial para quem há mais de uma década enfrenta a tríade enterrada no século XX e devota do bezerro de ouro da eficiência e custos:

"The premise of the theory presented below is that to identify the behavioral drivers of superior performance systematically, it is useful to reason against the benchmark of market efficiency. When markets are efficient, opportunities for superior performance (also called superior courses of action or strategic opportunities) do not exist, or, if they do, they are short-lived because they are competed away by many rival firms. Therefore, establishing what causes violations of market efficiency shows what causes opportunities to exist. Following this logic, the behavioral roots of superior opportunities can be understood in terms of behavioral factors that hinder efficiency. The theory proposed in this paper seeks to isolate such factors by identifying systematic behavioral bounds or impediments to competition. These bounds are behavioral in that they reflect limitations in strategic leaders’ ability to manage mental processes. They will be called behavioral failures, short for behavioral market failures. Such failures ensure that opportunities whose pursuit requires leaders to manage very hard-to-manage mental processes are not competed away, even if competition is intense. Hence, superior performance rests in part on a strategic leader’s superior ability to overcome focal behavioral failures. Thus, managing such mental processes is central to strategic leaders’ role."

Trecho retirado de “Toward a Behavioral Theory of Strategy.” Organization Science, 23 (January/February 2012): 267-285 de Giovanni Gavotte.

Alicerces para a promoção da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

• Chegar à concorrência imperfeita (Setembro 2016)
• Trabalhar para tornar a concorrência imperfeita (Junho 2016)
• Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas (Maio 2016)
• Acerca da concorrência imperfeita (Dezembro de 2015)
• Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"? (Setembro de 2015)
• Sraffa e a concorrência imperfeita (Parte I) (Parte II) (Abril 2015)
• Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte IV) (Setembro de 2014)
• A propósito da concorrência imperfeita (Maio de 2014)
• Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys) (Setembro 2013)
• Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (Maio 2013)
• David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte II) (Dezembro de 2012)
• Viva a concorrência imperfeita e os monopólios informais da concorrência monopolística (Outubro de 2012)
• O anónimo engenheiro da província pensava... (Março 2012)
• Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!! (Fevereiro de 2012)
• Cartão de visita (Agosto de 2011)

Uma lição

Um texto que devia ser lido por todos aqueles que andam seduzidos pelo eficientismo e só conhecem o modelo canceroso de crescimento, "Degression of Economic Value".

Só valida aquela frase de 2008:

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

"you need to build relationships"

"Sales and selling shouldn't be competitive or manipulative.
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Selling is usually competitive, though. Some people love and thrive on the competition. Competition is wrong when the competition is with your client, the industry, or your colleagues. Competition against your best self, well, is needed.
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You do not need to overcome objections; you need to solve problems.
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You do not need to attack the market; you need to build relationships.[Moi ici: Outra vez as relações]
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You do not need to capture deals; you need to create solutions together."

Trecho retirado de "The No. 1 Rule in Sales Is to Forget What You've Been Taught About Sales"

Acerca de Mongo

O que aqui dizemos ao longo de anos e mais anos anda em torno disto, "Why You Should Keep Making Stuff By Hand", eficácia em vez de eficiência, arte em vez de vómito.

Actuar em Mongo

Relacionar "Cuidado com a eficiência" e a citação:

"There are a lot of things that aren’t convenient. There are many possible ways to be more efficient with your limited time and energy. But much of the time, efficiency is the wrong factor to use to decide. Human relationships are inefficient. They require care and feeding. They require effort. That means that the inefficient is more effective in producing the outcome you need, making it the truly efficient choice—and making what you believe to be efficient to be the least inefficient choice because it doesn’t generate a preference to work with you."

Com "Make relationships, not things":

"All relationships are based on trust.
...
Make relationships, not things
The decision to create a relationship instead of a thing has real consequences for what you make, who you ask to make it, and how it gets done."

E com "Cuidado com as melhores práticas":

"Businesses are still organised in the same way they were in Victorian times when we were building factories that churned out consistent objects. We’re now in a world where we sell concepts, content, ideas and thoughts"

Eficácia, relação, interacção. Temas recorrentes neste blogue e fundamentais para perceber como é que as empresas devem actuar em Mongo.

Cuidado com a eficiência

Ontem em "Análise do contexto ao vivo e a cores (parte II)" referi:

"E fico a pensar no dilema do filho de Stephen Covey, e penso em gente mais preocupada em fazer um visto numa checklist de conformidade com a norma do que em reflectir pelo menos uma vez por semestre sobre o ambiente onde a organização está inserida. E isto é demasiado importante ..."

Entretanto, hoje li "The Inefficient is Really Efficient":

"It’s easier to send an email than make a phone call.
...
It’s easier to schedule a phone call than it is to show up. It might take two hours to reach your client, and the meeting is only going to last 20 minutes. A phone call may be more convenient for you, giving you back an hour and half of your day. The question, however, is what is the impact of your presence during this conversation?
...
There are a lot of things that aren’t convenient. There are many possible ways to be more efficient with your limited time and energy. But much of the time, efficiency is the wrong factor to use to decide. Human relationships are inefficient. They require care and feeding. They require effort. That means that the inefficient is more effective in producing the outcome you need, making it the truly efficient choice—and making what you believe to be efficient to be the least inefficient choice because it doesn’t generate a preference to work with you."[Moi ici: Excelente trecho!!!]

Recordo a estória do filho de Covey em "A crença louca na eficiência, quando se lida com gente"

Quantas vezes a paranóia do eficientismo prejudicou a actividade da sua empresa? Ontem estive numa reunião em que descrevi a minha adesão a um projecto assim:

- Vim pelos produtos e mantenho-me pela relação. E, "Human relationships are inefficient".

Quantas vezes já chamei aqui a atenção para a importância da eficácia face à eficiência.

"scale is turning into a disadvantage"

"advantage of scale has given far more of us increased material wealth, access to mass education, longevity of life increased social complexity and so forth.
...
Organizations have had a blueprint that was tailored for mass efficiency — but not meaningfulness, identity, belonging and individualization.
...
there is an increase in market complexity and uncertainty. We are in an era where digitization has led industries to converge and mutate.
.
So this system of certainty and predictability which was built for stability in certain times. Is suddenly finding itself in uncertainty. Unable to control for the asymmetric relationships that are appearing between their customers and new organizations.
.
The only thing certain becomes uncertainty.
...
the iron law of industry — advantage of scale itself — is being disrupted.
.
In fact scale is turning into a disadvantage due to the massive cost of producing non-standardized parts.
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Scale, which once was a barrier to entry for new companies has turned into a barrier for incumbents to answer the demand patterns of the market.
As advantage of scale breaks down every scaffolding around it seems to shake or go down with it.
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When the iron law of efficiency — which has cost individuals, ideas, talents and meaningfulness so much — comes crashing down we are GIVEN the opportunity to redesign how we organize and create together."

Um pobre anónimo da província escreve destas coisas há anos, "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província", um dia isto há-de chegar ao mainstream.

Um dia havemos de ultrapassar o mindset do século XX, de Magnitogrado.

Trechos retirados de "When The Iron Law of Efficiency Comes Crashing Down"

"despertar o interesse da gestão de topo nesta coisa menorizada"

A chegar às ultimas sessões de uma formação de longa duração sobre auditorias internas vou deixar um desafio para os futuros auditores.

Regras clássicas a seguir para redigir uma não conformidade:

• Ser uma constatação negativa. Algo está errado!
• É uma violação de um requisito. Uma qualquer promessa feita num dos documentos do sistema de gestão, ou exigida pelo referencial, não foi cumprida.

Além destas duas regras vou propor uma terceira:

• Ser significativa. Deve de algum modo relacionar-se com valores importantes para o negócio e mostrar como os afecta de um modo negativo.

Esta última regra pode ser referida como:

Mais uma forma de tentar dar o salto da conformidade para o desempenho:

Descrição da não-conformidade segundo as duas primeiras regras:

Evidenciado Plano de Manutenção Preventiva previsto na ficha de processo 4.1 versão 3. 

No entanto, a empresa não evidenciou registos do seu cumprimento em 2017.

Como usar a terceira regra?

Qual a consequência de não se realizar a manutenção preventiva? 

Ocorrem avarias!

Quais as consequências potenciais dessas avarias?

• Custo de reparação
• Tempo de paragem
• Custo de não produção
• Quantidades não produzidas
• Horas-extra para recuperar tempo perdido
• Menos anos de vida-útil
• Perda de características
• ...

Entre a realização da auditoria da auditoria interna e a entrega do relatório, o auditor pode pedir ou pesquisar informação sobre avarias, custo de avarias, tempos de paragem, horas-extra, ... pode solicitar a informação à Qualidade, ou Manutenção, ou Produção, ou Controlo de Gestão, ou Contabilidade, ou Recursos Humanos, ou ... 

Ao redigir a versão final da não-conformidade o auditor pode juntar 3 peças:

Evidenciado Plano de Manutenção Preventiva previsto na ficha de processo 4.1 versão 3. 

No entanto, a empresa não evidenciou registos do seu cumprimento em 2017. Entretanto, nos primeiros 7 meses deste ano os custos com avarias cresceram 20% e, os tempos de paragem por avaria cresceram 15%. 

Uma não-conformidade escrita desta maneira é capaz de despertar o interesse da gestão de topo nesta coisa menorizada que são as auditorias internas.

Privilegiar os inputs sobre os outputs (parte III)

Parte I e parte II.
                   

"A second implication of looking at our customer offering as an input into the customer's value creation rather than as an output of our own system is that we most look at other inputs on the customer side.
…
Seeing the offering to the customer as an input in the customer's value-creating process it is often useful to distinguish between two types of effect. The first is related to the customer's internal efficiency, mainly as manifested in the customer's cost structure. If the cost of various inputs to the customer's process can be made lower, or if we can create inputs which make the customer's internal processes more efficient, the customer will have the benefit of a cost advantage as a result of our intervention. However, there is also the possibility that the input we provide to the customer has a direct effect on the customer's own customer offering, i.e. the offering to our customer's customers. In this case our intervention will be directly visible (although not necessarily possible to directly attribute to our intervention) to the customer's customer. Our customer's ability to develop his market position as a result of offering innovation will he enhanced. We may say that his external effectiveness has been enhanced."

Interessante esta referência às duas palavras eficiência e eficácia. Não esquecer o quanto a palavra eficaz pode ser relevante na estratégia das PME. Recordar "if the customer don't care about the price, the retailer should not care about the cost" - eficácia mais importante que eficiência.

Percebo muito bem porque é que Normann (na Parte II) fala em "upframing". Abraçar esta abordagem é como subir a uma montanha, e olhar para a planície onde se costuma estar e ver as coisas familiares de uma outra perspectiva e conseguir desenhar padrões de interacção que nunca tinham sido considerados.

Continua tremendo este Richard Normann e o seu "Reframing Business"!!!

Será que...?

Quando comento o pensamento da tríade, daqueles que continuam encalhados no século XX, normalmente adopto um registo irónico. Por isso, por exemplo, costumo compará-los a uma espécie de Saruman no alto da sua torre isolado do resto do mundo.

Por exemplo, e peço desculpa por voltar a usar estes exemplos, quando Sérgio Figueiredo em 2005 decretava a morte do calçado português, ou quando André Macedo em 2008 fazia a missa do sétimo dia do têxtil português, ou quando Vítor Bento em 2013 tecia loas às vantagens competitivas do século XX, ou quando Pais Mamede em 2015 explicava o sucesso das exportações portuguesas, eu não podia deixar de ficar incrédulo, eu não podia deixar de me rir porque todos os dias via exemplos reais, exemplos anónimos, de quem estava a dar a volta por cima, com vantagens competitivas completamente ao arrepio do enquadramento do século XX.

Neste texto, "Os trabalhadores sabem mais mas a produtividade baixou. Porquê?", sinto que o autor, que julgo que continua encalhado no século XIX, e isso é oura estória, adopta um registo esquisito...

Acreditar que a produtividade cresce automaticamente só porque os trabalhadores têm mais escolaridade é tão básico... tão errado.

Falar da produtividade e do emprego em 2008 sem falar da insustentabilidade dessa mesma economia, sem referir o BES, sem referir as obras públicas, sem referir as limitações dos algoritmos de cálculo da produtividade, parece-me pouco.

Falar da produtividade acreditando em modelos lineares, sem admitir informação incompleta e sem admitir erros de percepção e decisão dos agentes económicos, parece-e pouco.

O autor termina sugerindo algo que é corriqueiro neste blogue:

"Para encontrar respostas para diagnosticar o que parece ser uma doença estrutural, a primeira coisa que devíamos estudar é tão óbvia que parece mentira ninguém o fazer: temos um problema de produtividade ou temos um problema de produção? Aquilo que cada empresa faz, aquilo em que cada trabalhador labora, as grandes apostas da economia real do país têm condições para gerar, realmente, a riqueza que precisamos de criar? Estou a achar que não..."

Há milhares de anos que neste blogue defendemos que há muito maior potencial de aumentar a produtividade actuando sobre o valor co-criado, sobre o que permite aumentar o preço unitário num mercado competitivo, do que actuando sobre o que permite reduzir os custos unitários.

Fico com a ideia de que o autor acredita que devia haver um Cybersyn que estipulasse o que cada empresa devia produzir, e até que as empresas menos produtivas deveriam ser expropriadas para serem geridas por iluminados cheiros de escolaridade académica.

Gostava que fosse possível criar uma Matrix que simulasse estes mundos socialistas crentes num Grande Geometria, num Grande Planeador, numa economia planificada.

Acredito que o aumento da produtividade é em primeira medida da responsabilidade de quem decide o que produzir para que mercados e a que preços. No entanto, também acredito que é um trabalho a fazer empresa a empresa, e creio que nenhuma empresa deve ser "obrigada" a seguir caminhos que os seus proprietários legítimos não querem seguir ou têm medo de seguir. Qual a alternativa?

Algo que o autor do texto considera blasfémia!

Deixar o mercado funcionar, deixar de proteger as empresas com regras e leis feitas à medida. Quem tiver unhas e for capaz de encontrar um nicho que o sustente tem direito à vida, os outros adeus.

BTW, será que o autor estaria de acordo com o encerramento do jornal onde escreve, um jornal que manifestamente não cria a riqueza capaz de o sustentar? Será que o autor estaria de acordo com eliminar os apoios à produção de leite que protegem os produtores com menor produtividade?

Fácil! Basta pensar em Mongo.

"Estudo da EY mostra valor recorde de projetos de Investimento Direto Estrangeiro em 2016, num total de 59. Mas nunca antes os empregos criados por cada projeto foram tão poucos: 42, em média."

Como interpretar esta redução da média dos empregos criados por projecto?

Fácil! Basta pensar em Mongo. Basta pensar em séries mais pequenas, basta pensar em unidades para abastecer a Europa e não o mundo, basta pensar em preço unitário em vez de custo unitário, basta pensar em eficácia em vez de eficientismo, basta pensar em tribos em vez de massa.

Trecho retirado de "Live. Nunca o investimento estrangeiro criou tão pouco emprego"

Trabalhar o numerador

Ontem de manhã aqui no blogue publiquei um postal com o título ""the key to competitiveness wasn’t simply productivity"".

Engraçado que durante o dia, em algumas conversas que apanhei no Twitter, várias pessoas continuam à boa maneira do século XX, a relacionar competitividade e produtividade, à engenheiro da AEP. Por isso, relacionam competitividade com redução de custos, relacionam competitividade com CUT.

Por mim, estou noutra onda. Por isso, uso este exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20 euros e dos sapatos que têm saída a 230 euros.

Por que escrevo isto? Por causa de mais um exemplo do que é a produção à la Littlemissmatch (ver também isto):

"Kauss decided the reusable water bottle needed a makeover. Hers, which was often stashed in her designer purse, impressed her--but mainly for its ugliness. "I was paying a lot for a handbag and pulling out something that looked like a hiking accessory," says Kauss.
.
In 2010, she founded S'well, a water bottle company that behaves like a fashion brand. Its bottles are not simply utilitarian devices--double-walled, copper-coated stainless steel vessels that keep beverages hot for 12 hours and cold for 24; each one doubles as a canvas. Twice a year, 30 new bottle designs are released.
...
The average S'well owner purchases more than five of these $25 to $45 bottles, a fairly irrational act, given that no one needs more than a couple of liquid-carrying receptacles.
...
"If we did everything so it was Six Sigma and boring, we would have six colors and we'd sell them for 100 years,""[Moi ici: Veneno puro]

Trabalhar para o numerador é o truque para privilegiar a eficácia sobre a eficiência.

Trechos retirados de "How an Accountant Turned a Water Bottle Company Into a $100 Million Fashion Brand"

Produtividade para o século XXI (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV

"the only theoretically correct and practically relevant approach to measuring service productivity seems to be to base productivity calculations on financial measures. In principle, the correct way of measuring service productivity as a function of cost effects of internal efficiency, revenue effects of external efficiency and cost and revenue effects of capacity efficiency is, therefore, the following measure:

As a global productivity measure of the operations of a service provider, the following measure can be used:

the productivity of service processes can be measured as the ratio between revenues and costs. This is a true measurement of service productivity. If revenues increase more than costs, productivity goes up. On the other hand, if a cost reduction leads to lost revenues, but the decline in revenues is less than the cost savings that have been achieved, productivity still improves. However, this may be a less recommendable strategy because in the long run it may lead to a negative image and unfavorable word of mouth, which can have a further negative effect on revenues. Thus, cost reductions may lead to a bigger drop in revenues than the savings on the cost side. If this is the case, in the long run service productivity declines."

A equação que uso há anos, talvez desde 2007.

O artigo é de 2004, descobri-o em 2011.

Continua.