Atolados no presente

"Why We Get Stuck in the Present 

If Newton's first law is the law of inertia, it is also, alas, the first law of incumbent organizations. When they are at rest, they tend to stay at rest. And when they are moving in a certain direction, it requires a great deal of energy and effort to alter their courses. Most incumbent organizations are led by people who are much less future-facing than their founders.

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In brief, if you want to understand a company's strategy, don't listen to what it says; look at where it spends its money. Disruption tends to start at the low end of the market and only gradually work itself upward; compared to what the core regularly delivers, disruptive products can seem less relevant at first, and hence more dispensable. That said, prioritizing the tried and true over the not-yet-known is not foolish or irrational; it's sound management until it's not, when disruptive developments are reaching full boil."

Dar prioridade ao que é “seguro” só é uma boa prática enquanto o mercado não muda de forma significativa. Para as PMEs, a “gestão prudente” deve ser equilibrada com uma abertura para a experimentação controlada. Isso pode significar realizar pilotos em áreas de inovação com um impacto mais modesto ou que ofereçam um ganho incremental, (pensamento estóico) possibilitando ao mesmo tempo o teste de novas abordagens que podem, mais tarde, levar a ganhos maiores em produtividade. 

No estoicismo, uma das práticas fundamentais é o preparatio malorum (preparação para dificuldades futuras), que incentiva a antecipação de possíveis cenários adversos. Esse pensamento lembra a necessidade de não confiar cegamente na "gestão prudente" que ignora o potencial de mudanças disruptivas. Assim como os estoicos incentivam a preparar a mente para o que pode acontecer de inesperado, as PMEs também devem estar prontas para responder a transformações no mercado que podem inicialmente parecer distantes, mas que se revelam inevitáveis.

Outro conceito estóico relevante é a flexibilidade mental e a capacidade de não se agarrar ao status quo. Para os estoicos, aceitar que o mundo e as circunstâncias estão em constante mudança permite que as pessoas ajam com serenidade, sem se paralisarem com o apego ao que é confortável.  

Trecho retirado de "Lead from the Future" de Josh Suskewicz.

"things can’t be rushed"

Já por várias vezes referi aqui no blogue o relato de Ackoff sobre a forma como diferentes pessoas olham para o futuro.

Receio que a maioria olha para o futuro como uma continuação do presente, a seta branca:

Num mundo estável o exercício pode funcionar com alguma eficácia. Contudo, num mundo em ebulição o mais provável é que esta abordagem nos traga surpresas negativas que desaguam em problemas. Problemas que requerem uma abordagem diferente.

Há dias encontrei num jornal a notícia de que uma empresa onde fiz um trabalho de índole operacional há cerca de 11 anos tinha fechado. Curioso, fui à procura do que tinha relatado no diagnóstico inicial. Isto aplica-se:

"The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. 

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The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business. Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

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A Future-Back Approach

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You start with destination in mind and then work backwards to determine the right highways, roads, and signposts.

Although you know roughly where you want to end up, you don't have to know all the details of the route when you start.

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• Anticipating the need for change and thoughtfully managing it. That creates far more value than just reacting to events as they unfold.
• Starting by discovering the unmet needs of customers. The jobs-to-be-done lens of finding strategic opportunities from the "outside-in," from the customer point of view, is a truer form of innovation than "inside-out," from a product point of view.
• Planning from the destination - or at least the vicinity of the destination - makes the journey more likely to get the desired outcome." (Trechos retirados de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.)

Ontem, ao ler o segundo capítulo de "Lead from the Future" de Mark Johnson e Josh Suskewicz ontem um tema relacionado com o que citei até agora, mas numa perspectiva diferente. Vamos primeiro ao que li:

"Future-back leaders are oriented to the big picture but attentive to its individual pixels. They are decisive when they need to be, but patient to find the best solutions —and willing to iterate for as long as necessary to do so. Importantly, they are also skilled communicators and storytellers, which is how they convince their own people and other constituents to embrace their envisioned future. Above all, they are flexible and adaptable, willing to continually adjust and reshape their visions in light of what they learn as they work with their teams to translate them into reality.

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The discussion is guided by the future-back tenets we have described thus far, meaning that the focus is on what could be as opposed to what is. The purpose of the dialogues is as much to explore, imagine, and learn as to prove, confirm, or solidly decide. That means things can’t be rushed; these dialogues are very different than the typical two-hour strategy review, which frequently devolves into a race to get through a sixty-page PowerPoint deck."

Este "That means things can’t be rushed; these dialogues are very different than the typical two-hour strategy review" ficou a ressoar na minha mente.

Pensem nas empresas em sectores cada vez menos estáveis e que têm hora marcada para, uma vez por ano, pensar estratégia. A única coisa que pode resultar é "a armadilha da seta branca, o present-forward mindset".

É preciso paciência, são precisas iterações, é preciso explorar, imaginar, aprender. Isso não se compadece com o "the typical two-hour strategy review."

Dá para sentir arrepios...

Atenção às setas (parte I)

Recomendo a leitura de "A Future-Back Approach to Creating Your Growth Strategy" de Mark Johnson e Roy Davis.

"DefenseCo.'s experience in preparing for the future exposes two traps in the traditional process of strategic planning. The first trap is what we call the "present-forward mindset," the unchecked assumption that the company's existing business can simply be extended into the future. The typical annual planning process is often just a mechanistic budgeting exercise. The current state of the business dominates the discussion. The time horizon is restricted to two or three years ahead. Inevitably, the plans that emerge focus largely on incrementally improving the core business.

Resources are allocated within the existing structures of the business and the organization is caught in the straightjacket of the present.

If the first trap is about getting stuck in the present, the second trap is about getting stranded in the future."

É olhar para o esquema de Ackoff ...

 ... e só considerar a seta do presente a caminho do futuro.

E o impacte das alterações políticas, económicas, tecnológicas, sociais, demográficas?

Na semana passada estava a conversar com alguém do mundo dos moldes, mundo em Portugal muito ligado ao sector automóvel. No Sábado passado li no Twitter que a VW pensa despedir 30 mil trabalhadores, a Deutsche Telekom anunciou planos para despedir cerca de 3 mil funcionários na Alemanha como parte de um esforço de reestruturação para cortar custos. Adicionalmente, a sua divisão de serviços de TI, T-Systems, está a cortar 5,6 mil empregos num total potencial de até 17 mil despedimentos. A Siemens Energy planeia cortar 4,1 mil empregos na sua divisão de turbinas eólicas devido a uma redução da actividade e do volume de negócios. Li também que a Opel planeia despedir 4 mil trabalhadores, embora não tenha encontrado mais artigos a corroborar tal informação.

Se apenas considerarmos a seta branca da figura:

• Como antecipar alterações profundas? Por exemplo, fabricar ou vender cadeiras eléctricas e nunca considerar os exoesqueletos.
• Como evitar continuarmos a combater a última guerra quando afinal já estamos numa outra? Ou seja, o que resultou até agora vai deixar de resultar.
• Como perceber que algumas tendências do passado deixaram de ser relevantes? E que outras, até agora mudas ou quase, começam a emergir e a ganhar peso?

As empresas que se concentram apenas nas acções planeadas (Seta Branca) podem acabar por reagir constantemente às mudanças em vez de moldarem proactivamente as suas respostas. Esta postura reactiva pode resultar na perda de oportunidades estratégicas e numa posição constantemente atrás de concorrentes mais ágeis que adoptam uma visão mais ampla das incertezas futuras. Subestimam-se os riscos e sobrestima-se a eficácia das abordagens tradicionais.

"Deixar de ser uma Arca de Noé"

E volto à leitura de "The World of Work to 2030" para encontrar uma série de textos que parecem tirados deste blogue. Textos acerca de como competir em Mongo:

"You just won't see it coming 

Buyers, whether businesses or consumers, will become even more swamped by choice than they are today. This means you will have to fight harder to rise above the noise of the competition. [Moi ici: Uma paisagem cada vez mais enrugada, cada vez mais picos]

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Focus and Size

The forces playing out mean that companies everywhere will face continual, relentless, competitive threats. This poses an obvious question: How to respond?

To succeed in the future, companies will be forced to think consciously about what they are and how they do it. With competition becoming incessant and global, companies will need to decide what they do, what market they will focus on and where they will specialize. Most importantly, at the same time, they will consciously decide what they are not, which markets they are not focusing on and where they will not specialize.

This merely echoes what Harvard Business School professor Michael Porter said when defining strategy: 'the essence of strategy, is choosing what not to do.'

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Just say 'no' 

The challenge in business (and to a similar extent in our personal lives) is that we seek to do too much ourselves. When a customer calls us asking for help, or wanting a different product or a different service, we dislike saying no. The same thing happens in our personal lives where we seek to do everything - all the tasks that life presents us with, from gardening to decorating - and to be expert in them all. No business can be expert in everything. It is exceptionally easy to say 'yes' to a customer. But as we progress further away from what we are good at, from what we are known for and from where our expertise lies, the thinner the ice on which we are skating and the greater the risk in something going wrong.

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To be successful, companies will not be able to be all things to all customers. They can't spread themselves too thin being, in effect, wide and shallow. If they do, competition will swarm around them, nibbling away and they will suffer the death of a thousand cuts. Rather, to succeed and protect themselves, businesses will define their purpose more narrowly, more specifically, and will then seek to achieve depth, seeking dominance of that narrow space. Going forward, successful businesses will no longer be generalists: average will no longer be enough, depth and specialism will be critical.

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Being a generalist is not sustainable. Focus and depth of specialism, combined with scale in that specialism, is needed in order to be successful."

Como não recuar a 2006 e a "Deixar de ser uma Arca de Noé". 

Como não reflectir nesta incoerência recente e sinto que algo não bate certo. 

Como não ligar ao ainda fresco Os últimos moicanos.

Acerca do futuro.

"Executives engaged in strategic planning typically have a blind spot.

They focus almost exclusively on possible courses of action and pay little attention to the future socioeconomic and environmental context in which those actions will play out. During our combined 70 years of research, practice, and teaching, we, as well as others, have observed that business leaders are inclined, and their organizations configured, to work with only a single implicit view of the future.' That view is typically deeply embedded within their strategies as a set of unquestioned assumptions about the future context. We call these sets of unexamined assumptions ghost scenarios because they are invisible - and because they may come back to haunt executives and companies in unanticipated and unwelcome ways. Underpinning every ghost scenario is a small set of implicit trends that leaders project into the future without questioning whether they might change.

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Where the Ghosts Hide in Common Strategic Planning Processes

In a SWOT analysis, leaders consider their organization's strengths, weaknesses, opportunities, and threats in relation to only the current scenario and to known competitors, suppliers, customers, regulatory rules, and the like. When identifying and analyzing risks, executives implicitly assume that there is only one scenario. However, in another context (a different scenario), risks might evaporate and new opportunities might arise.

In stakeholder mapping, leaders make an assessment about the attention and power of stakeholders now and in one expected future. An implicit scenario is the background to this assessment. But the importance of stakeholders could change significantly if the context unexpectedly changes.

In game theory and war-gaming, competitors' moves are considered within the context of a ghost scenario, and war games are typically conducted with no consideration of a different future other than the one that is underway. However, changing scenarios could require new tactics and surface unforeseen future combatants."

Trechos retirados de "How Ghost Scenarios Haunt Strategy Execution" de Trudi Lang e Rafael Ramírez

Brace for impact

Quando o PS abandona o governo ...

• "A Organização para Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) reviu em baixa as previsões para a economia nacional, apontando agora para um crescimento de 2,2% para este ano, de 1,2% para 2024 e de 2% para 2025." (Fonte)
• "Em setembro de 2023, as exportações e as importações de bens registaram variações homólogas nominais de -8,2% e -13,0%, respetivamente" (Fonte)
• Taxa Euribor sobe a três e a seis meses e desce a 12 meses para menos de 4% (Fonte)
• "O total de desempregados registados no País foi superior ao verificado no mesmo mês de 2022 (+14 231; +4,9% ) e no mês anterior. (+3 243;+1,1%)." (Fonte)

Números do crescimento homólogo do desemprego em Outubro último:

• Fabricação de têxteis: + 11,3%
• Indústria do vestuário: + 15,8%
• Indústria do couro e dos produtos do couro: + 66,6%
• Fabricação de outros produtos minerais não metálicos: + 21,5%
• Fab. equipamento informático, elétrico, máquinas e equipamentos n.e.. + 10,7%
• Atividades imobiliárias, administrativas e dos serviços de apoio: + 11,8%
• Atividades de informação e de comunicação: + 16,6%

 (Fonte)

Foi um parágrafo, foi. Esperto!

Desenhar futuros alternativos

Estava no meio de uma reunião via Teams quando um e-mail chegou com o video abaixo:

Vi-o ainda nessa manhã.

Achei esta análise muito interessante. Subir na escala de abstracção e olhar para os fluxos de factores que podem criar futuros alternativos. Como não recordar as três setas de Subsídios para um primeiro-ministro.

O que Zeihan faz é olhar para as três setas e numa primeira rodada lançar um cenário possível, para depois pensar nas alternativas de resposta, ou de antecipação de alguém com locus de controlo no interior.

"Por isso mesmo, não andemos a dormir como os outros, mas estejamos vigilantes e sóbrios."

Recordar 1Ts 5, 1-6 

"The autumn picture is both clear and gloomy. Europe's CFOs see a challenging winter ahead. Inflation is still elevated and interest rates at levels that are, historically, normal rather than particularly high, but from the rock bottom, near-zero rates of the previous decade and a half. Consumers are struggling with spiralling costs, and CFOs face the same problem: they too are now focusing on major efforts to reduce costs - rather than planning to invest, hire staff and expand. As was the case last autumn, when the Ukraine conflict brought Europe the threat of energy shortages, CFOs are uneasy about the winter that lies ahead and about the risks to economic growth. Their mindset is therefore cautious.

With generative Al, many see the potential to help them reduce costs and improve their business performance in general. Yet, most are still in preparation mode. If competitors find benefits in using generative Al and steal a march on them, they will be swift to join the new trend - provided they can find staff with the knowledge required. If generative Al expands rapidly, competition for the respective skills will become intense.

...

But the worsening in Europe’s current economic picture and its prospects is reflected in a reinforcement of the shift in CFOs’ strategic priorities that began to be evident a year ago—they are focusing on cost reduction. This shift to a defensive strategy is easy to understand: Europe’s CFOs, just like its consumers, are responding to the cost-of-living crisis by tightening their belts."

Trecho retirado de "Deloitte's autumn edition of the European CFO Survey finds companies focusing on cost-cutting - and exploring how generative Al can help them"

Vai ser um choque interessante

Há quem defenda que a perda de um mandato pelo Labour numa circunscrição de Londres tradicionalmente trabalhista deveu-se ao ataque contra o automobilista por parte do mayor da cidade. Achei um exagero.

Depois, à cerca de duas semanas, a meio desta entrevista (ao minuto 36), "Piers Morgan VS Jordan Peterson The Full Interview #2", ouvi:

"you can tell the tyrants, they hate two things, they hate comedians and they hate cars"

Achei estranha esta referência aos carros.

Depois, no WSJ de 6 de Outubro passado descobri "The Culture War Is Coming for Your Car":

"Forget race. Forget sex. Forget immigration. The mother of all culture wars is breaking out, and its subject is the car. The automobile has long been a policy flashpoint, with the paramount issue being where it should be able to roam. This was the heart of the brutal urban-planning battles of the mid-20th century, which were fought over the need for and placement of new highways.

...

The problem with the personal car isn't its direct climate impact. Road transport, including trucking, accounts for 12% of global carbon emissions. Electric vehicles aren't an obvious means of reducing overall emissions, especially once you factor in their dirty supply chains and the coal-fired power that often charges them.

Rather, the car is a focus for the war on carbon because it's so visible. An electric vehicle is the most conspicuous, although perhaps not the most effective, thing a household can do in service of reducing global emissions. The corollary, however, is that if a household insists on buying and driving a gasoline or diesel car, it signifies that some concern other than climate is more important-cost and convenience often at the top of the list.

The car is becoming a cultural flashpoint because it is where climate-apocalypse proselytizing meets antielitist pragmatism. Both sides increasingly understand their fundamental values are at stake."

Esta semana descobri que uma petição pública por causa do IUC para veículos anteriores a 2008 já ultrapassou os 200 mil subscritores neste país sem sal.

O que fará o governo, recuará? 

Eu duvido que as pessoas consigam relacionar o seu voto com as consequências do seu voto.

Resistir versus abraçar, ou a análise do contexto (parte V)

Parte IV.

É uma diferença abismal!

A diferença de mindset entre uma empresa que abraça a mudança e uma que resiste à mudança.

A diferença entre uma empresa com graus de liberdade e uma endividada só para se manter à tona.

Lembrei-me disto ao encontrar no Caderno De Economia do semanário Expresso de ontem uma entrevista, "Walburga Hemetsberger CEO da Solar Power Europe - É preciso investimento urgente nas redes". Uma das constatações que fiz este mês é que "descarbonização = nova electrificação".

Na quinta-feira de manhã no FT li "US auto salvage trade starts preparing for influx of battery-powered vehicles" sobre como os "sucateiros" de automóveis americanos se estão a preparar para o abate de carros eléctricos. Sublinhei:

"US salvage companies might learn from Norway, where nearly four in five new cars sold last year were electric, the highest share in the world. Tom Gronvold, chief executive at salvage company Gronvolds Bil-Demontering in the Scandinavian country, said the first electric wreck showed up at his yard eight years ago and they now constituted 12 to 15 per cent of his volume. His company advertised to find buyers for batteries that could be converted to power agricultural equipment or boats. EVs, with fewer moving parts, generally undergo less wear and tear than internal combustion vehicles. But Gronvold said they still generated demand for salvaged parts."

 Será interessante visitar a Noruega para perceber como será o futuro a nível de renováveis e de mobilidade eléctrica.

A actual rede eléctrica vai ter de sofrer uma revolução (por isso Walburga Hemetsberger diz ""Redes, redes, redes." É esta a resposta de Walburga Hemetsberger, presidente da associação Solar Power Europe, quando questionada sobre o que é preciso para acelerar a instalação de capacidade solar. "É preciso investimento urgente nas redes.") 

Pessoalmente teria preferido a versão inicial de um país como uma rede resiliente de miniparques fotovoltaicos, mas os "tubarões" conseguiram que a ideia dos megaparques triunfasse.

Uns em vez de pensar o futuro andam a conduzir empilhadores no armazém.

Futurizemos

O Portugal que conhecemos com as suas tradições e cultura vai mudar muito, mesmo muito:

Estão a imaginar os activos, portugueses ou imigrantes, a suportar os inactivos nesta quantidade?

Gráficos retirados de Boletim Económico do Banco de Portugal (Junho de 2023)

Não seja apanhado desprevenido

Exportações em queda.

"Insolvências em Portugal sobem pelo terceiro mês seguido, com aumento de 23% em julho".

"Há seis anos que Portugal está a afundar no ranking da produtividade europeia".

O dinheiro dos frugais para nos sustentar vai rarear.

Não seja apanhado desprevenido.

"And the nicest thing about not planning is ..."

Ontem, via Twitter, cheguei a este artigo, "Lanxess-Chef warnt: Die DeIndustrialisierung beginnt". Entretanto, para contextualizar o artigo, este gráfico é eloquente. Ilustra a evolução do preço da energia na Alemanha desde que foi tomada a decisão de fechar as centrais nucleares.

Mais um grupo de especialidades químicas alemão, Lanxess, anuncia o encerramento de duas fábricas por falta de capacidade competitiva dado o elevado preço da energia, mas não só. Outras empresas químicas também estão actualmente a cortar custos. A empresa química Evonik, está a cortar novas contratações até o final do ano, reduziu fortemente os orçamentos de viagens e cortou custos de consultoria - com o objetivo de economizar 250 milhões de euros neste ano. O grupo de plásticos Covestro também está a apertar o cinto em todas as áreas de custos. Em Fevereiro passado foi a BASF.

A minha pergunta foi:

qual a estratégia de Portugal para o Inverno europeu?

— Carlos P da Cruz 🇺🇦🚜🇳🇱🇬🇪 (@ccz1) August 6, 2023

Sem dinheiro dos impostos alemães para sustentar países não-frugais qual será o contexto futuro? Que oportunidades e ameaças?

Claro, a frase do ICI-man vem-me sempre à mente:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." 

... devia haver proactividade

Jorge Marrão no Think Tank desta semana recordava que quando mataram o rei D. Carlos, o rei Eduardo VII mandou chamar o embaixador português em Londres e perguntou: mas que raio de país é este em que matam o rei e a primeira decisão é demitir um ministério. Jorge Marrão remata usando este episódio como um exemplo da actuação prtuguesa tipo: evitar ir ao fundo da questão.

Lembrei-me disto ontem durante a caminhada matinal ao ler uma série de artigos sobre a evolução do contexto: Estados Unidos e China/Alemanha.

O FT de quinta e sexta trazia uma página inteira dedicada ao que está a acontecer nos Estados Unidos na sequência da I.R.S..

O FT de ontem trazia na capa e em mais duas páginas o grito de alerta do governo alemão acerca da necessidade da economia fazer o de-risking da China. Mesmo tema no NYT.

O mundo a mudar, o contexto a mudar e ... por cá, comportamos-nos como um protectorado, como dependentes a viver na casa de adultos. Os adultos lidam com o mundo, os dependentes lidam com a sua vida sob os ditames ditados por outros.

Com estas mudanças profundas em curso devia haver foco nas oportunidades e ameaças, devia haver proactividade. 

Estratégia, prazo de validade, contexto e socialismo.

As estratégias são como os iogurtes, têm um prazo de validade.

Não só as empresas evoluem (contexto interno) como o meio onde elas operam evolui (contexto externo). Assim, o que era verdade passa a ser mentira e vice-versa.

O gif que se segue ilustra o que aprendi com Beinhocker: Qual a melhor estratégia? Não há melhor estratégia. Todas as estratégias são situacionais, todas as estratégias quando bem desenhadas e implementadas têm "15 minutos de fama" e depois, inevitavelmente ficam fora do prazo de validade.

Em 2007 fiz um trabalho para uma escola particular em que desenhamos o que estava escrito nas estrelas acerca do futuro dos contratos de associação - O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza). Não gostaram do que ouviram. 27 meses depois escrevi: 27 meses depois.

Ontem vi:

Um dos esquemas que não inclui naquele O paradoxo da estratégia (parte VIII: cenários, futurização e incerteza) foi este:

Como diz a canção:

"To everything turn, turn, turn

There is a season turn, turn, turn

And a time to every purpose

Under heaven"

Imaginem em tempos de stress económico o sacrifício que muitas famílias têm de fazer, depois do seguro de saúde privado, colocar os filhos na escola privada.

Demografia é destino

"Em 2021, residiam em Portugal 10 343 066 pessoas, menos 219 mil do que em 2011. A perda de 2,1% de população foi a segunda quebra desde o século XIX - a outra redução foi registada na década de 1960 devido à elevada taxa de emigração. E não fosse o aumento dos imigrantes, a quebra populacional seria ainda maior. Em 2021, os estrangeiros residentes em Portugal eram 542 314, mais 37,5% do que os registados em 2011. A maior comunidade era a brasileira (quase 200 mil), mas os dados revelaram "o forte crescimento" de outras comunidades, como a nepalesa e do Bangladesh. [Moi ici: Nas minhas viagens de camioneta pelo interior norte do país durante esta semana, despertei para este movimento até agora desconhecido para mim, a quantidade de asiáticos que já circulam pelo país]

...

O envelhecimento agravou-se: por cada 100 jovens há 182 idosos, em 2011 eram 128.

...

Em média, no país, por cada 100 que se reformam apenas 76 entram no mercado de trabalho. Em 2011, este valor de novos trabalhadores era de 94. A pirâmide etária evidencia, aliás, que a maior quebra populacional é nos grupos em idade ativa dos 25 aos 39 anos."

Por um lado a demografia a actuar. Do outro, a atracção pela perspectiva de uma melhor recompensa (ver Nem imaginamos o que pode vir por aí). Vai ficar pior. Pensem nos direitos adquiridos.

Trechos retirados de "Um quinto da população vive em 1% do território" no JN da passada quarta-feira. 

Jongleurs, precisam-se (Parte II)

Parte I.

Volto ao texto de 2007 e à ideia do título do livro "A empresa negligenciada":

"A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro)."

Para o relacionar com uma estória retirada do livro "The Crux - How Leaders Become Strategists" de Richard P. Rumelt:

"One example of the latter was ‘OKCo.’ In 2002 OKCo was a significant manufacturer of home and business-office climate-control systems. The entire product line had fourteen different models. The problem, as they defined it, was low profitability and low growth. I worked with the vice president of strategy, who led a small team of analysts, and had periodic discussions with the CEO.

I gathered views of the situation from at least twenty different managers, engineers, and salespeople. There was both increasing competition and complexity in the business. What I saw was that the company's product line was stale and not up-to-date. 

...

The engineers who had designed OKCo's printed circuit-board systems had long since retired. To compensate for the decline in the product's performance, management had been lowering prices and increasing sales commissions. This was, in my view, not a good path to follow. It felt like working with the data-processing companies who stuck with old greenscreen terminals until the Internet and PCs overwhelmed them.

The vice president of strategy and I did a thorough evaluation of the company's products and competitors' products and interviewed a good number of systems buyers and customers. OKCo was a widely recognized brand name. Large systems buyers liked the newer competitive designs, but also trusted OKCo because of its years in the business. Smaller buyers and contractors were split, with many installers preferring the older jumper system-it took about twice the time to install, and that meant twice the chargeable hours.

In addition to these product and marketing issues, the company's organization was sleepy and self-satisfied despite the slowly declining financial performance. Outsourcing the manufacturing of parts and assemblies to China had helped keep costs down."

A empresa do presente tem os clientes actuais e tem a rentabilidade actual. Será que a empresa do futuro passa por servir o mesmo tipo de clientes? Será que a empresa do futuro se aguenta com um nível de rentabilidade semelhante ao actual?

Uma empresa sem pensamento estratégico, sem orientação estratégica, foca-se na empresa do presente e ao concentrar-se na satisfação dos clientes actuais, na prática pode estar a negligenciar a empresa do futuro. Por isso, é que uso a imagem do jongleur, ser capaz de gerir a empresa actual ao mesmo tempo que se alimenta a empresa do futuro. Construir um futuro passa sempre por tolerar a experimentação, por não esquecer a exploration, por tolerar alguma ineficiência. No entanto, vivemos tempos de foco no eficientismo.

"leadership teams lacked the conviction to take action"

Há dias em "Se correr o bicho pega Se ficar o bicho come." escrevi:

"Muitos sectores transaccionáveis vivem tempos de euforia, estão a exportar o que podem, e se não exportam mais é porque não têm matérias-primas ou capacidade produtiva livre. Ou seja, tudo parece correr bem. Bom para as empresas. 

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Não seria agora a melhor altura para agarrar o problema, o desafio da produtividade?"

 Entretanto, li, "Persuade Your Company to Change Before It’s Too Late": 

"There’s a paradox facing leaders seeking to transform their organizations as they see their markets begin to change. On one hand, they need convincing data to make the case that transformation is necessary—to show that their companies are about to find themselves on “burning platforms.” On the other hand, by the time public data about disruptive trends and market shifts is convincing, the window of opportunity has shrunk, if not disappeared. And when companies actually are on burning platforms, their leaders confront a harsh reality: Burning platforms inhibit change by increasing rigidity at the very moment when flexibility is crucial. The lesson: Avoid ever ending up on a burning platform. But that requires leaders to act before compelling data is widely available.

...

Business leaders face a problem that’s familiar to investors and political leaders: In periods of uncertainty, the availability of information and the freedom to act are inversely correlated—or, in simpler terms, as data increases, your ability to act decreases.

...

The more data that's widely available in a market, the lower the freedom to act on it becomes, because others see the same opportunities and risks and respond to them. The information threshold is not the same at every company. An entrepreneur like Ellen, who doesn't have much business to lose or many stakeholders she has to get buy-in from, can act with less information. But an executive of a more risk-averse established company, like Chris, needs more information to persuade himself and his stakeholders that bold moves are necessary.

...

A recent cross-industry survey of more than 300 global leaders conducted by Innosight found that 72% felt that they needed to transform their core offering or business model. The most pressing obstacle to success cited by this group was allocating enough resources to change efforts—an indication that their leadership teams lacked the conviction to take action."

Se as "global leaders" têm equipas de gestão com falta de convicção para agir, o que será de esperar das "empresas super-magras" conduzidas pelo quotidiano?

 

Alea jacta est

Ando a ouvir no carro um livro muito, muito interessante, "Being You: A New Science of Consciousness" de Anil Seth:

"we explore the idea that the brain is a ‘prediction machine’, and that what we see, hear, and feel is nothing more than the brain’s ‘best guess’ of the causes of its sensory inputs.

...

First, the brain is constantly making predictions about the causes of its sensory signals, predictions which cascade in a top-down direction through the brain’s perceptual hierarchies. If you happen to be looking at a coffee cup, your visual cortex will be formulating predictions about the causes of the sensory signals that originate from this coffee cup."

Eu gosto de fazer previsões. Acho interessante analisar o contexto e fazer previsões e, depois, esperar pela sua concretização ou não. Às vezes acerto, como no caso da Raporal ou dos colégios. Às vezes demoro mais tempo a acertar, mas sei que vou acertar. Às vezes falho, porque entretanto alguém alterou parâmetros do contexto, como acerca da inflação em 2008. Às vezes falho, ou porque esqueci algum tópico relevante do contexto ou porque processei mal a informação.

O interessante de fazer previsões é o traçar uma linha na areia e uma janela temporal.

Depois, expor-se ao que não se controla e fazer a avaliação da situação futura: ficou-se de que lado da linha na areia?

Escrevo toda esta introdução para apresentar mais outra previsão. Li ontem no FT este texto, "Why the world’s ‘CEO factories’ need retooling", e o meu detector de asneira começou logo a soar:

"Another chief executive rolled off the Unilever production line last week, when Leena Nair was appointed to run luxury goods company Chanel.

Nair, who has worked at Unilever for nearly 30 years, is a product of the group’s leadership development programme. Indeed, as the consumer goods company’s chief human resources officer, she runs the system that builds its future leaders, and the leaders of other companies, including, in recent years, Unilever alumni such as Sir Dave Lewis, who ran Tesco, the UK retailer, until 2020.

Recordo a metáfora dos dinosssauros azuis e dos dinossauros pretos:

Não é impunemente que se trabalham 30 anos num dionossauro azul, para ir depois aplicar essa experiência num dinossauro preto. Não vai funcionar. Ao longo de 30 anos adquirem-se consciente e inconscientemente hábitos, regras de decisão, visões do que é OK ou não OK que não funcionam num outro mundo.

Alea jacta est.

Subsídios para um primeiro-ministro

"Ackoff (1981) contrasted five positions in relation to the future: reactive, which is past oriented; inactive, which is present oriented; pre-active, concerned with predicting the future; proactive, concerned with creating the future; and interactive, engaging and working with the future.

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In the English language, the dictionary informs, a future event is considered to be a “time to come.” The future, in other words, is not something we go into, but something that comes at us. (This also implies that the future is different from the long term, which always happens later.) 

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To clarify the conceptions of future time available to strategists and in decision-making processes, we have developed a heuristic called the “three arrows of time,” depicted in Figure 2.2:

The White Arrow represents the future embodied in our action planning. It is the future dependent on our will. It is manifested in processes such as schedules, roadmaps with milestones, budget plans, and goals with detailed targets and action plans. Management by objectives and most kinds of plans (strategic, tactical, operational) are familiar examples of this stance on the future. The White Arrow is informed by our sense of the gap between our current situation and the vision to which we aspire.

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This White Arrow can hide deeper assumptions about the way the world should work, such as a deeply held narrative or myth of progress.

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The Black Arrow timeline depicts the momentum of the past, the things that have already happened and that are expected to continue to have impact on one’s situation in the future. The Black Arrow is informed by horizon scanning, forecast-based planning, and trend/mega-trend impact analysis. For example, governments rely on demographic forecasting to anticipate how many children are going to be born and need to be educated, or to calculate when pensions will need to be paid out and for how long. Such analysis, in turn, informs the White Arrow timeline and the targets for maternity facilities and school building programs.

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The Shaded Arrow depicts future developments that are coming toward us independent of our will. The Shaded Arrow is informed by redirecting attention to novel developments, emerging issues, weak signals, disruptive changes, etc. Imagination plays a large role here.

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These plausible future contexts are constructed from the interaction of the yet-to-unfold certainties identified by the Black Arrow and the uncertainty of less familiar and novel developments introduced by the Shaded Arrow. The resulting scenarios (combining Black Arrow and Shaded Arrow conceptions of the future) can then help users to assess priorities and options for action, that is, the White Arrow (strategies or intentions)."

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe."

— Carlos P da Cruz (@ccz1) August 28, 2021

Uma semana entre estas duas notícias.
U-M-A-S-E-M-A-NA!
Zero estratégia. Zero respeito. Zero capacidade.
Fechem a porta e deitem a chave ao mar. pic.twitter.com/SFwSJPKx7g

— Pedro Moreira (@pismael) October 15, 2021

Trechos retirados de "Strategic Reframing" de Rafael Ramírez e Angela Wilkinson.