"Thinking about the future"

"If somebody tells you they can predict the future, don't believe them. Nobody can predict large socio-technical transformations and what exactly these are going to look like.
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So, if no one can predict the future, why think about it? Because doing so helps you to inoculate yourself. In the medical field, inoculating yourself prevents you from falling ill. In futures thinking, if you've considered a whole range of possibilities, you're kind of inoculating yourself. If one of these possibilities comes about, you're better prepared.
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Thinking about the future is also about imagining. It's about transforming how we think. It's about creating a map to the future and looking for the big areas of opportunity. We like to think about transformations, for example, in learning and work, and how they get connected and intertwined in various ways. And then we start thinking about zones of opportunity. How can we shape the future to make it more equitable? How can we amplify learning outcomes? What do we need to do to achieve these outcomes?
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The future doesn't just happen to us. We have agency in imagining and creating the kind of future we want to live in, and we can take actions to get us there.
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I said earlier that there is no data about the future; the only data we have is about the past. While we cannot fully rely on past data to help us see the future, there are larger patterns in history that we tend to repeat over and over again. Thus, we need to look back to see forward.
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At its best, futures thinking is not about predicting the future; rather, it is about engaging people in thinking deeply about complex issues, imagining new possibilities, connecting signals into larger patterns, connecting the past with the present and the future, and making better choices today. Futures thinking skills are essential for everyone to learn in order to better navigate their own lives and to make better decisions in the face of so many transformations in our basic technologies and organizational structures. The more you practice futures thinking, the better you get. The five principles outlined above—not focusing on predictions, uncovering signals, understanding historical trajectories, weaving together larger patterns, and bringing diverse voices into the conversation—should help you on your journey of making futures thinking a way of life for you and your community."

Trechos retirados "Five Principles for Thinking Like a Futurist"

Uma ilusão perigosa

Mal apanhei, por acaso, esta lista de artigos, comecei a pensar no calçado e no futuro das suas feiras:

• Art Fairs Are Popping Up Everywhere. Do They Make Any Money?
• ‘It Isn’t Working Anymore’: Dealers at Frieze New York Reckon With the Thorny State of the Art Market
• The Rise of Art Fairs: Convenience for Busy Plutocrats or Social Proof for Uneasy Collectors
• What Is the Future of the Art Fair?
• The shifting fortunes of art fairs

Até aqui:

"Increasing Online Sales and Current World Events Are Affecting Attendance Numbers"

Isto não tem nada a ver com o calçado, por isso dá algum distanciamento para fazer para comparações.

Feiras nascem e morrem, porque prestam ou deixam de prestar um serviço.

Os mercados não são estáticos, e as soluções que funcionam num momento podem ficar obsoletas num momento seguinte.

É fundamental estar atento, questionar e não ficar preso a soluções que deixaram de resultar.

A estabilidade é uma ilusão e uma ilusão perigosa.

Começar pelo fim, um grande truque

Para um adepto do "começar pelo fim":

"Motivation research has found that we tend to be the most driven and enthusiastic about a project when we begin it and when we’re about to complete it.
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For relatively simple goals, there was no difference between forward planning and backward planning. If a goal is short-term or requires only a couple of steps, the two are likely no different. But for complex tasks (like planning out how to study for a comprehensive exam), students preparing backward anticipated the necessary steps more clearly and followed the original plan to reach the set goal. They had higher expectations for reaching their goals and felt less pressed for time during progress toward them.
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Backwards planning may have helped the students forecast success rather than failure. If one starts at the end goal, the assumption is that efforts were successful to get there, while moving from the present to the future doesn’t necessarily assume success, and forces the goal setter to think through obstacles that might prevent it from happening. Research has shown that envisioning the steps necessary to complete a goal reduces anxiety, increases confidence, and lead to more effortful actions. Further, goal setters feel closer to the end goal in terms of time when they envision success rather than failure."

Trechos retirados de "Trying to Get Ahead? Plan in Reverse, Study Suggests"

A minha abordagem preferida

Começar pelo fim:

"Scrapping the “present-forward” perspective, they no longer started with an assessment of its current products and contracts.
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Instead, they began the planning process by envisioning the company in the further-off year of 2030. Starting with a clean sheet of paper, they imagined how customer needs would be different due to geopolitical forces, defense budget crunches, and technological disruptions. The exercise was conducted with brutal honesty as to how its product pipeline would unfold and play in the newly envisioned “future state” of the world."

O anónimo da província há anos que recomenda isto: "future-back" approach to strategy"

Esqueça a política!

"Vivemos hoje em Portugal uma das situações mais terríveis e perturbadoras da humanidade: a lenta gestação de uma catástrofe. No futuro, quando olharem para o nosso tempo, as pessoas terão muita dificuldade em entender a apatia nacional que conduziu ao colapso de 2017-2018. Nessa altura muitos perguntarão como foi possível tal cegueira, ignorando os verdadeiros problemas, até se cair na ruína?"

Esqueça a política e concentre-se na sua empresa!
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Admita que o autor do texto tem razão.
Como se pode preparar para fazer face ao cenário do tempo novo que aí virá?
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Como pode fazer desse tempo novo uma oportunidade?
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Como vai resistir a esse tempo novo e às dificuldades que ele acarretará?

Trecho retirado de "Até agora, tudo bem"

Quando o futuro parece inevitável e fora de controlo ...

Há dias o @pauloperes chamou-me a atenção para "Douglas Rushkoff joins IFTF as Research Fellow" e para esta citação:

"The future is not a scenario we should prepare for, but a process we enact in the present. It’s not a fate we discern, but an extension of our actions in the moment - be they personal, cultural, or institutional. [Moi ici: Gosto particularmente do trecho que se segue] If anything, when the future seems inevitable or out of control, it’s simply because we have not yet unearthed the embedded assumptions informing our highly determinative actions."

Como não pensar no futuro inevitável do calçado previsto por Daniel Bessa em Março de 2005

"O homem não conhece o futuro"

"that is how most strategies emerge: Discovery trumps planning.
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So how do we deal with the fact that discovery trumps planning?
One common reaction is to pretend that the success was planned. Of course, after a discovery we naturally try to make sense of what we see working so well. And there is nothing wrong with retrospective rationalization; we do it all the time in business school “case studies” in an effort to learn. The problem is allowing retrospective rationalization to masquerade as a well-planned strategy, ... Such a misunderstanding leads observers to think (wrongly) that great businesses result from a great plan.
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Another bad reaction is to wax cynical, surmising that success really just comes down to luck. This conclusion denies the fact that some people are better than others at spotting the opportunities that (luckily) come along. There is much more to discovery than the flip of a coin. When plans produce unanticipated consequences, these look like failures. If you think that leadership means waiting to get lucky, you’ll conclude from such failure that your luck has run out – a self-fulfilling prophecy.
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But there is information in those unanticipated consequences for those who know to seek it out. Scott Cook, Intuit’s founder, coaches his people to “savor surprises” – to see deviations from plan as the fountainhead of opportunity. Seen this way, the strategic plan is just step one in the discovery process. Leaders that understand this truth do not pretend to know the solution in advance. Instead, they plan to discover."

Recordar "O seguro morreu de velho":

"O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Eclesiastes 10, 14.
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E no entanto:"Semeia a tua semente desde a manhã, e não deixes tuas mãos ociosas até à noite. Porque não sabes o que terá bom êxito, se isto ou aquilo, ou se ambas as coisas são igualmente úteis."
Eclesiastes 11, 6
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Demos o nosso melhor, fizemos as nossas apostas mas temos de estar, temos de permanecer atentos e abertos a mudar, a corrigir o tiro, tendo em conta os sinais que emergem da realidade durante a viagem a caminho do futuro desejado, por que o que vamos obtendo é o futuro real.

Trechos iniciais retirados de "Discovery Trumps Planning, So Plan to Discover"

Em tempos de volatilidade III

Parte I e parte II.

"Our research has identified six disciplines—meaning habits, attitudes, and capabilities—that are essential for leaders to thrive in VUCA environments.
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1. Anticipate changes in the market environment by staying closely connected with customers, partners, and competitors, rather than becoming disconnected and reactive.
2. Challenge assumptions and the status quo by surrounding themselves with people who think outside the box and are open to new ideas.
3. Interpret a wide array of data and viewpoints rather than looking only for evidence that confirms their prior beliefs.
4. Decide what to do after examining their options and then exercise courage to get it done rather than waffling or belaboring the decision-making process.
5. Align the interests and incentives of stakeholders, based on understanding different views, rather than relying on their power or position.
6. Learn from success and failure by experimenting, making small bets, [Moi ici: Fragilistas, aprendei!] and mining the lessons from both the good and the bad outcomes to create quick learning cycles."

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

 

O futuro do trabalho em Mongo - um pesadelo para caviares e industrialistas

As Uber têm o seu papel como arietes para derrubar as instituições que herdámos do Normalistão, mas as Uber não são o futuro do trabalho no Estranhistão.
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Embora pareça conversa de político acredito que Mongo vai nos levar para aqui:

"Thankfully, the remedies are varied. Unlike the one-size-fits-all solutions of the Industrial Age, distributed prosperity in a digital age won’t scale infinitely. Rather, the solutions gain their traction and power by reconnecting people and rewriting business plans from the perspective of serving human stakeholders rather than abstracted share values.
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Or retrieving the Papal concepts of “distributism” and “subsidiarity,” through which workers are required to own the means of production, and companies grow only as large as they need to in order to fulfill their purpose. Growth for growth’s sake is discouraged.
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Many companies today – from ridesharing app Lazooz to Walmart competitor WinCo – are implementing worker-owned “platform cooperatives” to replace platform monopolies, allowing those contributing land or labor to an enterprise to earn an ownership share equal to those contributing just capital.
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We must remember that employment may really just be an artifact of an old system [Moi ici: Interessante como os caviares detestam e criticam o auto-emprego] – the reactionary move of a bunch of nobles who were afraid for people to create value for themselves.
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Once we’re no longer conflating the idea of “work” with that of “employment,” we are free to create value in ways unrecognized by the current growth-based market economy. [Moi ici: Recordar esta reflexão sobre o futuro do trabalho] We can teach, farm, feed, care for and even entertain one another. The work challenge is not a problem of scarcity but a spoil of riches. It’s time we learn to deal with it that way."

Trechos retirados de "Rebooting Work: Programming the Economy for People" com um sublinhado especial para:

"That we should now witness a renaissance in makers, crafts and artisanal production is no coincidence. The digital landscape encourages production from the periphery, lateral trade, and the distribution of wealth. Instead of depending on centralized institutions for sustenance, we begin to depend on one another."

Recordar:

• Plataformas de 2º geração, o começo
• Mongo e os Golias
• O pós-Uber(ismo)
• O futuro do emprego em Mongo
• O futuro do emprego passará pelo auto-emprego

Em tempos de volatilidade (parte II)

Parte I.

"A strategic leader must look at strategic decisions from two perspectives: “outside in” and “future back.” By “outside in,” we mean that a strategic leader starts with the external marketplace when addressing problems, without getting wrapped up by internal organizational issues.[Moi ici: Há os que partem dos contactos políticos, dos contactos nos media, para moldar o mercado à sua maneira "contra" os clientes]
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By “future back,” we mean that strategic leaders play the long game. Their long-term vision guides short-term decision-making in a flexible way. Strategic leaders plan backward from their idealized future images to what they must do now [Moi ici: A receita deste anónimo da província; começar pelo fim. Viajar até ao futuro para que o futuro seja a causa do presente. Recordar "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" e "Construir o futuro, em vez de aguardar por ele"] to be ready in five years or more. Being more strategic means reimagining your future and adapting your strategy or business model appropriately to changing times, to give your business the best chance of staying vital and sustainable. [Moi ici: Para um autóctone de um país com mais de 8 séculos de história falar em instabilidade, em disrupção... umas vezes sabe a conceito abstracto, outras a blasfémia. Não somos como os indonésios, com terramotos ano-sim ano-não.]

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In a rapidly changing world, strategic leaders engage not only with the competition but, more broadly, with an ecosystem of diverse and potentially disruptive forces such as customers, suppliers, partners, organizational cultures, capital markets, and technological innovations. The continual threat of disruption requires the capacity to envision the future and catalyze change."[Moi ici: Outra vez o anónimo da província e a sua mania dos ecossistemas, aquilo a que outros chamam, e muito em, de co-criação, aquilo a que Esko Kilpi chama de networks]

Trechos retirados de "Winning the Long Game - How Strategic Leaders Shape the Future" de Steven Krupp

Recordar também:

• O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos
• Heidegger?

Há que estar atento ao futuro

O mundo dos ginásios é um cosmos interessante pela diversidade das mudanças em curso no seu seio. Recentemente escrevemos: "Um exemplo da polarização do mercado" e "Para reflexão".
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Em "How Fitness Studios Affect Gyms" uma lista de diferentes vectores em curso e a alterar a realidade do sector:

"This year saw an explosive rise in both boutique fitness and class-booking services such as ClassPass and FitReserve — a rise that many speculate is eating away at the bottom line of traditional big-box gyms.
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the number of studios opened in 2014 showed a 200-percent increase from the previous year. When comparing this to only a seven-percent increase in the number of new gyms that were opened, it suggests that the industry is shifting away from traditional big-box chains. In short: studio business is booming.[Moi ici: Apetece recordar "Muito mais do que valor financeiro" ao pensar em quanto as pessoas pagam por sessão na boutique versus quanto pagam de mensalidade num big box gym]
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and consumers are looking for more than what big-box gyms can offer — specifically, a more tailored fitness experience. "These studios are centered on a particular community of people with similar passions [Pilates, Zumba, boxing], and provide a high-touch, personalized environment."
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The experience, however, doesn't come cheap — class at many studios can easily cost $30 a pop. Yet, despite the high cost of participation, people are paying — now more than ever." [Moi ici: Recuei ao início dos anos 90 do século passado e a um colega de trabalho... o sr. Celestino. Lembro-me de me ter contado que tinha comprado uma bicicleta mais cara para se obrigar a usá-la com mais frequência...]

Em "The 5 Next Big Fitness Trends You Can Expect For This Year" material para aqueles que pensam no futuro do negócio para depois de amanhã. Quando praticava atletismo de competição tinha um problema anual, as lesões. Hoje, como corredor diário de estrada tenho um problema anual... as lesões. Como sou exigente comigo próprio não faço a melhor recuperação nem doseio o esforço como deve ser. Daí que tenha logo sentido o potencial de:

"Recovery Efforts.
As intense workouts are getting popular, the value of a recovery period is also getting recognized."

Basta pensar na explosão do número de pessoas que sem acompanhamento técnico usa as estradas para fazer corrida-exercício.
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Claro que para fazer face ao futuro há esta reacção "E uma providência cautelar?"

Transformar uma empresa em 3 passos

Gosto de começar um projecto relacionado com a estratégia de uma empresa pelo fim. Ou seja, depois de seleccionada a vantagem competitiva, depois de seleccionados os clientes-alvo, depois de desenhado o ecossistema da procura que vai ser trabalhado, peço à equipa que faça uma viagem ao futuro (1).
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Já no futuro, peço que apreciem, que gozem, que visualizem o sucesso da empresa.

 - O que estão a ver?

Acrescento, não se preocupem com mais nada, não perguntem como foi, não perguntem quanto custou, simplesmente visualizem e saboreiem esse futuro desejado.
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Depois, acabo com o sonho e desperto os participantes para a dura realidade. Estamos aqui e agora, não no futuro desejado.
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Há um provérbio japonês que diz que diz:

"Visão sem acção não é mais que fantasia,
acção sem visão é apenas um pesadelo"

Fomos ao futuro desejado, estivemos lá, vimos como era e experimentámos como era/será bom. E, agora, voltamos ao presente... muito menos brilhante, muito menos atraente, com mais problemas e tomamos consciência que não fizemos nada, que não agimos.

"three approaches when considering how to reach a desired outcome. The first is indulging: a mental state achieved by creating a vivid picture of what the future looks like when you have achieved your goal. Most of us tend to go to this place of fantasy quite readily; it is a quite seductive place to be. But it’s easy to get stuck in fantasy, partly because our brains find it hard to distinguish the fiction from the reality. The fantasy gives us some of the psychological rewards of having done the thing itself, and so our motivation to act is reduced."

Nesta altura, peço à equipa que faça um novo exercício mental. Estão no hoje, estão na realidade actual, conseguem ver o que corre mal, conseguem ver o que não está bem ... (continuo já a seguir com o exercício)

"The second approach is called dwelling, which consists of creating an equally powerful and fully realized picture of all that could go wrong along the journey. If you’re naturally inclined to pessimism, this can be a seductive place, too, because  it tells you that there is really no point in the whole exercise. It can be very difficult to get out of the dwelling ditch and on to the road to change. This is where the victim resides."

Onde existe uma vítima, onde existe alguém com o sentimento de que é uma vítima, há um manancial tremendo para a explorar no pior sentido da palavra (durante as campanhas eleitorais é tão fácil perceber a competição entre políticos e jornalistas para ver quem é mais reconhecido como o salvador da vítima contra os vilões de turno)
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(continuemos com o exercício) Estiveram no futuro, viram como funcionava. Agora estão no presente e vêem como funciona. Lancem uma corda-ninja entre os dois instantes, presente e futuro desejado, e façam comparações. Detectem as diferenças, listem o que contrasta.

"The third, more effective approach is the active contrasting of indulging and dwelling: going back and forth between the two, tying together the promise of future rewards with the constraints and threats of today. The cognitive dissonance this sets up for people turns out to be the most effective driver of change. Because we can’t easily live with that tension, it stimulates us to do what’s necessary to move us toward resolution. It was striking how most of the people we interviewed were living in this place of mental contrasting, between the possibilities of success and the constant negotiation of difficulties that could spell setback or even disaster.
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A visceral understanding of what it will mean to fulfill our ambition without shrinking from the challenges in the constraints is the best form of preparation for what’s to come."

 Este contraste entre o presente e o futuro permite identificar as acções elementares, as actividades concretas que transformarão a realidade actual no futuro desejado (2).

(1)

• "future-back" approach to strategy" (Maio de 2013)
• Começar pelo fim!!! (Julho de 2010)
• Mais uma vez e sempre: Começar pelo fim!!! (Setembro de 2009)
• Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado (Julho de 2008)

(2)

• 3 momentos para construir a mudança (Março de 2015)
• "mental contrasting" (Outubro de 2014)
• Prerequisite tree (Dezembro de 2013)
• Problemas versus soluções: uma espécie de judo (Agosto de 2012)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II) (Setembro de 2006)
• Pensamento sistémico aplicado a um SGA (Setembro de 2006)

Trechos retirados de livro "A Beautiful Constraint".
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Se chegaram até aqui posso revelar o meu segredo, foi o ter percebido o quão poderosa era esta ferramenta do "mental contrasting" para desenhar iniciativas estratégicas muito mais inteligentes que me levou a escrever o livro sobre o BSC.

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E voltando a poesia de 2009:

""Simplemente te has de plantar (literalmente) en el futuro deseado y dar una serie de pasos, no para llegar a él un día, sino como si ya estuvieses allí (o casi allí ahora mismo). La clave está en la visualización, la anticipación del futuro con todos los sentidos posibles y con toda la intensidad de la que seas capaz: “La visión es el qué, la imagen del futuro que queremos crear”. La tarea, por tanto, consiste en eliminar todos los obstáculos que quedan en el camino con el fin de llegar allí plenamente. Quiero recordarte que la mayoría de obstáculos serán auto-impuestos, consecuencia de tus propias limitaciones mentales. He de decirte que la Proalimentación es desequilibrante, porque te saca de tu zona de comodidad, te acerca al borde del caos, pero eso mismo es desafiante, retadora y porque saca lo mejor de ti mismo es muy gratificante, pues como dijo un sabio: “el equilibrio no es la finalidad ni la meta de los sistemas abiertos. Para mantenerse viable, un sistema abierto necesita hallarse en constante estado de desequilibrio”."

Curiosidade do dia

A Grande Ressaca!
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A venda ao desbarato das commodities em "Goodbye to all that":

"The real curse for producers is over-supply in almost all raw materials. Yet they continue to act as if they are blithely unaware of it. Capital is still pouring into holes in the ground, creating a hangover that may last at least a decade. Jeff Currie of Goldman Sachs, a bank, says past cycles suggest it can take up to 15 years to work through the over-investment. “The world has just flip-flopped,” he says."

Como não recordar a força da inércia em "O poder, o momentum da inércia"

Para reflexão

"Yet the future is about more than just technology. Health and economic trends, population growth and climate change, just to name a few, will also create massive challenges—and massive opportunities. The time to prepare for the future is always the present.
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Most executives are busy people. We embed ourselves into the networks of our companies and industries. So, not surprisingly, the issues we spend the most time thinking about are focused on the present - customer demands, competitive moves, supply chain snafus and the like.
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Yet Dr. Canton urges managers to take a broader view. How do they see their business in 20 years?
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Yet look 20 years ahead and the concerns are quite different.
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A big part of his job is not only getting his clients to see that these issues exist, but to prepare them to take effective action.
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So to become truly future ready, trendwatching and analysis are necessary, but not sufficient. Leaders today need to act.
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“you need shape your future before someone else does. Those that lack the courage to predict and shape their future may become victims of an unwelcome destiny.”

E na sua empresa, quem pensa no futuro?
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Trechos retirados de "To Prepare For The Future You Need To Shape It—Or Someone Else Will"

A vantagem de quem desenha cenários

Parece um texto escrito neste blogue há vários anos:

"Durante muitos anos trabalhámos em grandes séries e em produtos de pouco valor acrescentado. Nos  últimos anos, tem acontecido uma deslocação na cadeia de valor, com as empresas a procurarem ser cada vez mais inovadoras e criativas, apoiadas em centros tecnológicos e numa certa dinâmica de promoção externa.
...
A evolução foi consequência da crise ou o resultado de um trabalho que vinha de trás?
R - A crise não veio, numa primeira fase, trazer maior procura dos nossos produtos, mas podemos dizer que levou as empresas nossas clientes a colocar as suas encomendas em países com capacidade de resposta em tempo mais curto, como é o caso de Portugal. Talvez a crise, nesse domínio, nos tenha favorecido.
...
Penso que a crise, numa primeira fase, terá sido favorável ao sector têxtil e vestuário porque, face a situações de intermitência e volatibilidade do mercado de consumo, as empresas optaram, em parte, por colocar as suas encomendas mais em cima do local e do momento da venda, deslocando-as para a Europa."

Recuar a 2009:

"Uma situação económica negativa dificulta a obtenção de crédito. O aumento dessa dificuldade gera um aumento da dificuldade em importar calçado da Ásia. O aumento dessa dificuldade reforça a necessidade ou vantagem em aproveitar a proximidade entre a produção e o consumo."

Consegue perceber a vantagem da PME que em 2009 co-desenhou isto?

Para onde vai a sua empresa?
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É impossível prever o futuro, mas pode perspectivar quais as linhas de força que o podem vir a moldar.
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BTW I, a propósito de:

"P - Dirige também esse apelo aos jovens universitários?
R - Aos jovens que estão a fazer a sua opção universitária. O curso de engenharia têxtil não tem tido procura. A Univerasidade do Minho foi a primeira a formar engenheiros têxteis. Não há disponibilidade no mercado de engenheiros têxteis.
Procurem este curso e qualifiquem-se. Da forma como tem vindo a progredir, este sector está para ficar."

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Recordar "Não é impunemente que se diz mal" em Fevereiro de 2011
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BTW II, recordar "A maré, as duas correntes e o que não aparece nas capas dos medias"


Trechos retirados de "João Costa: Têxtil e vestuário é sector promissor e com futuro"

Cenarizar, para não ficar com as calças na mão

Moro em Estarreja.
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Em Estarreja, para fazer compras diárias para a casa podemos optar por:

• Minipreço;
• Lidl;
• Pingo Doce;
• Intermarché;
• Supermercado Couto.

Só no Supermercado Couto é que os sacos plásticos não eram cobrados. 

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Há muito que adoptei a prática de ter sempre um saco azul do IKEA no carro, para usar nas compras.

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Portanto, para quem está no sector dos sacos plásticos, se tivesse pensado em cenários acerca do futuro, teria sempre de equacionar como muito forte o que o governo precipitou com a legislação que entrou em vigor há cerca de um mês. Por isso, apesar de não gostar de Moreira da Silva, apesar de detestar que os governos se metam nas relações que decido ter com os meus fornecedores, não posso deixar de pensar que estas empresas andaram a brincar com o fogo, "Fabricantes de sacos plásticos admitem reduzir pessoal".

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Estava escrito nas estrelas que, mais tarde ou mais cedo, induzido por legislação ou pelos actores económicos que ainda o não praticavam, isto ia acontecer.

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É fundamental, apesar da azáfama do quotidiano, pelo menos uma vez por ano, parar e pensar. Pensar no que é a paisagem competitiva onde se opera, pensar em cenários hipotéticos, pensar em como se preparar para eles.

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Como escrevi em 2009:

"Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem ..."

Ou "Se não se pode mudar o mundo, há que perceber para onde ele vai, para tirar partido"

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte III)

Parte II e parte I.

"Others are more critical. “The key issue for the Portuguese leather industry ‎is that ‘Made in Portugal’ is less appealing than ‘Made in Italy,’ in France and even in Spain. Portugal still lacks a domestic brand with history and global recognition  [e.g. Spain has Loewe]. I believe Portugal can be the ‘Made in’ choice for accessible luxury brands (in any case exposed to competition from Turkey, North Africa and Asian countries), but not for high-end luxury brands, which will continue to produce in Italy and France and, some of them, in Spain,” said Mario Ortelli, senior luxury goods analyst at Bernstein Global Wealth Management."

Aqui está o cerne de uma estratégia de trajectória. Não estamos no ponto de chegada, estamos longe do ponto de chegada. No entanto, elegemos esse ponto de chegada como o alvo de longo-prazo e começamos a trabalhar para construir esse futuro. Marcas próprias, influenciadores, e paciência, muita paciência.
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Ainda ontem de manhã, numa empresa de calçado, encontrei em cima da mesa um catálogo com amostras de pele de uma empresa portuguesa... um catálogo tosco, com tipografia de vão de escada e amostras mal cortadas.
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Ainda há muito trabalho por fazer, e muitos "low-hanging fruits" por colher se iniciarmos a viagem. Claro que ninguém pode ser obrigado, haverá sempre uma vanguarda revolucionária a liderar o caminho e a estabelecer o exemplo.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte II)

Parte I.
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De onde vimos?
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Após a abertura das fronteiras, com a adesão à então CEE, perdemos as empresas que trabalhavam para o mercado do topo e tornámos-nos nos chineses da CEE, antes de haver China (momento 1).
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Depois, com a entrada da China, da verdadeira... esse modelo caiu (momento 2):

"“In the ‘90s, Portugal was the ‘China of Europe,’ with very low prices, lower quality and mass production, mainly targeting European markets. Since Portugal joined the Euro, labour costs increased significantly. At the same time, the Chinese, Korean, Vietnamese, Brazilian and North African producers got much better in terms of quality and flexibility. The result was a period of transition with low quality producers going out of business and being replaced by fast growing high-end factories,”"

Estamos agora a viver o momento 3 e, para quem vê ao longe e tem paciência estratégica, há uma oportunidade de fugir da guerra do preço e da luta no lago dos tubarões:

"“Portugal is an excellent source ... “One, it has very similar craftsmanship to Italy and France with significantly lower labour costs. Two, the industry is composed of small-scale factories with very low minimums, which attract higher-end  designers and top-tier ranges. And three, it is easy, cheap, super-quick, normally three days for the import of raw materials such as hides, heels, outsoles, trims, metal components, etcetera from Italy, France and the UK, as well as decent local component supply.”
...
“Developing and producing leather goods in Portugal is a fantastic opportunity, as, basically, you get quasi-Italian quality with Italian or French materials, but with the plus of small runs and at a considerably lower cost,”"

Agora é o momento para os líderes se concentrarem na construção, na transição do momento 3 para um futuro momento 4.
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Continua.

Desenhar cenários

Ao ler "Scenarios: A Hero’s Journey across Turbulent Systems":

"From simple causal loops, participant discussion builds more complex system maps, portraying (in this case) three distinct dynamic systems creating different potential outcomes for the global business environment over the next ten or so years."

Não pude deixar de fazer a ligação com a técnica que utilizo "assistia do seu acampamento, amedrontado, acobardado, aos desafios arrogantes do gigante Golias e..."
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Recordar:

Acerca da criação do futuro

"Smarter machines will reduce the number of traditional management jobs in the second machine age and force a change in both the practice and philosophy of management for the millennials poised to become the next generation of managers.
...
managers must become entrepreneurial again: Number-crunching computers will replace number-crunching managers.
...
Perhaps the transition from owner–entrepreneurs to professional managers was inevitable in an era driven by physical labor and scale economies [Moi ici: O que ficou para trás, o modelo do século XX]. However, returning to modern times and looking ahead, a focus on “the numbers” means management will increasingly be subsumed by computers. Future managers will need to use their creativity to challenge the constraints to both commercial success and social welfare.
...
Instead of simply testing hypotheses, management must create the future. The future can’t be created (or even uncovered) by simply examining the past, even with the massive computer power employed in “big data” analyses. The strategic answer can’t be found in the numbers, not even in that central tool of the MBA: the net present value calculation. At the same time, managers can’t run a company based on a set of untested hypotheses: The right business strategy requires creativity and analysis.
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“There’s nothing so practical as a good theory.” Computers can analyze massive quantities of data and discover patterns by drawing on inferential statistics. But even big data computers don’t form the hypotheses needed to develop new strategies designed to break existing constraints and create new business models. Accordingly, managers who seek to break constraints and embrace a hypothesis-driven approach will not face extinction but will instead create the future.
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The millennials have grown up in the earliest days of the second machine age. Although they are aware of the massive quantity of information now available, they understand that new business models aren’t discovered through a historical pool of big data but are instead invented through a process of management that starts with hypotheses, which are tested with data. Big data will allow them to test far more hypotheses, far more cheaply. But data—or the machines that collect it—won’t in itself create the innovative business models of the future, especially those that seek to balance commercial and social goals."

Trechos retirados de "Management in the Second Machine Age"