"investments to increase income"

“What people informally call making money refers to profit margins: income minus cost. Making money is thus a function of increasing income and/or reducing cost. Unfortunately, most efforts toward making money focus exclusively on increasing operational efficiency by cutting cost, thereby ignoring any opportunities to reallocate money for processes that use the money more effectively to generate additional income or to reduce cost. As a result, decision makers show surprisingly little interest in investments to increase income (grow bottom-line results), other than through merger and acquisition transactions.”

Trecho retirado de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

País de funcionários, de kits, de monumentos à treta, de diletantismo

"“Para termos dinamismo demográfico, eventualmente teremos de ter mais imigração. Mas é preciso também mais eficiência”, disse o ex-ministro Augusto Mateus, um dos oradores do certame, levantando a questão da fraca produtividade em Portugal. O nosso país é um dos que apresenta menores níveis de produtividade real por hora trabalhada, integrando os seis Estados-membros com menor capacidade de gerar riqueza, situando-se em cerca de 65% da média europeia. “Precisamos de trabalhar melhor”, resumiu Augusto Mateus.

O escritor e cronista Henrique Raposo, outro dos convidados do debate, insiste na questão da produtividade: “Não conheço nenhum país em que seja tão difícil articular o trabalho com a família. Na Alemanha começava a trabalhar às 8 da manhã e saía às 4. Mas acabava sempre por sair mais tarde, até que me disseram: ‘Tens de sair às 4, para tratares da tua vida. Se não trabalhaste como deve ser até às 4 é porque não foste produtivo.’”"

Aumentar a produtividade à custa da eficiência?

Come on ... ainda não saímos do modelo mental dos engenheiros?

Eheheheh pedir a opinião a Henrique Raposo sobre produtividade.

Lamento que Augusto Mateus use uma linguagem que induza em erro. O foco não deve ser o aumento da eficiência, mas sim o aumento da eficácia. O foco não deve ser trabalhar melhor para produzir o que já se faz, mas trabalhar para produzir coisas diferentes.

O aumento da produtividade que precisamos só pode ser obtido à custa de produzir coisas diferentes que podem ser vendidas com preços unitários bem superiores. Basta olhar para o exemplo do Japão, Taiwan ou de Hong Kong e o flying geese (The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!:

BTW, alguém mediu o impacte dos kits produtividade? 

Um país de planos e de relatórios, em que o objectivo é cumprir o plano, indepedentemente de conseguir algum resultado. Aliás, nem há desafios, metas, resultados a atingir: só monumentos à treta!

Pôr o pescoço no cepo não faz parte da matriz mental portuguesa, país de funcionários.

Trechos retirados de "Abrir as portas aos imigrantes pode ser uma solução para Portugal"

A lição da clorofila

Estudar a biologia para perceber a economia é uma das lições que há muito aprendi.

"Their findings point to an evolutionary principle governing light-harvesting organisms that might apply throughout the universe. They also offer a lesson that — at least sometimes — evolution cares less about making biological systems efficient than about keeping them stable."

Como não recordar a lição dos nabateus:

"A máxima eficiência leva à rotura frequente das tubagens." 

Como não relacionar com as cadeias de fornecimento super-eficientes, mas longas e inflexíveis.

Trecho retirado de "Why Are Plants Green? To Reduce the Noise in Photosynthesis."

"we wouldn’t consistently choose efficiency over effectiveness"

"Most efforts at becoming customer-centric are well intentioned. Most people charged with implementing such initiatives are doing the best they can. The underlying reasons that most companies aren’t close to being customer-centric are varied. 

...
Yet all too often the reason comes down to this: we are only pretending to care. Because if we really cared, we wouldn’t consistently choose efficiency over effectiveness.
...
Many problems rest in basic survey design and structure. We may be measuring our performance against what we have predetermined are important purchasing variables that may have once been valid but no longer are. We may be talking only to current customers, when more relevant insights could come from listening to lapsed customers and/or prospects.
...
once we understand that people buy the story before they buy the product, we have to expand our view of what goes into a purchase decision. It’s rarely all about the product or customers simply trading off price against functional features and benefits.
...
The second challenge of historical approaches is limiting our view of the people (individually and collectively) who need to be considered and enrolled in our efforts to drive remarkable results. Clearly a laser focus on our target consumers is critically important. Yet the journey to remarkable requires a broader system of people (those who work for us, with us, are connected to us), processes, practices, technology, and so on that must be engaged to drive the outcomes we desire."

Aquele "we wouldn’t consistently choose efficiency over effectiveness" fez-me logo recordar disto:

Trechos retirados do capítulo 13 "Essential #2: Human-Centered" de Remarkable Retail.

"acelerador de cambios que ya estaban en marcha"

Não me canso de pensar e de chocar com esta frase:

"El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha..."

Volto a ela na sequência de "Companies must strengthen their buffers against shocks":

"The Covid-19 outbreak has exposed the thin margins on which much of global business runs. Highly indebted companies, working from lean inventory, supported by just-in-time supply chains and staffed by short-term contractors, have borne the brunt of the sudden blow. They will now suffer the rolling, longer-term impact of its unpredictable consequences. Too late, many executives and owners have realised that by pursuing the holy grail of ever greater efficiency, they sacrificed robustness, resilience and effectiveness. In many cases, they will turn out to have sacrificed the business itself."

O que tem sido este blogue senão um constante alerta para a sabedoria nabateia e para a doença anglo-saxónica, para a paranóia da eficiência e do denominador em vez da eficácia. Tudo aqui neste postal recente, por exemplo.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia

Quem conhece este blogue já sabe que há muitos anos escrevo sobre o eficientismo, escrevo sobre o denominador, escrevo sobre aquilo a que chamo a doença ango-saxónica.

Sobre a doença anglo-saxónica recordo, por exemplo:

• "Acerca da doença anglo-saxónica" (Agosto de 2019)
• "A doença anglo-saxónica" (Julho de 2019)
• "o choque com a teimosia anglo-saxónica de continuar a acreditar no século XX: eficiência, volume, escala, custo." (Junho de 2017)
• "Esta ideia da concorrência perfeita tornou-se no modelo mental da gestão anglo-saxónica que permeia e molda o pensamento dos autores da narrativa oficial, aqui e no resto do mundo." (Fevereiro de 2014)

O paradigma desta doença é Kevin O'Leary.

Sobre o eficientismo recordo, por exemplo:

• Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência (Novembro de 2019)
• Contra o Evangelho do Eficientismo (Março de 2016)

Não posso listar um décimo dos postais que escrevi sobre estes temas, apenas recordo mais um. O título que se segue lista o vocabulário clássico usado neste blogue acerca do tema: "profecia fácil do "hollowing", ou "radioclubização", de como uma marca forte e genuína se transforma numa carcaça, num aristocrata arruinado, fruto de deixarem os muggles à solta" (Fevereiro de 2019)

O contrário da doença anglo-saxónica é seguir a via de Mongo. Em "Acerca do eficientismo", um postal de Dezembro de 2018, relaciono tudo isto, voltando a um postal de Dezembro de 2011, "Estranhistão ... weirdistão" e a outro de Agosto de 2011 sobre a sabedoria nabateia.

Por que recordo tudo isto?

Ontem à noite, já deitado, dei uma última vista de olhos pela minha timeline do Twitter e encontrei:

My new @washingtonpost editorial. The virus shows that making our companies efficient also made our country weak https://t.co/OKvzqd96sR More to come in my Sep 2020 book: When More is not Better: Overcoming America's Obsession with Economic Efficiency

— Roger L. Martin (@RogerLMartin) March 27, 2020

Alguns sublinhados do artigo:

"Efficiency is an unforgiving master. It crushes everything not in service of an immediate bottom line. But if there is a single economic policy lesson to learn from the coronavirus pandemic, it is that the United States’ obsession with efficiency over the past half-century has brutally undermined its capacity to deal with such a catastrophic event.
.
Efficiency requires us to force out duplication and redundancy, increase specialization and more seamlessly connect things together. Resilience, on the other hand, enables us to adapt to changes in our environment. Efficiency and resilience are opposing forces in our economy, and the pandemic has shown us the high price we are paying for the modern focus on efficiency at the expense of resilience"

Como não recuar ao meu mágico Verão de 2008, mágico porque aprendi tanta coisa que influenciou o meu trabalho até hoje:

Quanto mais pura é uma estratégia, maior rentabilidade se pode obter, mas também maior o risco, e menor a flexibilidade, e maior a taxa de mortalidade se o mundo mudar rapidamente. Daí a importância de uma floresta de estratégias diversificadas a que chamo Mongo, um mundo de inúmeros picos na paisagem competitiva enrugada:

Daí o meu fascínio por um artigo de 2007 que citei pela primerira vez aqui em "O Grande Planeador, o Grande Geómetra, já era!":

"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Cuidado com os arautos de um novo socialismo, cuidado com os defensores de um governo mundial: o CyberSyn só nos trará a venezuelização como destino final.

Voltando ao artigo de Roger Martin:

"Third, by spreading so quickly, this pandemic has already illustrated the downside of our seamlessness in travel and trade. Early on in this pandemic, complete travel bans were seen as overly disruptive and draconian. For the future, we need to accept that the timely imposition of travel restrictions, within and across countries, is a powerful and necessary weapon, and adjust our travel expectations accordingly.
.
All these measures would introduce productive friction into a system that has been developed over 50 years to be as ruthlessly efficient as possible. As this pandemic has shown us, we need to value other qualities such as redundancy and buffers, if we are to tackle the next catastrophic event."

Daqui ressalta a importância da proximidade, outro tema desenvolvido ao longo dos anos aqui no blogue. Daqui ressalta a importância que a União Europeia como espaço económico comum representa para este pais socialista, pobre (sim, eu sei é uma redundância), envelhecido e dominado por instituições extractivas.

Basta olhar para esta tabela, retirada do dossiê sobre Portugal no World Footwear Yearbook Snapshot 2017

Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 26,09 USD
Qual o preço médio de um par de sapatos importado para Portugal? 11,69 USD

Mais uma vez, cuidado com os "bicicletas" deste mundo, autênticos Sarumans nas suas torres de marfim, sem noção do que é a realidade da vida micro-económica, mas sempre dispostos a agir como governantes iluminados que sabem melhor do que nós próprios o que é melhor para nós. Convido à leitura desta série de quatro postais de Outubro de 2015 que ilustram factualmente a ignorância dessa gente.

Como diz o grande Nassim Taleb: Intelectuals Yet Idiots.

Portanto, cuidado com pedintes que ameaçam sair da União Europeia se não lhes derem o dinheiro para continuar o deboche que nos tem trazido até aqui, um país político que gasta tanto tempo e energia a discutir como distribuir a riqueza e não se preocupa em como facilitar a sua criação .

Trabalhar uma marca a sério.

Artesãos versus industrialistas.
Artesãos versus carcaças ocas.
Artesãos versus aristocratas arruinados.

"The danger — expressed most simply — is living by the quarter. If there’s one thing that leaps out from the work done by eatbigfish around challenger brands, it’s that these businesses knew building a brand takes time.
...
Unfortunately, short-termism is the business climate of our time. We live in the short-term. The danger is that because so few in the c-suites of major businesses these days have marketing experience they don’t understand that imposing short-term disciplines on marketing kills brands.
...
if you pursue efficiency solely you walk away from effectiveness, and we know this very well now. The most efficient way to use marketing and advertising is to achieve mediocre results at minute cost. That way you get immense returns on investments, but unfortunately you’ll do nothing in the long-term.
.
Long-term growth is reaching, not for low-hanging fruit, but the fruit at the top of the tree. It’s about bringing tomorrow’s consumers into your brand. If all you’re doing is going for the low-hanging fruit at the bottom of the funnel, you can kiss goodbye to that really profitable long-term growth."

Trechos retirados de "‘Challenger thinking is how brands drive growth’: Peter Field on 20 years of challenger brands"

Fragilidade, flexibilidade, futuro e eficiência

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre:

• O Evangelho do Valor;
• O eficientismo e o denominador;
• A eficácia e o numerador.

É uma linguagem que não costumo encontrar. O mainstream continua mergulhado no paradigma do século XX.

Pois bem, mão amiga mandou-me um recorte do livro "Sur/petition: The New Business Formula to Help You Stay Ahead of the Competition" de Edward de Bono:

"Efficiency is the ratio between input and output. It asks, what is the best output that I can get for the resources that I put in? For this required output, what is the minimum of resources that I must put in? If we think in terms of efficiency, we have to think in terms of input/output ratios.
Efficiency means productivity. Efficiency means no waste. Efficiency means getting the best out of our efforts, energy and resources. What can possibly be wrong about that?
To begin with, efficiency looks at input and output and does not look at the customer.
...
There are further problems with the concept of efficiency. Efficiency is measurable at one point in time. While efficiency has to be measurable, what may happen in the future cannot be measured. So it is left out of any efficiency equation. You design a suspension system for the bumps it encounters right now, not for all the possible bumps it might encounter in the future. Efficiency has always got to look backward and historically. It seeks to maximize what is now being done and what is now known.
When the future turns out not to be exactly as predicted, which is usually the case, efficiency may actually have gotten us into trouble. Very efficient businesses are often very brittle. There is no cushion and no give, because there has been no waste and no slack. Bamboo scaffolding around major buildings in Hong Kong seems flimsy and insubstantial. In fact, it is very strong because it is flexible, and stresses and strains are shared all around.
Efficiency is often the enemy of flexibility, and in today’s business world, flexibility is becoming more and more important."

Não é comum encontrar quem me acompanhe na crítica à paranóia do eficientismo.

E aquele "Very efficient businesses are often very brittle" é uma das lições que se pode tirar do postal dos almoços grátis de 2008:

Quanto mais pura é uma estratégia maior a rentabilidade, mas também maior o risco se o mundo muda.

Excerto de: Edward De Bono. “Sur/petition”. Apple Books. 

Inovação e curiosidade

Muitas vezes vejo artigos sobre inovação a confundir variabilidade com variedade.

Inovação tem tudo a ver com variedade, e variedade com curiosidade e criatividade.

"Most of the breakthrough discoveries and remarkable inventions throughout history, from flints for starting a fire to self-driving cars, have something in common: They are the result of curiosity. The impulse to seek new information and experiences and explore novel possibilities is a basic human attribute. New research points to three important insights about curiosity as it relates to business. First, curiosity is much more important to an enterprise’s performance than was previously thought.
...
Second, by making small changes to the design of their organizations and the ways they manage their employees, leaders can encourage curiosity—and improve their companies.
...
Third, although leaders might say they treasure inquisitive minds, in fact most stifle curiosity, fearing it will increase risk and inefficiency. [Moi ici: Aumentar a eficiência passa por reduzir a variabilidade. É a cozinha do McDonald's, experiências não são permitidas - execução, execução, execução]
...
My own research confirms that encouraging people to be curious generates workplace improvements.
...
Twice a week for four weeks, half of them received a text message at the start of their workday that read, “What is one topic or activity you are curious about today? What is one thing you usually take for granted that you want to ask about? Please make sure you ask a few ‘Why questions’ as you engage in your work throughout the day. Please set aside a few minutes to identify how you’ll approach your work today with these questions in mind.”"

Trechos retirados de "Why Curiosity Matters"

Acerca da doença anglo-saxónica

Há anos que escrevo aqui no blogue sobre Mongo.
Já usei esse marcador 1347 vezes, a primeira em Agosto de 2010.
A primeira vez que usei essa metáfora aqui no blogue foi em Novembro de 2007 com "A cauda longa e o planeta Mongo".

No mundo em que trabalho vejo cada vez mais exemplos de empresas que seguem o caminho de Mongo porque é uma boa alternativa para fugir do embate directo com os gigantes que competem pela eficiência. Como escrevo aqui há milhares de anos, competir pelo preço não é para quem quer, é para quem pode. E quase nenhuma PME pode. [Recordar Agosto de 2006]

Seguir o caminho de Mongo é também uma boa opção para subir na escala de valor, aproveitar o poder do numerador, praticar o Evangelho do Valor e aumentar a produtividade muito mais do que só com base no denominador.

O meu mundo profissional não costuma ser o mundo das empresas grandes, das empresas cotadas na bolsa e das empresas com accionistas de curto-prazo. Esse outro mundo onde raramente entro é um mundo que vejo como dominado por uma doença, a doença anglo-saxónica (Fevereiro de 2014 e Julho de 2019). Só conhecem a eficiência para aumentar a produtividade, não sabem que a criatividade é muito mais eficaz a consegui-lo. Pensam que a paisagem competitiva continua a ser a da figura da esquerda quando estamos cada vez mais na da direita:

Conhecem Kevin O'Leary? Ele é o paradigma da doença amplo-saxónica, produto do século XX. (Atenção ao post scrcriptum no final deste postal)

Este mês de Agosto tem sido fértil em leituras sobre esta temática, mas sobre o ponto de vista de quem trabalha sobretudo com empresas grandes. Por exemplo, esta manhã li "Reflections of a business guru":

"The experience led him to reflect on the “curse of efficiency”. Organisations focus so much on efficiency that they fail to be effective. [Moi ici: Isto até arrepia de tão em linha com a comparação que costumamos fazer aqui entre eficácia e eficiência Eficácia, eficiência, e produtividade e Apostar no numerador, no valor e não no lápis vermelho (parte II)] Instead of concentrating on their core goal, they pay attention to narrower measures like cutting costs, or reducing the inconvenience suffered by their staff. Examples of the problem can be found in many places."

Mas a lista é longa, por exemplo:

• Reli "Rethinking Efficiency" que já comentei aqui "Acerca do eficientismo" (Dezembro de 2018)
• How Serious Are You About "Shareholder Value Is Not Everything"?
• Shareholder Value Is No Longer Everything, Top C.E.O.s Say
• Reli "Managing for the Long Term"
• General Electric: US giant hits back over $38bn fraud claim

Já por várias vezes tive discordâncias no Twitter com gente da minha área política porque para eles o grande objectivo é que as empresas tenham lucro. Para mim, ter lucro é uma consequência não o objectivo. Para mim, ter lucro é uma condição de sobrevivência não a razão de ser de um negócio. Aquilo a que John Kay chama de obliquity.

A alternativa ao eficientismo

Mais um exemplo retirado de "Fundamentals of Business-to-Business Marketing - Mastering Business Markets" editado por Michael Kleinaltenkamp, Wulff Plinke, Ian Wilkinson e Ingmar Geiger. Mais um exemplo do uso de linguagem que uso aqui no blogue há muitos anos, basta recordar eficientismo versus eficácia.

Há alternativas ao eficientismo como vantagem competitiva.

"effectiveness is more important than efficiency"

Um clássico deste blogue, a diferença entre eficácia e eficiência:

"effectiveness is more important than efficiency.
...
There is a difference between being efficient and being effective. Efficiency is doing things with faster, with greater ease, and with less effort. Effectiveness is about producing an outcome.
...
The Pareto principle, which seems to be some law of nature, shows that around 80 percent of your results come from around 20 percent of your actions. About 80 percent of your revenue likely comes from approximately 20 percent of your clients, plus or minus.
.
This being true, it would make sense that effectiveness be the goal in the 20 percent of activities responsible for creating 80 percent of your results. Efficiency might be a better goal for the 80 percent of things that don’t move the needle."[Moi ici: Recuar a 2006 e recordar que o contrário de insatisfação pode não ser satisfação, e a diferença entre processos contexto e processos críticos - 2007]

Trechos retirados de "Choose Effectiveness over Efficiency When the Outcome Is Important"

"Adaptability, not efficiency, most become our central competency"

"Our struggle in Iraq in 2004 is not an exception—it is the new norm. The models of organizational success that dominated the twentieth century have their roots in the industrial revolution and, simply put, the world has changed. The pursuit of "efficiency"—getting the most with the least investment of energy, time, or money —was once a laudable goal, but being effective in today's world is less a question of optimizing for a known (and relatively stable) set of variables than responsiveness to a constantly shifting environment. Adaptability, not efficiency, most become our central competency."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

"but what really matters is succeeding"

Aprecio esta abordagem e postura, mas ao mesmo tempo faz-me impressão pensar nas organizações e instituições pesadas e prisioneiras de conceitos teóricos quando o mundo muda tanto. Recordo um texto de Nassim Taleb que dizia que os Romanos adoptavam as leis que resultavam.

"We'll then look at the leaders we've traditionally sought, and why they are perhaps an endangered species in the new environment.
...
to succeed, maybe even to survive, in the new environment, organizations and leaders must fundamentally change. Efficiency, once the sole icon on the hill, must make room for adaptability in structures, processes, and mind-sets that is often uncomfortable.
...
The first was that the constantly changing, entirely unforgiving environment in which we all now operate denies the satisfaction of any permanent fix. The second was that the organization we crafted, the processes we refined, and the relationships we forged and nurtured are no more enduring than the physical conditioning that kept our soldiers fit: an organization must be constantly led or, if necessary, pushed uphill toward what it must be. Stop pushing and it doesn't continue, or even rest in place; it rolls backward.
.
Before we begin, a thought. There's a temptation for all of us to blame failures on factors outside our control: "the enemy was ten feet tall," "we weren't treated fairly," or "it was an impossible task to begin with." There is also comfort in "doubling down" on proven processes, regardless of their efficacy. Few of us are criticized if we faithfully do what has worked many times before. But feeling comfortable or dodging criticism should not be our measure of success. There's likely a place in paradise for people who tried hard, but what really matters is succeeding. If that requires you to change, that's your mission."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell

"once-comforting constants transformed into variables"

"We're not lazier or less intelligent than our parents or grandparents, but what worked for them simply won't do the trick for us now. Understanding and adapting to these factors isn't optional; it will be what differentiates success from failure in the years ahead.
...
Through on-site, practical work with client partners, we've seen firsthand the tornado of changing factors — once-comforting constants transformed into variables that defy predictability and challenge traditional models of leadership and management. For many successful organizations, things that once worked superbly now seem ineffective.
...
We will argue that the familiar pursuit of efficiency must change course. Efficiency remains important, but the ability to adapt to complexity and continual change has become an imperative. [Moi ici: Como não recordar o que escrevemos há "milénios", fora do mainstream, acerca do eficientismo, eficácia mais importante que eficiência] Using our experience in war, combined with a range of examples from business, hospitals, [Moi ici: Como não recordar a treta dos hospitais-cidade] nongovernmental organizations, as well as more unlikely sources, we lay out the symptoms of the problem, its root causes, and the approaches that we and others have found effective."

Trechos retirados de "Team of Teams: The Power of Small Groups in a Fragmented World" de Stanley McChrystal e Chris Fussell


                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              

Mais importante do que a produtividade

"What’s even more important than productivity?
.
Effectiveness.
.
Effectiveness is the measure of accomplishing the most important objective for your most ultimately beneficial pursuit."

Recordar:

• Março 2009 - Está difícil fazer passar para o mainstream português esta visão da produtividade centrada na eficácia e não só na eficiência
• Agosto 2011 - Eficácia, eficiência, e produtividade 
• Agosto 2011 - Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)

Trecho retirado de "Why Productivity Is A Poor Metric Of Success"

Fugir da eficiência (parte II)

Parte I.

"focal behavioral failures [Moi ici: Coisas que resultam para lá da eficiência], which are argued to revolve around the dimensions of rationality (the ability to identify opportunities), plasticity (the ability to act on opportunities), and shaping ability (the ability to legitimize opportunities and therefore “shape” or “construct” the opportunity space). It is argued that behavioral failures typically become more pronounced as firms pursue opportunities that are more cognitively distant. [Moi ici: Por vezes os gestores estão tão prisioneiros do que conhecem que não conseguem agir como os ignorantes dispostos a experimentar algo novo] To pursue these opportunities, strategic leaders must change their worldview, or they will not spot them. They must also persuade internal and external stakeholders to change their worldview, or these opportunities will be resisted and not acted on and legitimized. Performing these tasks intelligently is hard. Indeed, evolutionary and ecological perspectives show that pursuing cognitively distant courses of action leads, on average, to unusually grave survival struggles. ... Superior opportunities tend to be cognitively distant, and critical sources of superior performance lie in strategic leaders’ superior ability to overcome the behavioral bounds that make it hard for the average firm to pursue them.
...
Distant foresight requires leaders to acquire appropriate cognitive representations that draw cognitively distant opportunities nearer. To persuade internal and external audiences to espouse a new, cognitively distant course of action, leaders must induce them to adopt a new representation of the firm and its position in the competitive space. [Moi ici: Uma das utilidades do mapa da estratégia, traduzir numa figura um conjunto de interrelações] The construct of cognitive representation and what it takes to manage it are thus central to the concept of strategic agency proposed here. Meeting the challenges of acquiring appropriate representations to foresee distant realities and persuading relevant audiences to endorse novel representations involve processes that have a common root in their associative nature.
...
Behavioral failures are impediments to firms’ abilities to compete for opportunities. Such failures are behavioral insofar as these impediments are mental in origin. Behavioral failures can be viewed in terms of limits to strategic leaders’ abilities to manage and overcome such mental impediments."

Trechos que combinam muito bem com: "There's always a choice, say the Sisters, but there's always a twist..."

Trechos retirados de “Toward a Behavioral Theory of Strategy.” Organization Science, 23 (January/February 2012): 267-285 de Giovanni Gavotte.

Fugir da eficiência

Isto é poesia celestial para quem há mais de uma década enfrenta a tríade enterrada no século XX e devota do bezerro de ouro da eficiência e custos:

"The premise of the theory presented below is that to identify the behavioral drivers of superior performance systematically, it is useful to reason against the benchmark of market efficiency. When markets are efficient, opportunities for superior performance (also called superior courses of action or strategic opportunities) do not exist, or, if they do, they are short-lived because they are competed away by many rival firms. Therefore, establishing what causes violations of market efficiency shows what causes opportunities to exist. Following this logic, the behavioral roots of superior opportunities can be understood in terms of behavioral factors that hinder efficiency. The theory proposed in this paper seeks to isolate such factors by identifying systematic behavioral bounds or impediments to competition. These bounds are behavioral in that they reflect limitations in strategic leaders’ ability to manage mental processes. They will be called behavioral failures, short for behavioral market failures. Such failures ensure that opportunities whose pursuit requires leaders to manage very hard-to-manage mental processes are not competed away, even if competition is intense. Hence, superior performance rests in part on a strategic leader’s superior ability to overcome focal behavioral failures. Thus, managing such mental processes is central to strategic leaders’ role."

Trecho retirado de “Toward a Behavioral Theory of Strategy.” Organization Science, 23 (January/February 2012): 267-285 de Giovanni Gavotte.

Alicerces para a promoção da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.

• Chegar à concorrência imperfeita (Setembro 2016)
• Trabalhar para tornar a concorrência imperfeita (Junho 2016)
• Promotores da concorrência imperfeita, dos monopólios informais e das rendas excessivas (Maio 2016)
• Acerca da concorrência imperfeita (Dezembro de 2015)
• Quem é que ainda liga ao "princípio da eficiência económica"? (Setembro de 2015)
• Sraffa e a concorrência imperfeita (Parte I) (Parte II) (Abril 2015)
• Tornar a competição imperfeita, alterando as regras (parte IV) (Setembro de 2014)
• A propósito da concorrência imperfeita (Maio de 2014)
• Yours truly - David, Golias e a concorrência imperfeita (via Samsys) (Setembro 2013)
• Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (Maio 2013)
• David tem tudo a ganhar em fugir de um confronto directo com Golias (parte II) (Dezembro de 2012)
• Viva a concorrência imperfeita e os monopólios informais da concorrência monopolística (Outubro de 2012)
• O anónimo engenheiro da província pensava... (Março 2012)
• Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!! (Fevereiro de 2012)
• Cartão de visita (Agosto de 2011)

Uma lição

Um texto que devia ser lido por todos aqueles que andam seduzidos pelo eficientismo e só conhecem o modelo canceroso de crescimento, "Degression of Economic Value".

Só valida aquela frase de 2008:

"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," E quem o faz começa a matar a galinha dos ovos de ouro.

"you need to build relationships"

"Sales and selling shouldn't be competitive or manipulative.
.
Selling is usually competitive, though. Some people love and thrive on the competition. Competition is wrong when the competition is with your client, the industry, or your colleagues. Competition against your best self, well, is needed.
.
You do not need to overcome objections; you need to solve problems.
.
You do not need to attack the market; you need to build relationships.[Moi ici: Outra vez as relações]
.
You do not need to capture deals; you need to create solutions together."

Trecho retirado de "The No. 1 Rule in Sales Is to Forget What You've Been Taught About Sales"