Continuado daqui.
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"Over the course of centuries, the Greenland Norse had built an intricate social and economic structure that proved more successful and durable... Their reliance on agriculture over hunting, their top-down political system, the central role of the Church, and trade with Europe had all served them well for generations. As a result, when conditions began to sour, the Greenland Norse responded by innovating within the constraints of their existing systems and structures." (é impossível ler este trecho final e não associar logo a este texto de João Miranda no DN de sábado passado "Medidinhas").
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Because they could make these changes more rapidly than the rate at which various pressures were increasing, the Greenlad Norse stayed ahead of the need for fundamental restructuring. They had no way of knowing how adverse their conditions would become, what the adaptive limits of their culture and technology were, or when these limits would be reached. Innovating within their system was a perfectly reasonable thing to do. In fact, it worked for a very long time precisely because they were able to outrun nearly imperceptible environmental change.
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Eventually, however, the limits of their ingenuity were reached and the stresses placed on their society by the slowly changing environment overwhelmed them.
...
In contrast, if everything had collapsed before their last seaworthy vessel had rotted, the outcome might have been very different... Instead, it was the slow erosion of their society over decades, if not centuries, that did them in. The glacial pace of change made the need for a more radical response nearly impossible to see, and ultimately impossible to implement."
terça-feira, julho 15, 2008
Jongleurs: será mesmo assim?
Já aqui escrevi sobre a necessidade dos gestores de empresas serem jongleurs mentais capazes de jogarem com 4 empresas em simultâneo:
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Pois bem, acabo de receber uma machadada na minha ideia sobre os gestores.
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De acordo com Michael Raynor, no seu livro "The Strategy Paradox".
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Ao criticar o modelo de gestão da canadiana Bombardier Raynor escreve:
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"This is an extreme example of the general tendency among conventional approaches to this problem to accept that at least one level of the hierarchy must deal with duality of short- and long-term considerations. At least one - and in this model, all - managers must somehow either develop, or be blessed with, a combination of mental agility and powerful enough analytical frameworks to operate in multiple time horizons at once. In other words, they must both deliver on their existing commitments and position the organization for future success." ... "It turns out that the skills required to operate in multiple time horizons simultaneously are in terribly short supply; at best, 5 percent of the population is able to clear this cognitive hurdle. Building a model of management that requires such skills as a matter of course is optimistic enough, never mind a model that requires essentially every manager at every level to have that kind of intellectual and emotional capacity."
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Raynor escreve sobre corporações com várias divisões, com vários níveis hierárquicos. Trabalho com PME's em que a gestão, ou a equipa de gestão, lida com tudo, a começar pelas compras de matéria-prima para a próxima semana, ou o plano de produção em curso (coisas muito concretas, palpáveis e tangíveis) até à estratégia cheia de incerteza e abstracção... a ser assim, como dar a volta a isto?
- a empresa de hoje, a que paga as contas da mercearia;
- a empresa do futuro desejado;
- a empresa "em viagem", em transformação, do presente para o futuro;
- a empresa "da diferença", a que dá feedback;
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Pois bem, acabo de receber uma machadada na minha ideia sobre os gestores.
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De acordo com Michael Raynor, no seu livro "The Strategy Paradox".
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Ao criticar o modelo de gestão da canadiana Bombardier Raynor escreve:
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"This is an extreme example of the general tendency among conventional approaches to this problem to accept that at least one level of the hierarchy must deal with duality of short- and long-term considerations. At least one - and in this model, all - managers must somehow either develop, or be blessed with, a combination of mental agility and powerful enough analytical frameworks to operate in multiple time horizons at once. In other words, they must both deliver on their existing commitments and position the organization for future success." ... "It turns out that the skills required to operate in multiple time horizons simultaneously are in terribly short supply; at best, 5 percent of the population is able to clear this cognitive hurdle. Building a model of management that requires such skills as a matter of course is optimistic enough, never mind a model that requires essentially every manager at every level to have that kind of intellectual and emotional capacity."
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Raynor escreve sobre corporações com várias divisões, com vários níveis hierárquicos. Trabalho com PME's em que a gestão, ou a equipa de gestão, lida com tudo, a começar pelas compras de matéria-prima para a próxima semana, ou o plano de produção em curso (coisas muito concretas, palpáveis e tangíveis) até à estratégia cheia de incerteza e abstracção... a ser assim, como dar a volta a isto?
E se este cenário...
Evolução da economia europeia no Diário Económico de hoje.
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... for o resultado de correntes estruturais e não só de forças conjunturais?
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Como está a Ásia?
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... for o resultado de correntes estruturais e não só de forças conjunturais?
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Como está a Ásia?
segunda-feira, julho 14, 2008
Inovação e liderança do produto
No DN de hoje "Vinhos de quinta do Algarve renascem com aposta na qualidade".
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""Recentemente fui a uma apresentação de vinhos portugueses em Londres, com mais 10 produtores," - promoção.
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"E não é que, para ter sucesso, o detentor da marca Barranco Longo" e ""O nome Algarve, só por si, é uma marca que está feita e vende e que, também no vinho" - marca.
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"chegaram a um nível de apuramento e qualidade de que se orgulha " e "sublinha os prémios que recebeu nos últimos anos. "Há três anos consecutivos que ganho o painel de prova cega de vinhos rosés da garrafeira Coisas do Arco do Vinho [em Lisboa]", assinala, apresentando também o primeiro lugar ganho numa prova internacional de rosés na Dinamarca, em 2007, e a selecção do crítico britânico Charles Metcalfe, que classifica o Barranco Longo entre os "10 grandes vinhos portugueses"." - inovação.
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Escolher bem os clientes-alvo - "garante que não lhe interessa o mercado do grande consumo, de hipermercados e lojas discount,"
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E a cereja no topo do bolo, um elemento para compor a explicação da deriva, da ausência de estratégia dos hoteis de 5 estrelas (de que ainda há dias falamos):
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"Infelizmente, nesta região, há hotéis de cinco estrelas que apostam sobretudo na má qualidade, em garrafas que nos hipermercados custam um euro. E depois ainda me vêm dizer que eu não tenho preço para eles", lamenta."
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""Recentemente fui a uma apresentação de vinhos portugueses em Londres, com mais 10 produtores," - promoção.
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"E não é que, para ter sucesso, o detentor da marca Barranco Longo" e ""O nome Algarve, só por si, é uma marca que está feita e vende e que, também no vinho" - marca.
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"chegaram a um nível de apuramento e qualidade de que se orgulha " e "sublinha os prémios que recebeu nos últimos anos. "Há três anos consecutivos que ganho o painel de prova cega de vinhos rosés da garrafeira Coisas do Arco do Vinho [em Lisboa]", assinala, apresentando também o primeiro lugar ganho numa prova internacional de rosés na Dinamarca, em 2007, e a selecção do crítico britânico Charles Metcalfe, que classifica o Barranco Longo entre os "10 grandes vinhos portugueses"." - inovação.
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Escolher bem os clientes-alvo - "garante que não lhe interessa o mercado do grande consumo, de hipermercados e lojas discount,"
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E a cereja no topo do bolo, um elemento para compor a explicação da deriva, da ausência de estratégia dos hoteis de 5 estrelas (de que ainda há dias falamos):
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"Infelizmente, nesta região, há hotéis de cinco estrelas que apostam sobretudo na má qualidade, em garrafas que nos hipermercados custam um euro. E depois ainda me vêm dizer que eu não tenho preço para eles", lamenta."
Um mundo de oportunidades (parte III)
No DN de hoje a versão portuguesa do artigo da proximidade "Ursinhos estão de volta após cinco anos na China ".
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"Portugal pode não ser um destino de produção tão barato como a China ou a Índia, mas tem a vantagem de estar mais perto dos mercado."
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"Portugal pode não ser um destino de produção tão barato como a China ou a Índia, mas tem a vantagem de estar mais perto dos mercado."
So you don't like classical music!
Shining eyes!!!
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É um gosto ouvir este comunicador:
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Já aqui falei de Ben Zander e do seu livro "The Art of Possibility"
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É um gosto ouvir este comunicador:
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Já aqui falei de Ben Zander e do seu livro "The Art of Possibility"
domingo, julho 13, 2008
Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte II)
Continuado daqui:
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Comecemos pela apresentação da colónia viking.
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Por volta do ano 985 DC, Eric O Ruívo, acusado de matar umas pessoas, foi expulso da Islândia.
Rumou a norte tendo estabelecido duas colónias na ponta mais setentrional da Gronelândia com cerca de 5 000 almas.
Essas colónias prosperaram e sobreviveram durante quase 500 anos.
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Comerciavam com a Europa, construíam igrejas e uma catedral, irrigavam os seus campos, dedicavam-se à agricultura e à criação de gado, recolhiam recursos críticos, como madeira, na costa de Labrador (leste do actual Canadá).
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As colónias da Gronelândia eram europeias, sofisticadas e constituíam uma sociedade altamente interdependente.
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Algures na primeira metade do século XV morreu o último viking da Gronelândia. Não se conhecem com detalhe os pormenores do seu miserável fim, mas muito provavelmente terão morrido de fome. Mantiveram-se agarrados às suas tradições recusando-se a caçar ou pescar, apesar da abundância de vida selvagem.
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Como foi possível chegarem a este trágico desfecho?
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Invernos cada vez mais longos e frios tornaram cada vez mais difícil a manutenção das manadas de gado vacuum e os rebanhos de carneiros do qual dependia a sua sobrevivência.
As mesmas alterações metereológicas que estavam a arruinar a agricultura e pecuária tornavam mais difíceis e perigosas as viagens no Atlântico Norte. Assim, os navios mercantes com origem na Europa começaram a chegar com menos frequência, o que encareceu os bens que os colonos compravam. Pior ainda, as exportações da colónia tinham no marfim o seu bem mais precioso, com o caminho marítimo para a Índia, com o comércio africano, os marinheiros portugueses inundaram a Europa de marfim reduzindo o seu valor comercial.
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Com a queda do valor comercial do marfim, deixaram de poder comprar ferro e outros materiais necessários para a construção naval, o que os impediu de realizar as espedições madeireiras ao Labrador. O que fez com que a qualidade das habitações se deteriorasse e que tivessem de recorrer a vegetação seca como combustível, o que reduziu ainda mais a capacidade produtiva das pastagens e emagreceu os seus rebanhos.
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And so on.
O modo de vida da colónia não foi posto em causa por um acontecimento brusco, rápido, tipo meteorito do final do Cretácico Superior, foi sendo testado, esticado aos limites de forma gradual, de forma lenta.
Continua.
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Texto adaptado do livro de Michael Raynor "The Strategy Paradox"
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Comecemos pela apresentação da colónia viking.
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Por volta do ano 985 DC, Eric O Ruívo, acusado de matar umas pessoas, foi expulso da Islândia.
Rumou a norte tendo estabelecido duas colónias na ponta mais setentrional da Gronelândia com cerca de 5 000 almas.
Essas colónias prosperaram e sobreviveram durante quase 500 anos.
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Comerciavam com a Europa, construíam igrejas e uma catedral, irrigavam os seus campos, dedicavam-se à agricultura e à criação de gado, recolhiam recursos críticos, como madeira, na costa de Labrador (leste do actual Canadá).
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As colónias da Gronelândia eram europeias, sofisticadas e constituíam uma sociedade altamente interdependente.
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Algures na primeira metade do século XV morreu o último viking da Gronelândia. Não se conhecem com detalhe os pormenores do seu miserável fim, mas muito provavelmente terão morrido de fome. Mantiveram-se agarrados às suas tradições recusando-se a caçar ou pescar, apesar da abundância de vida selvagem.
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Como foi possível chegarem a este trágico desfecho?
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Invernos cada vez mais longos e frios tornaram cada vez mais difícil a manutenção das manadas de gado vacuum e os rebanhos de carneiros do qual dependia a sua sobrevivência.
As mesmas alterações metereológicas que estavam a arruinar a agricultura e pecuária tornavam mais difíceis e perigosas as viagens no Atlântico Norte. Assim, os navios mercantes com origem na Europa começaram a chegar com menos frequência, o que encareceu os bens que os colonos compravam. Pior ainda, as exportações da colónia tinham no marfim o seu bem mais precioso, com o caminho marítimo para a Índia, com o comércio africano, os marinheiros portugueses inundaram a Europa de marfim reduzindo o seu valor comercial.
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Com a queda do valor comercial do marfim, deixaram de poder comprar ferro e outros materiais necessários para a construção naval, o que os impediu de realizar as espedições madeireiras ao Labrador. O que fez com que a qualidade das habitações se deteriorasse e que tivessem de recorrer a vegetação seca como combustível, o que reduziu ainda mais a capacidade produtiva das pastagens e emagreceu os seus rebanhos.
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And so on.
O modo de vida da colónia não foi posto em causa por um acontecimento brusco, rápido, tipo meteorito do final do Cretácico Superior, foi sendo testado, esticado aos limites de forma gradual, de forma lenta.
Continua.
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Texto adaptado do livro de Michael Raynor "The Strategy Paradox"
Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte I)
Ando a ler um livro que faz a diferença, porque me levanta novas questões e desafios, porque me abre algumas frinchas, porque me revela alguns filões a explorar no futuro, porque me obriga a pensar, ou repensar, em algumas verdades que tinha por seguras (embora exista sempre o problema da língua, ás vezes torna-se difícil perceber que aquilo de que o autor está a falar não é o que na nossa terra significa a tradução literal: como por exemplo usar forecast para a definição de metas).
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O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
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No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
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Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
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Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.
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O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
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No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
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Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
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Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.
Um mundo de oportunidades (parte II)
O mundo muda. E quando muda, muda para todos.
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Quais são as oportunidades que podem emergir da mudança?
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Pensar para lá da escala temporal que medeia entre o almoço e o jantar, e procurar as oportunidades, e construir oportunidades:
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No semanário Vida Económica "Subida dos combustíveis pode ser oportunidade para carroçadores de autocarros a médio prazo ", reconhece o administrador-executivo da Caetano Bus.
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Chamo a atenção para este trecho, em sintonia perfeita com o que defendemos e promovemos neste espaço:
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"O que sei é que, por exemplo, o grande vendedor têxtil da Europa é a Alemanha. E o têxtil está associado a uma produção em que os custos com a mão-de-obra são muito importantes. No entanto, os alemães estão à frente. Isto porque têm design e, embora tenham plataformas de produção fora do país, também as têm na Alemanha. Portanto, têm produtos de alto valor acrescentado. Enfim, depende muito do rumo que dermos ao sector. Se, claramente, queremos apostar na produção de baixo custo para tentarmos ser competitivos apenas pelo preço, acho que não temos grande futuro. Por exemplo, em Marrocos o custo de mão-de-obra ronda os três euros por hora. Agora, se formos pelo caminho da diferenciação de produtos, com maior valor acrescentado, o sector carroçador português pode ter futuro."
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Na mesma onda este outro trecho:
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"Eu, como empresário, tenho subido nessa cadeia de valor porque é uma questão de sobrevivência, não há alternativa. Isto porque preciso de melhorar as minhas margens e só consigo fazê-lo se entrar, cada vez mais, em nichos de mercado."
.
Retirado de "AFIA negoceia componentes portugueses para fábrica da Renault em Tânger ", também na Vida Económica... mas apetece fazer uma provocação:
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Se tivesse de começar de raiz, haveria alguma hipótese de produzir de forma competitiva artigos para o negócio do preço? Com mão-de-obra mais barata porque mais jovem, com matéria-prima mais barata porque com menos atributos, com máquinas mais produtivas e eficientes porque monoproduto e dedicadas, com overheads mais baixos?
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Se sim... será que vale a pena tentar criar uma empresa independente só para isso?
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Quais são as oportunidades que podem emergir da mudança?
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Pensar para lá da escala temporal que medeia entre o almoço e o jantar, e procurar as oportunidades, e construir oportunidades:
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No semanário Vida Económica "Subida dos combustíveis pode ser oportunidade para carroçadores de autocarros a médio prazo ", reconhece o administrador-executivo da Caetano Bus.
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Chamo a atenção para este trecho, em sintonia perfeita com o que defendemos e promovemos neste espaço:
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"O que sei é que, por exemplo, o grande vendedor têxtil da Europa é a Alemanha. E o têxtil está associado a uma produção em que os custos com a mão-de-obra são muito importantes. No entanto, os alemães estão à frente. Isto porque têm design e, embora tenham plataformas de produção fora do país, também as têm na Alemanha. Portanto, têm produtos de alto valor acrescentado. Enfim, depende muito do rumo que dermos ao sector. Se, claramente, queremos apostar na produção de baixo custo para tentarmos ser competitivos apenas pelo preço, acho que não temos grande futuro. Por exemplo, em Marrocos o custo de mão-de-obra ronda os três euros por hora. Agora, se formos pelo caminho da diferenciação de produtos, com maior valor acrescentado, o sector carroçador português pode ter futuro."
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Na mesma onda este outro trecho:
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"Eu, como empresário, tenho subido nessa cadeia de valor porque é uma questão de sobrevivência, não há alternativa. Isto porque preciso de melhorar as minhas margens e só consigo fazê-lo se entrar, cada vez mais, em nichos de mercado."
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Retirado de "AFIA negoceia componentes portugueses para fábrica da Renault em Tânger ", também na Vida Económica... mas apetece fazer uma provocação:
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Se tivesse de começar de raiz, haveria alguma hipótese de produzir de forma competitiva artigos para o negócio do preço? Com mão-de-obra mais barata porque mais jovem, com matéria-prima mais barata porque com menos atributos, com máquinas mais produtivas e eficientes porque monoproduto e dedicadas, com overheads mais baixos?
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Se sim... será que vale a pena tentar criar uma empresa independente só para isso?
O desenrolar da autópsia
Vem daqui. E tem continuação aqui:
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"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.
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"Portugal deveria criar um "cluster" em torno da fileira casa " palavras de Stephan Morais, administrador-delegado da TemaHome, na Vida Económica.
sábado, julho 12, 2008
Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado
No livro "Think Better" de Tim Hurson encontrei a uma descrição muito próxima da minha abordagem inicial ao desafio da formulação de uma estratégia.
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Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
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Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:
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"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
.
A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
.
A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008):
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"The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
.
That's creating Future Pull."
...
"One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
...
"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
...
"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."
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Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
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Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:
- Qual é a coceira? Qual é a comichão? Qual é a preocupação? Qual é a incomodidade? O que é que nos faz estar descontentes, ou sentir uma irritação que nos impele a fazer algo para mudar?
- Qual o impacte? Qual o efeito? Quais as consequências da coceira? Por que é que é importante?
- Qual a informação? O que sabemos acerca da coceira e das suas causas? O que mais precisamos de saber?
- Quem está envolvido? Quem são as partes interessadas? Quem pode ser afectado pela coceira? Quem pode influenciar a coceira?
- Qual a Visão? Qual é a nossa visão de um futuro em que a coceira já estará resolvida?
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"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
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A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
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A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008):
."The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
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That's creating Future Pull."
..."One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
...
"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
...
"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."
sexta-feira, julho 11, 2008
São estas afirmações que me tiram do sério...
... tenho pena é que os jornalistas aceitem tudo o que lhes dizem, sem rebater, sem contraditório.
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No artigo "Governo trabalha demasiado para os rankings ", publicado pelo semanário Vida Económica, onde se relata uma entrevista ao director-geral da Associação dos Indústriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal - AIMMAP, pode ler-se:
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"A baixa produtividade atribuída aos trabalhadores portugueses não é um problema genético, mas antes o reflexo da enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem o país das condições ideais para que a produtividade seja maior "
.
Como é que se aumenta a produtividade? Pondo os trabalhadores a correr mais depressa?
Isso, quando muito só pode trazer ganhos marginais praticamente desprezáveis.
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Então, como é que se aumenta a produtividade?
O mesmo presidente da AIMMAP refere:
.
"atribui as culpas ao Governo. A falta de produtividade dos trabalhadores portugueses resulta de uma enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem das condições ideais para que a produtividade seja maior "
.
Enquanto se falar em produtividade dos trabalhadores julgo que seremos encaminhados para discussões que não trarão grandes resultados, porque acabamos na conversa de produzir mais do mesmo em menos tempo. Precisamos de pensar em produtividade das empresas, para que a discussão se encaminhe para a produção de bens e serviços de maior valor acrescentado (a minha habitual pregação do numerador em detrimento do denominador).
.
E não é que o presidente da AIMMAP, mais à frente diz:
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"Problemas à parte, a competitividade das empresas portuguesas está a aumentar."
.
Então e como é que isso está a ser conseguido?
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"Essa realidade verifica-se na crescente aposta na qualificação profissional, na certificação, na propriedade industrial (Portugal é dos países em que tem havido mais aumentos na propriedade industrial), no investimento, na investigação e desenvolvimento e na responsabilidade social . De facto, refere Rafael Campos Pereira, a indústria portuguesa já alguns anos adquiriu a consciência de que não pode competir com base no preço e tem que apostar nos produtos e nas empresas ."
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OK... então é o governo que é responsável pela qualificação profissional, pela certificação, pela propriedade industrial, pelo investimento, pela investigação e desenvolvimento e pela responsabilidade social?!?!?!?!
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Dá impressão que a legislação laboral é para a produtividade como os especuladores para o aumento do preço do petróleo, alvos fáceis a que se recorre quase que por instinto e que impedem a concentração no que é realmente importante.
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Propriedade industrial significa mais valor acrescentado, significa numerador mais elevado.
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No artigo "Governo trabalha demasiado para os rankings ", publicado pelo semanário Vida Económica, onde se relata uma entrevista ao director-geral da Associação dos Indústriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal - AIMMAP, pode ler-se:
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"A baixa produtividade atribuída aos trabalhadores portugueses não é um problema genético, mas antes o reflexo da enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem o país das condições ideais para que a produtividade seja maior "
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Como é que se aumenta a produtividade? Pondo os trabalhadores a correr mais depressa?
Isso, quando muito só pode trazer ganhos marginais praticamente desprezáveis.
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Então, como é que se aumenta a produtividade?
O mesmo presidente da AIMMAP refere:
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"atribui as culpas ao Governo. A falta de produtividade dos trabalhadores portugueses resulta de uma enorme dificuldade dos nossos governantes de dotarem das condições ideais para que a produtividade seja maior "
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Enquanto se falar em produtividade dos trabalhadores julgo que seremos encaminhados para discussões que não trarão grandes resultados, porque acabamos na conversa de produzir mais do mesmo em menos tempo. Precisamos de pensar em produtividade das empresas, para que a discussão se encaminhe para a produção de bens e serviços de maior valor acrescentado (a minha habitual pregação do numerador em detrimento do denominador).
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E não é que o presidente da AIMMAP, mais à frente diz:
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"Problemas à parte, a competitividade das empresas portuguesas está a aumentar."
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Então e como é que isso está a ser conseguido?
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"Essa realidade verifica-se na crescente aposta na qualificação profissional, na certificação, na propriedade industrial (Portugal é dos países em que tem havido mais aumentos na propriedade industrial), no investimento, na investigação e desenvolvimento e na responsabilidade social . De facto, refere Rafael Campos Pereira, a indústria portuguesa já alguns anos adquiriu a consciência de que não pode competir com base no preço e tem que apostar nos produtos e nas empresas ."
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OK... então é o governo que é responsável pela qualificação profissional, pela certificação, pela propriedade industrial, pelo investimento, pela investigação e desenvolvimento e pela responsabilidade social?!?!?!?!
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Dá impressão que a legislação laboral é para a produtividade como os especuladores para o aumento do preço do petróleo, alvos fáceis a que se recorre quase que por instinto e que impedem a concentração no que é realmente importante.
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Propriedade industrial significa mais valor acrescentado, significa numerador mais elevado.
Não há almoços grátis: Há que optar (parte II)
Um texto que reflecte um pouco a figura do postal de ontem pode ser encontrado aqui:
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"Leaders in Denial" de Richard S. Tedlow, publicado pela Harvard Business Review este mês.
Uma empresa com um elevado "grau de pureza estratégica", com reduzida "flexibilidade", por estar alheia à evolução do mercado, aumentou o "risco" e reduziu a "rentabilidade" até ao limite de obrigar a fechar a Ford durante meses:
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"But by 1927 sales had flagged so severely that Henry Ford discontinued the line in order to retool his factories for its successor, the Model A. To make the change, he shut down production for months, at a cost of close to $250 million. This chain of events was disastrous for the company, because it allowed Chrysler’s Plymouth to gain market share and permitted General Motors to seize market leadership."
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Acredito que é fundamental apostar na "pureza" estratégica para ser competitivo! Assim, o ponto fundamental na figura é o risco, é a incerteza sobre a evolução do mercado. Para onde vão as preferências dos clientes de amanhã? Para onde vai o mercado evoluir?
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Por exemplo, há 3/4 anos um kg de polipropileno (um dos plásticos, um dos polímeros mais utilizados na injecção de peças) custava 0,90€, hoje custa 1.40€. Que alternativas podem emergir? Que artigos deixam de ser competitivos? Que alternativas podem regressar?
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Ou seja, manter uma mente aberta e em permanente estado de questionar o real, não cristalizar, não defender o ontem porque resultou no passado... dúvida permanente.
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"Leaders in Denial" de Richard S. Tedlow, publicado pela Harvard Business Review este mês.
Uma empresa com um elevado "grau de pureza estratégica", com reduzida "flexibilidade", por estar alheia à evolução do mercado, aumentou o "risco" e reduziu a "rentabilidade" até ao limite de obrigar a fechar a Ford durante meses:
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"But by 1927 sales had flagged so severely that Henry Ford discontinued the line in order to retool his factories for its successor, the Model A. To make the change, he shut down production for months, at a cost of close to $250 million. This chain of events was disastrous for the company, because it allowed Chrysler’s Plymouth to gain market share and permitted General Motors to seize market leadership."
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Acredito que é fundamental apostar na "pureza" estratégica para ser competitivo! Assim, o ponto fundamental na figura é o risco, é a incerteza sobre a evolução do mercado. Para onde vão as preferências dos clientes de amanhã? Para onde vai o mercado evoluir?
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Por exemplo, há 3/4 anos um kg de polipropileno (um dos plásticos, um dos polímeros mais utilizados na injecção de peças) custava 0,90€, hoje custa 1.40€. Que alternativas podem emergir? Que artigos deixam de ser competitivos? Que alternativas podem regressar?
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Ou seja, manter uma mente aberta e em permanente estado de questionar o real, não cristalizar, não defender o ontem porque resultou no passado... dúvida permanente.
quinta-feira, julho 10, 2008
Quem não arrisca não petisca
No postal anterior escrevi sobre flexibilidade, rentabilidade, mortalidade...
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A Irlanda no espaço de um ano deve passar de um crescimento anual do PIB de 5.3% para -0.4%.
Portugal deve passar de 1.9% para 1.5% (valores do governo)...
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Estamos em plena temporada de concertos, problemas por cá?
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Nos EUA e isto.
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A Irlanda no espaço de um ano deve passar de um crescimento anual do PIB de 5.3% para -0.4%.
Portugal deve passar de 1.9% para 1.5% (valores do governo)...
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Estamos em plena temporada de concertos, problemas por cá?
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Nos EUA e isto.
Não há almoços grátis: Há que optar
Resumi as principais conclusões do artigo "No Free Lunch: How Strategic Position Relates to Profitability and Failure" de Stewart Thornhill, Roderick White e Michael Raynor, no seguinte boneco:
Se equacionarmos as hipóteses estratégicas que uma organização pode fazer, podemos imaginar um contínuo de opções entre dois extremos puros: um extremo é optar por competir no negócio do preço-baixo, outro extremo é optar por competir na inovação (liderança do produto) ou serviço (intimidade com o cliente). Entre estes dois extremos teremos hipóteses estratégicas híbridas (meio-termo).
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Quanto maior o grau de pureza da estratégia, maior a rentabilidade média das organizações.
Contudo, quanto maior o grau de pureza da estratégia, menor a flexibilidade para enfrentar as mudanças no ambiente económico.
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Quanto maior o grau de pureza da estratégia, porque permite menos flexibilidade para enfrentar as mudanças, maior o risco a que uma organização está sujeita.
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Mais pureza estratégica e maior risco estão associados a maiores taxas de rentabilidade para remunerar o capital. Contudo, maior risco e menor flexibilidade estão associados a maiores taxas de mortalidade das empresas.
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A concentração, a pureza estratégica permite maiores rentabilidades, contudo a concentração, o enfoque que gera essa rentabilidade superior, diminui a flexibilidade, a adaptabilidade das organizações, para fazer face às incertezas da evolução do mercado. Quando as apostas feitas não estão de acordo com a evolução do mercado... há maiores probabilidades de que as que fizeram as apostas incorrectas não sobrevivam.
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Trata-se de um artigo muito bom que me deixa duas questões:
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Ora, se o Balanced Scorecard é uma boa ferramenta para apoiar a execução de uma estratégia... convém começar por aí, convém começar pela formulação de uma estratégia, convém começar pelas opções basilares.
A lista de bibliografia do artigo é uma verdadeira mina!!!
Se equacionarmos as hipóteses estratégicas que uma organização pode fazer, podemos imaginar um contínuo de opções entre dois extremos puros: um extremo é optar por competir no negócio do preço-baixo, outro extremo é optar por competir na inovação (liderança do produto) ou serviço (intimidade com o cliente). Entre estes dois extremos teremos hipóteses estratégicas híbridas (meio-termo)..
Quanto maior o grau de pureza da estratégia, maior a rentabilidade média das organizações.
Contudo, quanto maior o grau de pureza da estratégia, menor a flexibilidade para enfrentar as mudanças no ambiente económico.
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Quanto maior o grau de pureza da estratégia, porque permite menos flexibilidade para enfrentar as mudanças, maior o risco a que uma organização está sujeita.
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Mais pureza estratégica e maior risco estão associados a maiores taxas de rentabilidade para remunerar o capital. Contudo, maior risco e menor flexibilidade estão associados a maiores taxas de mortalidade das empresas.
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A concentração, a pureza estratégica permite maiores rentabilidades, contudo a concentração, o enfoque que gera essa rentabilidade superior, diminui a flexibilidade, a adaptabilidade das organizações, para fazer face às incertezas da evolução do mercado. Quando as apostas feitas não estão de acordo com a evolução do mercado... há maiores probabilidades de que as que fizeram as apostas incorrectas não sobrevivam.
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Trata-se de um artigo muito bom que me deixa duas questões:
- como é que os autores trataram as corporações com diferentes unidades de negócio, cada uma com diferentes propostas de valor. Ou seja, híbridas a nível corporativo e puras a nível de unidade de negócio;
- estratégias híbridas podem competir nos extremos de desempenho (preço ou inovação)? Ou competem nos produtos do meio-termo.
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Ora, se o Balanced Scorecard é uma boa ferramenta para apoiar a execução de uma estratégia... convém começar por aí, convém começar pela formulação de uma estratégia, convém começar pelas opções basilares.
A lista de bibliografia do artigo é uma verdadeira mina!!!
Este é, provavelmente, o nosso maior problema
A sifonação de riqueza para o exterior.
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Mais tarde ou mais cedo o crédito vai faltar, como o banco central não pode fotocopiar notas, e como os bancos não conseguem as facilidades de crédito do passado...
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No Diário Económico de hoje: "Défice comercial está a subir a um ritmo de 30%" assinado por Luís Reis Ribeiro.
Mas atenção, nesta altura do campeonato, exportações a crescerem a 7% IMHO é muito bom!!!
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O problema são as importações.
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Mais tarde ou mais cedo o crédito vai faltar, como o banco central não pode fotocopiar notas, e como os bancos não conseguem as facilidades de crédito do passado...
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No Diário Económico de hoje: "Défice comercial está a subir a um ritmo de 30%" assinado por Luís Reis Ribeiro.
Mas atenção, nesta altura do campeonato, exportações a crescerem a 7% IMHO é muito bom!!!
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O problema são as importações.
Produzir onde se pode fazer a diferença
Bernardo Albino (presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais, Oleaginosas e Proteaginosas (ANPOC)) a 7 de Julho disse:
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"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
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O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
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O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
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"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
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Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
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Só que quanto maior a produção, menor o preço...
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"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."
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"O presidente da associação, Bernardo Albino, garante que muitos agricultores vão cruzar os braços se não receberem apoios para produzir. O problema, queixam-se os produtores de cereais, está no preço do mercado que se tornou insustentável."
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O preço, segundo ele, é insustentável. Ou seja, o preço é demasiado baixo para ser compensador, para um agricultor português.
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O mesmo Bernardo Albino a 7 de Fevereiro dizia:
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"O preço do trigo tem subido regularmente desde Setembro de 2006, seguindo a tendência internacional dos demais cereais, mas em 2008 a situação poderá ficar "mais equilibrada" com o aumento dos campos de cultivo, afirmou nesta quinta-feira o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais de Portugal, Bernardo Albino. Em declarações à Agência Lusa, Bernardo Albino explicou que os preços dos cereais têm registado altas acentuadas nos últimos meses, reflectindo o encarecimento dos factores de produção, com acréscimos na mesma proporção."
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Em Abril passado dizia "Cereais: "Portugal tem condições para produzir mais""
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Só que quanto maior a produção, menor o preço...
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"João Amorim, da Associação Portuguesa dos Industriais de Moagens, disse esperar que a «produção recorde» prevista para este ano, com uma previsão de mais 50 milhões de toneladas da produção mundial, ajude a recuperar os stocks mundiais, que se encontram «a níveis que não se verificavam há 30 anos»."
As pessoas não fazem contas? Não são capazes de fazer a experiência "fora de corpo" e ver o que se está a passar?
Quanto mais produzirem, quanto mais se produzir, menos rendimento vão ter. Se nestas condições actuais excepcionais de "crise alimentar" não conseguem ter rendimento, como é que alguma vez vão ter?
E se nunca vão poder competir com os cereais franceses e alemães, em que produtos podem ser competitivos?
quarta-feira, julho 09, 2008
Ah grande Henrique Medina Carreira
É tudo tolo!
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Como eu gostava de o ver a discutir com os "optimistas" (os coveiros) do regime.
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Como eu gostava de o ver a discutir com os "optimistas" (os coveiros) do regime.
A falácia de Parménides
No artigo "Innovation Killers - How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Things" de Clayton Chistensen, Stephen Kaufman e Willy Shih, publicado em Janeiro passado pela revista Harvard Business Review, encontrei a referência à falácia de Parménides.
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Na avaliação financeira dos projectos, usam-se ferramentas como Net Present Value ou Discounted Cash Flow para avaliar do interesse, da viabilidade de projectos.
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Os autores chamam a atenção para o perigo de comparar a hipotética situação futura (com a execução de um projecto) contra a situação actual, quando deviam fazer essa comparação do futuro como: o futuro com o projecto executado versus o futuro sem o projecto executado.
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O futuro sem o projecto executado é bem provável que seja diferente da situação actual. Assim, uma avaliação negativa de um potencial projecto, pode esconder que o futuro será menos negativo se esse projecto se concretizar, porque a situação actual não é sustentável e não é razoável expectar os rendimentos actuais no futuro se nada for feito.
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Encontrei uma explicação da situação aqui.
Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados
Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
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Concentremo-nos na vertente ambiental.
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Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
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Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
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Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
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O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
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No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
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Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?
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Concentremo-nos na vertente ambiental.
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Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
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Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
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Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
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O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
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No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
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Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?
Oportunidades?
No jornal El País de hoje, o artigo "Funcas cree que España vive una ola de fuga de empresas":
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"España está inmersa en una segunda ola de deslocalizaciones, más intensa que la que se produjo a principios de los noventa. Más de 450 empresas han ensayado esta huida de la producción a otros países con costes bajos desde el año 2000"
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É possível aproveitar este movimento, tendo em conta a questão da proximidade?
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"España está inmersa en una segunda ola de deslocalizaciones, más intensa que la que se produjo a principios de los noventa. Más de 450 empresas han ensayado esta huida de la producción a otros países con costes bajos desde el año 2000"
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É possível aproveitar este movimento, tendo em conta a questão da proximidade?
terça-feira, julho 08, 2008
Como é que o governo pode saber qual é o futuro?
É relativamente comum ouvir, ou ler, as mais variadas pessoas ou instituições, clamar por uma estratégia governamental para o seu sector de actividade económica.
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Ainda ontem, na rádio, ouvia um tal Bernardo Albino clamar por uma estratégia governamental para os cereais.
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Michael Raynor expõe o problema desta postura no seu livro "The Strategy Paradox":
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"A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
.
Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate."
...
"The downside of commitments is that if you make what happen to be wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.
.
"The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow's circumstances. But no one knows what those circunstances will be, because the future is unpredictable."
...
"Success is very often a result of having made what turned out to be the right commitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to be the wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategic uncertainty."
...
Julgo que é o medo da escolha, o receio de ter de fazer opções, opções que podem sair furadas, que leva as pessoas a aspirar que a escolha seja feita por uma entidade externa.
.
"... no one can legitimately claim to have a meaningful ability to foresee the future in anything like the level of detail required to make consistently successful strategic commitments."
.
Esta incerteza é que dá valor à diversidade de estratégias seguidas por diferentes entidades num mesmo ecossistema. Em vez de colocar todos os ovos no mesmo cesto, uma paleta de estratégias, uma gama de escolhas assegura que algumas hão-de fazer as boas apostas, diminuindo o risco.
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Como é que o governo, como é que um governo pode saber qual é o futuro?
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Ainda ontem, na rádio, ouvia um tal Bernardo Albino clamar por uma estratégia governamental para os cereais.
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Michael Raynor expõe o problema desta postura no seu livro "The Strategy Paradox":
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"A successful strategy allows an organization to create and capture value. To create value, a firm must connect with customers. For a firm to capture value, its strategy must be resistant to imitation by competitors. Satisfying customers in ways competitors cannot copy requires significant commitment to a particular strategy, that is, strategic commitments, to unique assets or to particular capabilities.
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Commitments are a powerful determinant of success because they make a strategy difficult to imitate."
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"The downside of commitments is that if you make what happen to be wrong commitments, it can take a long time to undo them and make new ones.
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"The strategy paradox, then, arises from the collision of commitment and uncertainty. The most successful strategies are those based on commitments made today that are best aligned with tomorrow's circumstances. But no one knows what those circunstances will be, because the future is unpredictable."
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"Success is very often a result of having made what turned out to be the right commitments (good luck), while failed strategies, which can be similar in many ways to successful ones, are based on what turned out to be the wrong commitments (bad luck). In other words, the strategy paradox is a consequence of the need to commit to a strategy despite the deep uncertainty surrounding which strategy to commit to. Call this strategic uncertainty."
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Julgo que é o medo da escolha, o receio de ter de fazer opções, opções que podem sair furadas, que leva as pessoas a aspirar que a escolha seja feita por uma entidade externa.
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"... no one can legitimately claim to have a meaningful ability to foresee the future in anything like the level of detail required to make consistently successful strategic commitments."
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Esta incerteza é que dá valor à diversidade de estratégias seguidas por diferentes entidades num mesmo ecossistema. Em vez de colocar todos os ovos no mesmo cesto, uma paleta de estratégias, uma gama de escolhas assegura que algumas hão-de fazer as boas apostas, diminuindo o risco.
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Como é que o governo, como é que um governo pode saber qual é o futuro?
segunda-feira, julho 07, 2008
O erro em medicina
A propósito do artigo do Público de hoje "Ministério quer notificação de erros clínicos em todos hospitais", assinado por Catarina Gomes.
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Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
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"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
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Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
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Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
.
"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
.
I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
.
A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
...
The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
.
O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
.
Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.
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Trata-se de um tema fascinante e tão fora da nossa cultura, o erro é tão mal visto, é tão penalizador, que o mais simples é não registar, se não se regista... não existe. Se não existe não há melhoria, porque não há necessidade dela.
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"Relatar um erro é um acto de coragem. Tudo depende da forma como as instituições vão tratar os profissionais", junta."
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Já aqui escrevemos em tempos um elogia sobre o livro "O erro em Medicina" aqui e aqui.
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Quem pensa logo em planos monumentais, choques tecnológicos, revoluções... tudo à custa de milhões de euros talvez devesse ler e meditar no poder das pequenas coisas. Assim, a título de exemplo, sugiro a leitura do artigo da revista New Yorker "The Checklist" de Atul Gawande.
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"Medicine today has entered its B-17 phase. Substantial parts of what hospitals do—most notably, intensive care—are now too complex for clinicians to carry them out reliably from memory alone.
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I.C.U. life support has become too much medicine for one person to fly.
Yet it’s far from obvious that something as simple as a checklist could be of much help in medical care. Sick people are phenomenally more various than airplanes.
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A study of forty-one thousand trauma patients—just trauma patients—found that they had 1,224 different injury-related diagnoses in 32,261 unique combinations for teams to attend to. That’s like having 32,261 kinds of airplane to land. Mapping out the proper steps for each is not possible, and physicians have been skeptical that a piece of paper with a bunch of little boxes would improve matters much.
In 2001, though, a critical-care specialist at Johns Hopkins Hospital named Peter Pronovost decided to give it a try. He didn’t attempt to make the checklist cover everything; he designed it to tackle just one problem, the one that nearly killed Anthony DeFilippo: line infections. On a sheet of plain paper, he plotted out the steps to take in order to avoid infections when putting a line in.
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The results were so dramatic that they weren’t sure whether to believe them: the ten-day line-infection rate went from eleven per cent to zero. So they followed patients for fifteen more months. Only two line infections occurred during the entire period. They calculated that, in this one hospital, the checklist had prevented forty-three infections and eight deaths, and saved two million dollars in costs."
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O perigo é a caça às bruxas... é a nomeação dos Cristos a crucificar.
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Mas é um bom princípio, só espero que os jornalistas e a massa não o desvirtue.
À atenção do ministro da Economia
"Pequenas e médias empresas criam 93 mil empregos por ano" artigo assinado por António Freitas de Sousa no Diário Económico de hoje.
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"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
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"De facto, o número destes grandes grupos é uma gota no oceano de pequenas e médias empresas (PME) que verdadeiramente enforma, delimita e consubstancia a realidade económica do país. Senão veja-se: das pouco mais de 293 mil empresas que formam a estrutura empresarial nacional (segundo um estudo do IAPMEI realizado em 2007), cerca de 292 mil são PME. Um peso superior aos 99,5%, que transforma as pequenas, médias e micro empresas no verdadeiro motor da economia – como aliás foi reconhecido pelo ministro da Economia, Manuel Pinho, quando elevou as PME à categoria de prioridade das opções macro-económicas do seu ministério.O peso dos grupos que escapam às balizas das PME avoluma-se quando a matéria é emprego: asseguram um pouco menos de 25% do total"
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Um mundo de oportunidades
Há dias que ando com a ideia na cabeça...No entanto ainda não me dei ao trabalho de assentar, puxar de uma folha A3 e começar a desenhar o boneco.
Pois bem, começo a encontrar e a tropeçar em exemplos a acrescentar ao tal boneco.
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O petróleo tem subido e continua a subir. Tomemos como um dado adquirido que nos próximos 12 meses o petróleo continua a subir e chega, digamos, aos 210 dólares. Um factor de incerteza que também podemos considerar é um provável ataque às instalações nucleares iranianas. A acontecer ainda reforçará mais o cenário de aumento do preço do petróleo.
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Podemos fazer alguma coisa para contrariar o aumento do preço do petróleo? Julgo que não!
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Então, nesse cenário o que podemos fazer?
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Podemos todos procurar ser mais eficientes! OK. Mas ser mais eficiente apenas significa poupar, não significa ganhar!
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Como podemos ganhar, como país, nesse cenário?
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Distância vs proximidade.
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Com o petróleo cada vez mais caro o factor transporte terá um peso cada vez mais determinante. Como podemos aproveitar a proximidade?
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A Wal-Mart esse tubarão do preço-baixo já percebeu a tendência, "Wal-Mart branches out into locally grown produce" ou "Buy Local". Como reagirão as cadeias de distribuição europeias? E em Portugal? E isto é para a agricultura, e o resto? E para os têxteis?
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"The story is the same in other industries, as textile firms attest.
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"We are feeling that there is a movement in this direction," of "returning," Silvia Jungbauer from the industry's federation in Germany told AFP.
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"Geographical proximity is playing a predominant role again, quality too," Jungbauer said, and most importantly "cost in China have risen sharply in recent months.
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"Wages for Chinese workers are going up and up, and oil prices above 140 dollars a barrel are also making it significantly pricier for container ships full of teddies and radio-controlled mini-helicopters to sail around the world.In the past year alone, the cost of producing in China has risen 30 percent, estimates Reinhard Doepfer from the European Fashion and Textile Export Council.
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Apart from Chine, "Albania, Macedonia and Serbia-Montenegro are the hot topics for German industry," Doepfer said.
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"(But) I can't see production coming back to Germany, no way.
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"Indeed Steiff is not moving back to Germany, but to Portugal."
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Em vez de olharmos para o copo meio-vazio, podemos olhar para a alta do preço do petróleo como uma oportunidade para a produção nacional. Só que quem passa a vida a queixar-se, é corroído, dilacerado, esmagado pelo lado negativo, nem tem tempo, nem espaço mental para o mundo de oportunidades que podem ser aproveitadas, criadas, forçadas.
domingo, julho 06, 2008
Mudam-se os tempos e o enfoque também tem de mudar.
Do artigo "The Competitive Imperative of Learning" de Amy Edmonson na revista Harvard Business Review deste mês retiro estes trechos:
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"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
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"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
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Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
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Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.
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"Most management systems in use today date back to a manufacturing-dominated era in which firms were organized to execute as efficiently as possible. Throughout the twentieth century, the core challenge factory managers faced was controlling variability."
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"For a long while and in many circumstances, management systems that were focused on execution-as-efficiency worked brilliantly, transforming unpredictable and expensive customized work into uniform, economical modes of mass production."
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Contudo: "With the rise of knowledge-based organizations in the information age, the old model no longer works, for a number of reasons"
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Daí, o perigo da cristalização de quem não muda.
O número de Julho-Agosto de 2008 da revista Harvard Business Review traz a repetição de um artigo publicado inicialmente em 1994 a que nos referimos aqui.
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"Putting the Service-Profit Chain to Work", da autoria de James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W. Earl Sasser, e Leonard A. Schlesinger, publicado pela Harvard Business Review no número de Março-Abril de 1994.
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Volto ao artigo por causa de uns gráficos que julgo serem elucidativos e merecerem reflexão (à semelhança da Porsche e da Volkswagen):
Os dois primeiros gráficos são elucidativos. É impressionante a disparidade entre o volume de vendas e o lucro.
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Tanto trabalho, tanto capital a circular, tanto risco e afinal a que factura menos é a única que lucra!!!
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Profit is sanity, Volume is vanity!
sábado, julho 05, 2008
I wonder...
Tento imaginar, tento perceber e fico com muitas dúvidas.
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Quem são os clientes-alvo do Sheraton Algarve? Qual é a proposta de valor que o hotel propõe?
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Na página 4 do Caderno de Economia do Expresso de hoje encontro:
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"Hotéis do Algarve pagam as portagens
A escalada do preço dos combustíveis está a obrigar os hotéis a serem criativos. O Sheraton Algarve lançou este Verão o pacote 'Portugal sem Fronteiras', em que se compromete a pagar todas as portagens rodoviárias aos hóspedes que se desloquem de qualquer ponto do país."
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Aqui, na net encontramos o hotel e o pacote 'Portugal sem Fronteiras'.
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Quanto é que custa uma diária neste pacote? 449 €
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Será que quem está disposto a pagar 449 € está preocupado com o valor das portagens?
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Por que não queimam as pestanas, por que não arrancam os cabelos a procurar formas de criar valor para os clientes-alvo?
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Será que têm um retrato-tipo do cliente-alvo? Será que sabem o que é valor para esse cliente-alvo? Como podem tornar a experiência da estadia memorável?
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Quem são os clientes-alvo do Sheraton Algarve? Qual é a proposta de valor que o hotel propõe?
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Na página 4 do Caderno de Economia do Expresso de hoje encontro:
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"Hotéis do Algarve pagam as portagens
A escalada do preço dos combustíveis está a obrigar os hotéis a serem criativos. O Sheraton Algarve lançou este Verão o pacote 'Portugal sem Fronteiras', em que se compromete a pagar todas as portagens rodoviárias aos hóspedes que se desloquem de qualquer ponto do país."
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Aqui, na net encontramos o hotel e o pacote 'Portugal sem Fronteiras'.
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Quanto é que custa uma diária neste pacote? 449 €
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Será que quem está disposto a pagar 449 € está preocupado com o valor das portagens?
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Por que não queimam as pestanas, por que não arrancam os cabelos a procurar formas de criar valor para os clientes-alvo?
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Será que têm um retrato-tipo do cliente-alvo? Será que sabem o que é valor para esse cliente-alvo? Como podem tornar a experiência da estadia memorável?
Será que os lucros da pesca vão ser objecto de nacionalização?
Tácticas para fazer face ao choque petrolífero
Eu não sou bruxo!
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No jornal Público de hoje: "Alta do petróleo coloca em discussão hipótese de limite de velocidade nos EUA"
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"um limite de velocidade de 55 milhas por hora (cerca de 88 km/h) permite poupar 167 mil barris de crude por dia."
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No jornal Público de hoje: "Alta do petróleo coloca em discussão hipótese de limite de velocidade nos EUA"
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"um limite de velocidade de 55 milhas por hora (cerca de 88 km/h) permite poupar 167 mil barris de crude por dia."
Ainda sobre estratégia e vinhos verdes
O último número do semanário Vida Económica inclui um artigo assinado por Marc Barros, "Mercado de uvas beneficiará região dos vinhos verdes", onde se complementa a informação relatada pelo JN.
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IMHO, além deste Plano Estratégico do Sector Empresarial Privado da Região do Vinho Verde era importante que fossem apresentados casos concretos de sucesso e insucesso, era importante que pessoas associadas a projectos concretos no terreno pudessem contar a sua história aos seus pares, pudessem mostrar, ilustrar o teste da realidade.
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Ontem, ao fazer um browsing rápido sobre as prateleiras de vinhos do "Pingo Doce" cá da terra fiquei admirado com o baixo preço de alguns vinhos verdes. Por exemplo, uma garrafa de vinho verde da Adega Cooperativa de Felgueiras custava 1.39(?) euros, pensei para comigo "Será que esta gente consegue ganhar dinheiro a este preço?" (Nem pensei na margem do supermercado)
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Nota: ao contrário do meu pai, não sou um connaisseur de vinhos.
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IMHO, além deste Plano Estratégico do Sector Empresarial Privado da Região do Vinho Verde era importante que fossem apresentados casos concretos de sucesso e insucesso, era importante que pessoas associadas a projectos concretos no terreno pudessem contar a sua história aos seus pares, pudessem mostrar, ilustrar o teste da realidade.
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Ontem, ao fazer um browsing rápido sobre as prateleiras de vinhos do "Pingo Doce" cá da terra fiquei admirado com o baixo preço de alguns vinhos verdes. Por exemplo, uma garrafa de vinho verde da Adega Cooperativa de Felgueiras custava 1.39(?) euros, pensei para comigo "Será que esta gente consegue ganhar dinheiro a este preço?" (Nem pensei na margem do supermercado)
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Nota: ao contrário do meu pai, não sou um connaisseur de vinhos.
Mixed Feelings
No DN de hoje o artigo "Fato inteligente para bombeiros está na forja" assinado por Filomena Alves.
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O positivo, a aposta na inovação, a aposta numa proposta de valor associada a mais valor acrescentado, e ainda por cima com possibilidade de sinergia com um sector tradicional em Portugal (o têxtil).
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O ponto menos forte:
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"Não estão, no entanto, sós na corrida à produção de um equipamento deste tipo para utilização no combate ao fogo. "Neste momento não há nenhum fato deste tipo no mercado, mas sabemos que há outras empresas e grupos de inovação, cá e no estrangeiro, que estão a trabalhar em projectos deste tipo", diz o coordenador do I-Garment."
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Assim que uma organização encontra um potencial filão e inicia uma escalada na paisagem adaptativa outras entram na corrida e tentam tomar a dianteira.
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Quais são as barreiras à entrada de outros no negócio? Será que pode ser um negócio sustentável? Como proteger as margens, o valor acrescentado por mais tempo? (Não esquecer as ideias de Michael Porter: "The Five Competitive Forces That Shape Strategy")
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Usando o meu modelo para a proposta de valor da inovação:
Como vão chegar ao mercado? Através de que circuitos de distribuição? Como vão desenvolver a marca? Como vão criar valor, diferenciação com a marca? Como vão assegurar a melhoria contínua? Como vão assegurar o desempenho superior? Já estão a trabalhar na versão beta?
Como vão chegar ao mercado? Através de que circuitos de distribuição? Como vão desenvolver a marca? Como vão criar valor, diferenciação com a marca? Como vão assegurar a melhoria contínua? Como vão assegurar o desempenho superior? Já estão a trabalhar na versão beta?.
A tecnologia é importante mas não chega... mal o produto chegue ao mercado pode ser adquirido e a retro-engenharia começa... e produzir é fácil.
sexta-feira, julho 04, 2008
Isto é que um choque!
O PIB irlandês cresceu 5.3% em 2007, pois o "Economic and Social Research Institute (the most respected economics institute in Ireland) forecast that GDP growth in Ireland will be negative in 2008 at -0.4 % "
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Retirado de "The Irish slowdown" assinado por Philip Lane.
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Retirado de "The Irish slowdown" assinado por Philip Lane.
A destruição que se espera que seja criativa
De acordo com o DN de hoje "Número de falências cresceu 39,4%" (artigo assinado por Ilídia Pinto) .
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O que tendo em conta a experiência finlandesa, não é algo de negativo, pode ser a destruição criativa em plena acção.
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No último fim-de-semana, num corredor de hipermercado, tomei consciência do que tem acontecido, por exemplo, no negócio dos azeites:
Gente, organizações que cada vez mais apostam na fuga ao negócio do preço-baixo... variedade, diversidade, diferenciação...
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Uma nova proposta de valor , novos clientes-alvo, mais valor acrescentado... só espero que se internacionalizem e que sejam persistentes.
Dizia o actual Presidente da Republica, durante a ...
... última campanha eleitoral, que dois adultos perante os mesmos factos chegam ás mesmas conclusões. Pois... basta comparar o artigo "Preços baixos da água criam défice tarifário de 60 milhões", assinado por Ana Suspiro no DN de hoje com o artigo "Estratégia do Estado penaliza Águas de Portugal", assinado por Luís Vilallobos no Público de hoje.
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Sem falar dos prémios que a empresa concedeu à gestão e trabalhadores, apesar dos prejuízos, como relata na rádio a Antena 1 e os gastos com viaturas e...
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Sem falar dos prémios que a empresa concedeu à gestão e trabalhadores, apesar dos prejuízos, como relata na rádio a Antena 1 e os gastos com viaturas e...
Aumentar a produtividade
Passa por criar mais valor, não por espremer mais quer os colaboradores quer os fornecedores.
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Um exemplo deste campeonato e das novas armas neste artigo "Shape of Things to Come" de David Orozco and James Conley.
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Um exemplo deste campeonato e das novas armas neste artigo "Shape of Things to Come" de David Orozco and James Conley.
quinta-feira, julho 03, 2008
Bom trabalho, Votos de sucesso
Há anos fui convidado para facilitar um processo de transformação estratégica numa empresa.
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Num sector tradicional, num sector em que se compete ferozmente pelo preço, a equipa de gestão apostou numa proposta de valor entre a inovação e o serviço.
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Num sector em recessão a aposta resultou, três anos a crescer a taxas em torno dos 30% até que... caiu a bomba atómica, a empresa foi alvo de uma aquisição hostil.
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A equipa de gestão anterior está a sair... gente conhecedora do mercado, gente que tinha um caso de amor com os seus produtos, gente que fazia contas, gente que respirava pensamento estratégico.
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Ontem despedi-me de um deles, vai refazer a sua vida em Angola arrancando com uma nova fábrica... vou ter saudades desta gente, do que aprendi com eles, das alegrias da confirmação do sucesso da aposta feita.
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Votos de sucesso, sei que vai ter sucesso!!!
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Num sector tradicional, num sector em que se compete ferozmente pelo preço, a equipa de gestão apostou numa proposta de valor entre a inovação e o serviço.
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Num sector em recessão a aposta resultou, três anos a crescer a taxas em torno dos 30% até que... caiu a bomba atómica, a empresa foi alvo de uma aquisição hostil.
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A equipa de gestão anterior está a sair... gente conhecedora do mercado, gente que tinha um caso de amor com os seus produtos, gente que fazia contas, gente que respirava pensamento estratégico.
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Ontem despedi-me de um deles, vai refazer a sua vida em Angola arrancando com uma nova fábrica... vou ter saudades desta gente, do que aprendi com eles, das alegrias da confirmação do sucesso da aposta feita.
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Votos de sucesso, sei que vai ter sucesso!!!
O que se passa? (Etapa 1.1)
Há algo de errado na sua organização?
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O que é que está errado? O que é que podia estar melhor? O que é que é fonte de preocupações? O que precisa de ser melhorado? O que gostaria de ver melhorado?
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Não analise, não discuta, liste simplesmente o maior número possível de respostas ás questões acima.
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Podemos começar por analisar o conjunto global de preocupações e agrupá-las em clusters, conjuntos de tópicos mais ou menos homogéneos.
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Uma vez feita a lista e identificados os clusters o passo seguinte é analisar e seleccionar aquelas preocupações que julgamos serem as mais importantes.
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Ideias retiradas de "Think Better" de Tim Hurson
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O que é que está errado? O que é que podia estar melhor? O que é que é fonte de preocupações? O que precisa de ser melhorado? O que gostaria de ver melhorado?
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Não analise, não discuta, liste simplesmente o maior número possível de respostas ás questões acima.
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Podemos começar por analisar o conjunto global de preocupações e agrupá-las em clusters, conjuntos de tópicos mais ou menos homogéneos.
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Uma vez feita a lista e identificados os clusters o passo seguinte é analisar e seleccionar aquelas preocupações que julgamos serem as mais importantes.
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Ideias retiradas de "Think Better" de Tim Hurson
O que é o marketing
Aranha, se calhar alguns marketeiros não vão gostar:
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"Never mind the "P"s.
Marketing has five elements:
Data
Stories
Products (services)
Interactions
Connection"
Gosto em particular das estórias: "STORIES define everything you say and do. The product has a myth, the service has a legend. Marketing applies to every person, every job, every service and every organization. That's because all we can work with as humans is stories. I want to argue that data and stories are the two key building blocks of marketing--the other three are built on these two.
PRODUCTS (and services) are physical manifestations of the story."
Seth Godin em "Five easy pieces"
"The product has a myth, the service has a legend." Qual?
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"Never mind the "P"s.
Marketing has five elements:
Data
Stories
Products (services)
Interactions
Connection"
Gosto em particular das estórias: "STORIES define everything you say and do. The product has a myth, the service has a legend. Marketing applies to every person, every job, every service and every organization. That's because all we can work with as humans is stories. I want to argue that data and stories are the two key building blocks of marketing--the other three are built on these two.
PRODUCTS (and services) are physical manifestations of the story."
Seth Godin em "Five easy pieces"
"The product has a myth, the service has a legend." Qual?
Alternativas estratégicas
Nm comentário a este postal de Tom Peters "OMG, A Positive Airline Story" encontrei esta interessante reflexão:
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"It is interesting, though, to note that our airlines have chosen to approach this dilemma by focusing on cutting services, charging for each checked bag, charging for the half-cans of soft drinks, and possibly charging by passenger weight!
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If they could add/demonstrate value through a great customer experience, wouldn't a higher fare be more palatable?
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It seems that our airlines are stuck in seeing themselves as victims, and are thus unable to see alternative solutions.
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It's hard to justify charging more when your service sucks."
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Até que ponto é que o serviço da sua/nossa empesa "sucks"?
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E já agora... quanto valerá um postal como o de Tom Peters, para a EVA Airways?
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"It is interesting, though, to note that our airlines have chosen to approach this dilemma by focusing on cutting services, charging for each checked bag, charging for the half-cans of soft drinks, and possibly charging by passenger weight!
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If they could add/demonstrate value through a great customer experience, wouldn't a higher fare be more palatable?
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It seems that our airlines are stuck in seeing themselves as victims, and are thus unable to see alternative solutions.
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It's hard to justify charging more when your service sucks."
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Até que ponto é que o serviço da sua/nossa empesa "sucks"?
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E já agora... quanto valerá um postal como o de Tom Peters, para a EVA Airways?
quarta-feira, julho 02, 2008
Impressiona
Como é que um pequeno país de 2/3 milhões de habitantes, num tempo de caravelas e Adamastores fez o que fez?
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Praticamente todos os dias encontro referências por esse mundo fora... hoje:
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"Sovereign Wealth Funds are Non-Market (or Quasi-Market) Actors in a Global Market Economy"
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Praticamente todos os dias encontro referências por esse mundo fora... hoje:
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"Sovereign Wealth Funds are Non-Market (or Quasi-Market) Actors in a Global Market Economy"
Para os meus amigos do Norteamos
No mundo árabe: "The classical consumer city is a centre of government and military protection or occupation, which supplies services – administration, protection – in return for taxes, land rent and non-market transactions. Such cities are intimately linked to the state in which they are embedded.
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The flowering of the state and the expansion of its territory and population tend to produce urban growth, in particular that of the capital city.
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In Europe cities are instead much closer to being producer cities. The primary basis of the producer city is the production and exchange of goods and commercial services with the city’s hinterland and other cities. The links that such cities have with the state are typically much weaker since the cities have their own economic bases. It is this aspect that accounts for the fact that Arab cities suffered heavily with the breakdown of the Abbasid Empire, while European cities continued to flourish despite political turmoil.
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Between 1000 and 1300 Europe acquired an urban system dominated by typical producer cities, which prospered in spite of Europe’s political fragmentation. In fact, this fragmentation was strongly enhanced by the rise of independent communes – city-states, or cities with a large degree of local authority – which form the core of the political system of Europe’s urban belt stretching from Northern Italy to the Low Countries. Indeed, we still find this pattern in the so-called ‘Hot Banana’ – the industrial agglomeration that stretches from the southern UK to the Netherlands, through Germany and down to northern Italy.
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Arab cities at this time were, by contrast, heavily influenced by strong, predatory states that could, and oftentimes did, impose a heavy tax or military burden on the cities in their realms. Under these predatory regimes it was typically only the capital city thrived, with this honour shifting from Baghdad to Damascus, Fez, Cairo and finally to Istanbul."
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Retirado daqui.
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The flowering of the state and the expansion of its territory and population tend to produce urban growth, in particular that of the capital city.
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In Europe cities are instead much closer to being producer cities. The primary basis of the producer city is the production and exchange of goods and commercial services with the city’s hinterland and other cities. The links that such cities have with the state are typically much weaker since the cities have their own economic bases. It is this aspect that accounts for the fact that Arab cities suffered heavily with the breakdown of the Abbasid Empire, while European cities continued to flourish despite political turmoil.
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Between 1000 and 1300 Europe acquired an urban system dominated by typical producer cities, which prospered in spite of Europe’s political fragmentation. In fact, this fragmentation was strongly enhanced by the rise of independent communes – city-states, or cities with a large degree of local authority – which form the core of the political system of Europe’s urban belt stretching from Northern Italy to the Low Countries. Indeed, we still find this pattern in the so-called ‘Hot Banana’ – the industrial agglomeration that stretches from the southern UK to the Netherlands, through Germany and down to northern Italy.
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Arab cities at this time were, by contrast, heavily influenced by strong, predatory states that could, and oftentimes did, impose a heavy tax or military burden on the cities in their realms. Under these predatory regimes it was typically only the capital city thrived, with this honour shifting from Baghdad to Damascus, Fez, Cairo and finally to Istanbul."
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Retirado daqui.
A minha leitura de férias
"História da Guerra do Peloponeso", original de Tucídides, tradução de David Martelo.
Diversidade, diversidade, diversidade
Os partidários de Kepler (pré-Brahe), os crentes no Grande Planeador, os defensores do Grande Geometra, acreditam que um governo tem a capacidade para saber quais são os sectores do futuro, tem a clarividência e o acesso a informação total e completa sobre o futuro.
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Já aqui citei várias vezes Hamel e Valikangas no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Nesta linha encontrei o artigo "Economic Diversification":
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"GDP should be distributed across economic sectors"
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"Poor economic diversity is linked to low productivity and competitiveness.
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High economic concentration leads to volatile growth and fluctuating economic cycles.
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Volatility in concentrated economies may spawn structural unemployment issues and engender systemic risks."
External trade (exports of goods and services) helps reduce economic volatility.
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Já aqui citei várias vezes Hamel e Valikangas no artigo "The quest for resilience" na Harvard Business Review em Setembro de 2003:
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"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
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Nesta linha encontrei o artigo "Economic Diversification":
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"GDP should be distributed across economic sectors"
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"Poor economic diversity is linked to low productivity and competitiveness.
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High economic concentration leads to volatile growth and fluctuating economic cycles.
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Volatility in concentrated economies may spawn structural unemployment issues and engender systemic risks."
External trade (exports of goods and services) helps reduce economic volatility.
Privatizar os lucros, nacionalizar os prejuízos, transferir os riscos para os impostados (parteII)
Um artigo de opinião de Camilo Lourenço no Jornal de Negócios: "João Subsídio Machado"
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"pertence ao grupo dos que acham que o Estado deve estar sempre disponível para ajudar empresários em dificuldades. Ou será antes pseudo empresários? É que é difícil chamar “empresário” a alguém que, quando as coisas saem mal, corre a estender o chapéu à caridade do Estado. "
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"pertence ao grupo dos que acham que o Estado deve estar sempre disponível para ajudar empresários em dificuldades. Ou será antes pseudo empresários? É que é difícil chamar “empresário” a alguém que, quando as coisas saem mal, corre a estender o chapéu à caridade do Estado. "
terça-feira, julho 01, 2008
Está a começar o peditório...
"Estou plenamente convencido que a nossa economia não conseguirá fazer o profundo ajustamento que necessita, e que se traduz em aumentar drasticamente o peso da produção de bens transaccionáveis na produção total de bens, sem suspender a sua participação no euro."
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João Ferreira do Amaral em "Vivam os irlandeses!" no Jornal de Negócios de hoje.
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Agora imaginem... 6h30 da manhã, acordam, ligam o rádio e recebem de chofre a notícia, Portugal saíu do euro, todos euros que têm na mão continuam a ser euros aceites pelo BCE. Todos os depósitos, todas as dívidas em território nacional já foram convertidos em escudo-II... 1 euro já está a 1.35 escudo-II e com tendência para se agravar a diferença.
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Cuidado com os depósitos em Espanha e Itália: "Itália e talvez a própria Espanha, sem falar da Grécia, poderão apresentar problemas semelhantes"
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Há cerca de um mês levantei esta hipótese em casa de familiares e fui considerado um tótó...
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Não sei se haverá alternativa, mas a acontecer será, também, um exemplo de abaixamento das expectativas... depois, com moeda própria, vamos voltar à boleia da desvalorização progressiva, tão querida a quem não quer investir na subida na cadeia de valor. Great...
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João Ferreira do Amaral em "Vivam os irlandeses!" no Jornal de Negócios de hoje.
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Agora imaginem... 6h30 da manhã, acordam, ligam o rádio e recebem de chofre a notícia, Portugal saíu do euro, todos euros que têm na mão continuam a ser euros aceites pelo BCE. Todos os depósitos, todas as dívidas em território nacional já foram convertidos em escudo-II... 1 euro já está a 1.35 escudo-II e com tendência para se agravar a diferença.
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Cuidado com os depósitos em Espanha e Itália: "Itália e talvez a própria Espanha, sem falar da Grécia, poderão apresentar problemas semelhantes"
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Há cerca de um mês levantei esta hipótese em casa de familiares e fui considerado um tótó...
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Não sei se haverá alternativa, mas a acontecer será, também, um exemplo de abaixamento das expectativas... depois, com moeda própria, vamos voltar à boleia da desvalorização progressiva, tão querida a quem não quer investir na subida na cadeia de valor. Great...
Trabalhar para as estatísticas da pior maneira possível
Defendo que as organizações devem começar pelo fim, devem começar pelos resultados pretendidos. Onde queremos chegar? Dentro de 18 meses vamos estar aqui a celebrar o sucesso do projecto. O que será um projecto bem sucedido? Que resultados gerará?
Peter Senge propôs esta imagem para ilustrar o truque de começar pelo fim. Quando desenhamos, quando descrevemos o futuro onde queremos chegar e o comparamos com a realidade actual gera-se uma tensão, um desequilibrio criativo. Como um elástico que une a mão da realidade actual à mão da realidade futura desejada ao ser esticado gera uma tensão, uma força que quere eliminar a distância..
Já por mais do que uma vez me chamaram a atenção neste blogue para o perigo da "engenharia de resultados". O que aqui defendemos é a mudança, é a transformação da realidade, para que ela possa vir a produzir os resultados futuros desejados. A tensão é diminuída promovendo a aproximação, a convergência do hoje para o futuro desejado.
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Outra possibilidade é diminuir a bitola, ser pouco exigente, ter sonhos medíocres, aspirar a resultados futuros desejados da treta, é quase o oposto, em vez do hoje convergir para o futuro... é o futuro que se torna igual ao hoje.
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Porquê tudo isto?
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Afinal o que se anda a fazer com o grau de dificuldade dos exames nacionais?
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Trabalhar para as estatísticas da pior maneira possível
Reflexões sobre a imprensa económica
É interessante... não sei se interessante é a melhor classificação, talvez esquisito, talvez sintomático, talvez triste.
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Se consultarmos a secção de economia do Jornal de Notícias de hoje encontramos o interessante artigo "Vinho verde está numa encruzilhada" assinado por Virgínia Alves.
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A leitura do artigo permite encontrar conceitos como: produtividade, preço, escala, posicionamento na cadeia de valor, proposta de valor (marca ou uvas), estratégia,...
Mesmo a discussão relatada, quanto à produtividade por hectare, cheira a micro-economia, cheira a coisas concretas, palpáveis.
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Agora se consultarmos os jornais ditos económicos, quantas vezes conseguimos encontrar artigos deste tipo?
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Infelizmente muito poucas!
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Por exemplo, o que é que a secção de Economia do Diário Económico de hoje traz?
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Inflação, juros, juros, estagflação e hospitais públicos.
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E a secção Empresas do mesmo jornal?
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Zon, PT, certificação do montado, Caixa, Mota, ?, EDP, carros eléctricos.
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E o Jornal de Negócios Online? Na sua secção Empresas encontramos:
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Bolsas asáticas, PT, Benfica, PT, PT, SCUTs, Brisa, PT,...
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E na secção de Economia:
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portagens, abono de família, inflação, saúde, obras públicas,...
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Dá que pensar, quem serão os clientes-alvo destes dois jornais?
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Se consultarmos a secção de economia do Jornal de Notícias de hoje encontramos o interessante artigo "Vinho verde está numa encruzilhada" assinado por Virgínia Alves.
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A leitura do artigo permite encontrar conceitos como: produtividade, preço, escala, posicionamento na cadeia de valor, proposta de valor (marca ou uvas), estratégia,...
Mesmo a discussão relatada, quanto à produtividade por hectare, cheira a micro-economia, cheira a coisas concretas, palpáveis.
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Agora se consultarmos os jornais ditos económicos, quantas vezes conseguimos encontrar artigos deste tipo?
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Infelizmente muito poucas!
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Por exemplo, o que é que a secção de Economia do Diário Económico de hoje traz?
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Inflação, juros, juros, estagflação e hospitais públicos.
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E a secção Empresas do mesmo jornal?
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Zon, PT, certificação do montado, Caixa, Mota, ?, EDP, carros eléctricos.
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E o Jornal de Negócios Online? Na sua secção Empresas encontramos:
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Bolsas asáticas, PT, Benfica, PT, PT, SCUTs, Brisa, PT,...
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E na secção de Economia:
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portagens, abono de família, inflação, saúde, obras públicas,...
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Dá que pensar, quem serão os clientes-alvo destes dois jornais?
A difusão da inovação não avança como um pistão
Outra história interessante que fixei, da leitura do livro "The Tipping Point" de Malcolm Gladwell, foi a do modelo de difusão.
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Um dos estudos de difusão mais citado é o de Bruce Ryan e Neal Gross sobre a evolução do cultivo do milho híbrido num condado do Iowa nos anos 30 do século passado.
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O novo milho foi introduzido em 1928, e era superior em todos os atributos em comparação com todas as sementes de milho usadas nas décadas anteriores. Mas não foi adoptado de rajada, à primeira.
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Dos 259 agricultores estudados, só um pequeno número iniciou a plantação da nova semente em 1932 e 1933. Em 1934 eram 16, em 1935 eram 21, depois 36 e ano após ano cresceram até que só restaram 61 fieis ás velhas sementes, depois 46, 36, 14 e 3 até que em 1941 só 2 dos 250 agricultores estudados não estavam a semear milho híbrido.
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Os investigadores dividiram os agricultores em grupos:
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Pensei logo em transpor este estudo sobre o fenómeno da difusão da inovação, para a batalha da conquista das PME's para a necessidade de inovarem a sua gestão, o seu posicionamento estratégico, a sua proposta de valor, o seu relacionamento com clientes exigentes.
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Quem são os Innovators? Como é que este podem infectar os Early Adopters? (os salões de beleza)
Ao olhar para a figura da distribuição, e para as etiquetas que designam cada grupo lembrei-me logo do livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore (aqui e aqui).
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Voltei ao livro de Moore para dar uma vista de olhos aos sublinhados que fiz e... dei de caras com um trecho interessante para este desafio da difusão da inovação:
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"the hardest thing to change successfully in any company is its gross-margin model." Ou seja, abandonar o stuck-in-the-middle, abandonar a deriva estratégica, adoptar uma proposta de valor, adoptar um posicionamento estratégico.
"Every such change leads to radical downsizing and reorganization, but this is rarely accompanied by wholesale replacement of the executive team. There is no infusion, in other words, of the new skills required to make the new margin model work. Instead there is an increasingly strained old guard struggling to adapt to patterns and problems it has no experience in handling." Isto é chumbo grosso, isto é artilharia pesada... leva a questionar a utilidade dos subsídios porque não facilitam a mudança da gestão.
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Assim, começo a vislumbrar um corpo de explicações gerais, psicológicas, humanas, que explicam a dificuldade da difusão da inovação também em Portugal. Não porque os seus empresários tenham defeitos diferentes dos outros, sejam piores do que os outros, é tudo uma questão de seguir as leis da difusão da inovação
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Um dos estudos de difusão mais citado é o de Bruce Ryan e Neal Gross sobre a evolução do cultivo do milho híbrido num condado do Iowa nos anos 30 do século passado.
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O novo milho foi introduzido em 1928, e era superior em todos os atributos em comparação com todas as sementes de milho usadas nas décadas anteriores. Mas não foi adoptado de rajada, à primeira.
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Dos 259 agricultores estudados, só um pequeno número iniciou a plantação da nova semente em 1932 e 1933. Em 1934 eram 16, em 1935 eram 21, depois 36 e ano após ano cresceram até que só restaram 61 fieis ás velhas sementes, depois 46, 36, 14 e 3 até que em 1941 só 2 dos 250 agricultores estudados não estavam a semear milho híbrido.
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Os investigadores dividiram os agricultores em grupos:
- Innovators;
- Early Adopters (grupo maior que o anterior e infectados por eles;
- Early Majority;
- Late Majority;
- Laggards.
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Pensei logo em transpor este estudo sobre o fenómeno da difusão da inovação, para a batalha da conquista das PME's para a necessidade de inovarem a sua gestão, o seu posicionamento estratégico, a sua proposta de valor, o seu relacionamento com clientes exigentes.
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Quem são os Innovators? Como é que este podem infectar os Early Adopters? (os salões de beleza)
Ao olhar para a figura da distribuição, e para as etiquetas que designam cada grupo lembrei-me logo do livro "Dealing with Darwin" de Geoffrey Moore (aqui e aqui).
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Voltei ao livro de Moore para dar uma vista de olhos aos sublinhados que fiz e... dei de caras com um trecho interessante para este desafio da difusão da inovação:
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"the hardest thing to change successfully in any company is its gross-margin model." Ou seja, abandonar o stuck-in-the-middle, abandonar a deriva estratégica, adoptar uma proposta de valor, adoptar um posicionamento estratégico.
"Every such change leads to radical downsizing and reorganization, but this is rarely accompanied by wholesale replacement of the executive team. There is no infusion, in other words, of the new skills required to make the new margin model work. Instead there is an increasingly strained old guard struggling to adapt to patterns and problems it has no experience in handling." Isto é chumbo grosso, isto é artilharia pesada... leva a questionar a utilidade dos subsídios porque não facilitam a mudança da gestão.
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Assim, começo a vislumbrar um corpo de explicações gerais, psicológicas, humanas, que explicam a dificuldade da difusão da inovação também em Portugal. Não porque os seus empresários tenham defeitos diferentes dos outros, sejam piores do que os outros, é tudo uma questão de seguir as leis da difusão da inovação
Negar a realidade
Perante este panorama, custa-me constatar que há gente que não percebe a enormidade da situação, e nega as evidências, esconde/adia a realidade ("Não ter noção da realidade é não perceber como a sociedade em que vivemos se está a modificar, não perceber os outros, imaginar inimigos e perigos inexistentes e ignorar os perigos reais. Significa envolver-se em coisas que não são possíveis e não fazer as que são úteis ou necessárias." Trecho retirado do artigo "Contacto com a realidade" de Francesco Alberoni, publicado pelo Diário Económico de ontem)..
O Diário Económico de ontem apresentou um exemplo claro desta negação da realidade no artigo "Portugueses endividam-se para adiar efeitos da crise" assinado por Luís Reis Ribeiro (!ª Lei dos Buracos - quando descobrires que estás num... pára de cavar!)
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O governo também alinha, com o monumental Programão das Obras Públicas...
segunda-feira, junho 30, 2008
Formação Balanced Scorecard
Formação organizada pela Escola de Novas Tecnologias ds Açores.
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Como combinado, acetatos completos aqui (não esquecer a palavra-chave, aconselhamos a primeiro gravar os ficheiros, antes de os abrir):
Interessados em bibliografia podem obter uma lista aqui.
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Durante a formação houve oportunidade para falar sobre alguns temas, por exemplo:
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Como combinado, acetatos completos aqui (não esquecer a palavra-chave, aconselhamos a primeiro gravar os ficheiros, antes de os abrir):
- O arranque (2,9 MB)
- Não há acasos (4 MB)
- A necessidade de uma estratégia (2,5 MB)
- A evolução do BSC (1,9 MB)
- Quem são os clientes-alvo (4,4 MB)
- Desenhar o mapa da estratégia (3 MB)
- Estabelecer indicadores estratégicos (1,1 MB)
- Desenvolver iniciativas estratégicas (3,8 MB)
- Relacionar estratégia e competências (1,2 MB)
- Monitorizar a viagem (2 MB)
- Comunicar, comunicar, comunicar (51 KB)
- BSC e ISO 9001 (297 KB)
- Olhar para a frente... (1,2 MB)
Interessados em bibliografia podem obter uma lista aqui.
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Durante a formação houve oportunidade para falar sobre alguns temas, por exemplo:
- a importância das pessoas, ver por favor este postal sobre o assunto, com a posição de Collins;
- a proposta de valor associada ao preço-baixo é perfeitamente respeitável, o perigo é querer entrar nessa guerra sem estar preparado para ela, ver por favor o que a DOW desenvolveu para fazer face ao desafio; basta digitar na imagem deste postal .
- relativamente ás organizações sem fins lucrativos, algumas reflexões pessoais, relacionadas com o BSC e com o mapa da estratégia, aqui.
A que salões de beleza temos de recorrer?
Há dias, no final de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard, abordou-se o tema do interesse, da predisposição das empresas portuguesas para a reflexão e transformação estratégica, perante um mundo em mudança acelerada.
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No regresso, terminei a leitura do livro "The Tipping Point" de Malcolm Gladwell, e foi nele que encontrei a seguinte história:
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“Not long ago, a nurse by the name of Georgia Sadler began a campaign to increase knowledge and awareness of diabetes and breast cancer in the black community of San Diego. She wanted to create a grass roots movement toward prevention and so she began setting up seminars in black churches around the city. The results, however, were disappointing. “There’d be maybe 200 people in the church, but we’d only get 20 or so to stay, and the people who were staying were people who already knew a lot about those diseases and just wanted to know more. It was very discouraging.””
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Sadler procurava uma forma de aumentar o impacte da campanha, fazer com que ela chegasse a muito mais mulheres e às mulheres que precisavam dessa informação.
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No final das missas as pessoas estavam com pressa, algumas tinham compromissos, outras tinham fome,… poucas tinham disponibilidade para a campanha. Sadler precisava de outra abordagem, uma abordagem que lhe permitisse chegar a um ambiente onde as mulheres estivessem descontraídas, receptivas a novas ideias, e tivessem tempo e disponibilidade para ouvir algo novo.
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Qual foi a solução? Transferir a campanha das igrejas para ... os salões de beleza. A chave, o truque residia em preparar, em treinar um grupo de cabeleireiras para apresentarem informação, não como numa sala de aula, mas de uma forma relaxada, “conversacional”, com muitos exemplos concretos, para estimular o interesse, a curiosidade das suas clientes.
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Sadler resolveu alimentar os salões de beleza com um ciclo constante de pequenas estórias, quase como “coscuvilhice, fofoca” e de deixas, de iniciadores de conversa, acerca do cancro da mama e diabetes.
Sadler estabeleceu, também, um plano de monitorização dos resultados para avaliar a eficácia do programa. E funcionou!!!
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Para o caso das nossas PME’s que operam no Mercado de bens transaccionáveis, quem poderá desempenhar o papel das cabeleireiras? Qual será o equivalente ao salão de beleza?
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Como é que se pode fazer chegar a mensagem de uma forma que desperte interesse e curiosidade para ver, para espiar, para aprender com os seus pares que estão a dar a volta, que estão a ser bem sucedidos?
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Ainda de referir que não são necessariamente precisos grandes investimentos, grandes campanhas, é preciso é escolher boas mensagens, bons exemplos e seleccionar os mensageiros adequados... quem serão?
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No regresso, terminei a leitura do livro "The Tipping Point" de Malcolm Gladwell, e foi nele que encontrei a seguinte história:
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“Not long ago, a nurse by the name of Georgia Sadler began a campaign to increase knowledge and awareness of diabetes and breast cancer in the black community of San Diego. She wanted to create a grass roots movement toward prevention and so she began setting up seminars in black churches around the city. The results, however, were disappointing. “There’d be maybe 200 people in the church, but we’d only get 20 or so to stay, and the people who were staying were people who already knew a lot about those diseases and just wanted to know more. It was very discouraging.””
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Sadler procurava uma forma de aumentar o impacte da campanha, fazer com que ela chegasse a muito mais mulheres e às mulheres que precisavam dessa informação.
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No final das missas as pessoas estavam com pressa, algumas tinham compromissos, outras tinham fome,… poucas tinham disponibilidade para a campanha. Sadler precisava de outra abordagem, uma abordagem que lhe permitisse chegar a um ambiente onde as mulheres estivessem descontraídas, receptivas a novas ideias, e tivessem tempo e disponibilidade para ouvir algo novo.
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Qual foi a solução? Transferir a campanha das igrejas para ... os salões de beleza. A chave, o truque residia em preparar, em treinar um grupo de cabeleireiras para apresentarem informação, não como numa sala de aula, mas de uma forma relaxada, “conversacional”, com muitos exemplos concretos, para estimular o interesse, a curiosidade das suas clientes.
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Sadler resolveu alimentar os salões de beleza com um ciclo constante de pequenas estórias, quase como “coscuvilhice, fofoca” e de deixas, de iniciadores de conversa, acerca do cancro da mama e diabetes.
Sadler estabeleceu, também, um plano de monitorização dos resultados para avaliar a eficácia do programa. E funcionou!!!
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Para o caso das nossas PME’s que operam no Mercado de bens transaccionáveis, quem poderá desempenhar o papel das cabeleireiras? Qual será o equivalente ao salão de beleza?
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Como é que se pode fazer chegar a mensagem de uma forma que desperte interesse e curiosidade para ver, para espiar, para aprender com os seus pares que estão a dar a volta, que estão a ser bem sucedidos?
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Ainda de referir que não são necessariamente precisos grandes investimentos, grandes campanhas, é preciso é escolher boas mensagens, bons exemplos e seleccionar os mensageiros adequados... quem serão?
Fidelidade à disciplina associada à proposta de valor
O DN de hoje inclui o artigo "Vinho Verde tem de se valorizar no mercado", assinado por Ilídia Pinto.
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Nele pode ler-se:
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"Num sector que conta com cerca de 600 empresas engarrafadoras, mais de 500 são pequenas e médias. As grandes obtêm rentabilidade graças às economias de escala, conclui Daniel Bessa. As micro e pequenas devem apostar essencialmente em nichos de qualidade e nichos geográficos. Já as médias estão estranguladas e precisam que o preço médio do vinho Verde aumente. "
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"O vinho Verde, o segundo mais consumido em Portugal, tem de conseguir valorizar o produto junto do consumidor final, ..."
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Este é o grande desafio, acrescentar valor "... de modo a que este esteja disponível para pagar um preço mais alto. Uma estratégia que pressupõe uma aposta muito forte em marcas, mas que colide com a pequena dimensão da maioria das empresas do sector. Para estas, a solução passa, necessariamente, por se associarem, de modo a ganharem dimensão crítica, ou estarão condenadas a desaparecer."
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Um risco é o de, ao se associarem, por ausência de persistência estratégica, por incapacidade de esperar pelos resultados da aposta na proposta de valor da inovação, da liderança do produto (algo que pode vir a dar frutos num prazo de, por exemplo, 5 anos), resvalarem para o mercado do preço, uma opção perfeitamente respeitável. No entanto, os clientes-alvo são diferentes, as castas são diferentes, os circuitos de distribuição são diferentes, a promoção e as mensagens são diferentes, as linhas de fabrico e armazenagem são diferentes... há que pensar bem no que se quer, montar a estrutura e manter-se fiel à disciplina associada à proposta de valor.
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Nele pode ler-se:
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"Num sector que conta com cerca de 600 empresas engarrafadoras, mais de 500 são pequenas e médias. As grandes obtêm rentabilidade graças às economias de escala, conclui Daniel Bessa. As micro e pequenas devem apostar essencialmente em nichos de qualidade e nichos geográficos. Já as médias estão estranguladas e precisam que o preço médio do vinho Verde aumente. "
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"O vinho Verde, o segundo mais consumido em Portugal, tem de conseguir valorizar o produto junto do consumidor final, ..."
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Este é o grande desafio, acrescentar valor "... de modo a que este esteja disponível para pagar um preço mais alto. Uma estratégia que pressupõe uma aposta muito forte em marcas, mas que colide com a pequena dimensão da maioria das empresas do sector. Para estas, a solução passa, necessariamente, por se associarem, de modo a ganharem dimensão crítica, ou estarão condenadas a desaparecer."
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Um risco é o de, ao se associarem, por ausência de persistência estratégica, por incapacidade de esperar pelos resultados da aposta na proposta de valor da inovação, da liderança do produto (algo que pode vir a dar frutos num prazo de, por exemplo, 5 anos), resvalarem para o mercado do preço, uma opção perfeitamente respeitável. No entanto, os clientes-alvo são diferentes, as castas são diferentes, os circuitos de distribuição são diferentes, a promoção e as mensagens são diferentes, as linhas de fabrico e armazenagem são diferentes... há que pensar bem no que se quer, montar a estrutura e manter-se fiel à disciplina associada à proposta de valor.
domingo, junho 29, 2008
O que é que pode acontecer?
Recentemente, a meio de uma acção de formação sobre o Balanced Scorecard, chamaram-me a atenção para Michel Godet e para a análise prospectiva.
Pois bem, foi da análise prospectiva, foi da cenarização de futuros potenciais que me lembrei há pouco, quando espreitei os títulos do Público na internet.
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"Ex-líder da Mossad dá um ano a Israel para destruir instalações nucleares iranianas"
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O que é que vem à cabeça?
Como vão reagir os clientes da minha organização?
Como vão reagir os fornecedores e os concorrentes da minha organização?
Como vai reagir a sociedade e o governo?
Qual o impacte real na actividade e na economia? Muito ou pouco?
Qual a probabilidade de um conflito com uso de armas nucleares?
Qual a probabilidade de um conflito prolongado transbordar para fora da região?
Qual a probabilidade de corte dos fluxos de matérias-primas?
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer? Fará sentido preocupar-se com estes temas? Fará sentido identificar cenários potenciais? Fará sentido identificar hipóteses de actuação?
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Que critérios eleger para escolher a melhor resposta, a melhor actuação?
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Como humanos gostamos muito de respostas, de coisas concretas, para podermos passar à acção. No entanto, há alturas em que abandonamos rapidamente a incerteza do modo interrogativo e buscamos as certezas, o conforto que as respostas nos dão.
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O que pode acontecer?
Quais são as principais incertezas?
Quais são as incertezas principais com maior potencial de impacte na nossa actividade?
Pois bem, foi da análise prospectiva, foi da cenarização de futuros potenciais que me lembrei há pouco, quando espreitei os títulos do Público na internet.
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"Ex-líder da Mossad dá um ano a Israel para destruir instalações nucleares iranianas"
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O que é que vem à cabeça?
- israelitas; árabes; iranianos; shiitas; fundamentalistas; terroristas; Al-Qaeda; talibãs; guerra; petróleo; conflito israelo-árabe; conflito global; armas nucleares; catástrofe; morte; colapso; economia; recessão; cenário Mad Max; ...
Como vão reagir os clientes da minha organização?
Como vão reagir os fornecedores e os concorrentes da minha organização?
Como vai reagir a sociedade e o governo?
Qual o impacte real na actividade e na economia? Muito ou pouco?
Qual a probabilidade de um conflito com uso de armas nucleares?
Qual a probabilidade de um conflito prolongado transbordar para fora da região?
Qual a probabilidade de corte dos fluxos de matérias-primas?
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer? Fará sentido preocupar-se com estes temas? Fará sentido identificar cenários potenciais? Fará sentido identificar hipóteses de actuação?
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Que critérios eleger para escolher a melhor resposta, a melhor actuação?
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Como humanos gostamos muito de respostas, de coisas concretas, para podermos passar à acção. No entanto, há alturas em que abandonamos rapidamente a incerteza do modo interrogativo e buscamos as certezas, o conforto que as respostas nos dão.
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O que pode acontecer?
Quais são as principais incertezas?
Quais são as incertezas principais com maior potencial de impacte na nossa actividade?
sábado, junho 28, 2008
Privatizar os lucros, nacionalizar os prejuízos, transferir os riscos para os impostados
Dedicado a todos aqueles que acreditam no papá estado, como motor criador de riqueza sustentada.
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"Pereira Coutinho acusa Governo de falta de vontade para apoiar biocombustíveis", artigo assinado por Silvia de Oliveira no Diário Económico de ontem.
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"Pereira Coutinho acusa Governo de falta de vontade para apoiar biocombustíveis", artigo assinado por Silvia de Oliveira no Diário Económico de ontem.
Prisioneiros das rotinas...
A processionária é um insecto que faz um ninho nos pinheiros e que em determinado momento no seu estado de desenvolvimento larvar desce e em procissão aí vão elas...
Um francês, julgo que se chamava Fabre, entre os séculos XIX e XX, estudou o comportamento destes bichinhos.
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A certa altura fez a seguinte experiência, conseguiu que a processão de larvas constituísse um círculo, e esperou para ver o que ía acontecer.
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Fabre observou que as larvas seguiam umas atrás das outras formando o círculo, nunca o desfazendo. Hora após hora, dia após dia, até que... até que a morte por cansaço e falta de alimento começou a matar as larvas e só aí é que o círculo se partiu.
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Na Ásia os elefantes eram/são usados como animais de trabalho. Quando um jovem elefante é desmamado e afastado da mãe, é agrilhoado com umas fortes e pesadas correntes a um ponto fixo, bem preso, bem chumbado ao terreno.
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O jovem elefante tenta fugir, força e volta a forçar, magoa-se, fere-se, mas não consegue soltar-se.
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Quando adulto, ao dono do elefante basta prender o poderoso animal com uma corda a um ponto fixo porque o elefante nunca tenta fugir... a sua mente foi formatada e ele não consegue ultrapassar essa barreira imaginária.
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E nós humanos... quantos hábitos formatam as nossas práticas e pensamentos e continuam lá/cá a influenciar as nossas decisões e formas de ver o mundo, muito para lá do tempo de vida útil?
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Ainda hoje, 2 anos depois de ter alterado o local de arrumação, quando procuro determinados dossiês no escritório, a minha primeira reacção é voltar ao local inicial... e só depois a mensagem chega ao meu cortex "Oh tótó agora o local é outro".
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Também por causa destas rotinas que estão embutidas no nosso cérebro, que fazem parte de nós, que são nós... torna-se difícil parar para pensar (não estou a dizer que as pessoas não pensem, estou antes a falar de experiências fora do corpo, de saírmos de nós mesmos e olharmos para o filme, para o ambiente em que a nosa organização está inserida) e eventualmente concluir que os nossos métodos de trabalho, que as nossa estratégias, que foram úteis no passado, com outro ambiente, com outro ecossistema, estão obsoletas.
Um francês, julgo que se chamava Fabre, entre os séculos XIX e XX, estudou o comportamento destes bichinhos..
A certa altura fez a seguinte experiência, conseguiu que a processão de larvas constituísse um círculo, e esperou para ver o que ía acontecer.
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Fabre observou que as larvas seguiam umas atrás das outras formando o círculo, nunca o desfazendo. Hora após hora, dia após dia, até que... até que a morte por cansaço e falta de alimento começou a matar as larvas e só aí é que o círculo se partiu.
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Na Ásia os elefantes eram/são usados como animais de trabalho. Quando um jovem elefante é desmamado e afastado da mãe, é agrilhoado com umas fortes e pesadas correntes a um ponto fixo, bem preso, bem chumbado ao terreno.
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O jovem elefante tenta fugir, força e volta a forçar, magoa-se, fere-se, mas não consegue soltar-se.
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Quando adulto, ao dono do elefante basta prender o poderoso animal com uma corda a um ponto fixo porque o elefante nunca tenta fugir... a sua mente foi formatada e ele não consegue ultrapassar essa barreira imaginária.
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E nós humanos... quantos hábitos formatam as nossas práticas e pensamentos e continuam lá/cá a influenciar as nossas decisões e formas de ver o mundo, muito para lá do tempo de vida útil?
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Ainda hoje, 2 anos depois de ter alterado o local de arrumação, quando procuro determinados dossiês no escritório, a minha primeira reacção é voltar ao local inicial... e só depois a mensagem chega ao meu cortex "Oh tótó agora o local é outro".
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Também por causa destas rotinas que estão embutidas no nosso cérebro, que fazem parte de nós, que são nós... torna-se difícil parar para pensar (não estou a dizer que as pessoas não pensem, estou antes a falar de experiências fora do corpo, de saírmos de nós mesmos e olharmos para o filme, para o ambiente em que a nosa organização está inserida) e eventualmente concluir que os nossos métodos de trabalho, que as nossa estratégias, que foram úteis no passado, com outro ambiente, com outro ecossistema, estão obsoletas.
sexta-feira, junho 27, 2008
A propósito da cerâmica
A propósito deste artigo do DN de hoje "Crise agrava-se na cerâmica" há um tipo de informação que gostava de consultar. A crise no sector é geral? Não há empresas que escapam e se recomendam? Sim ou não?
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Se sim, o que é que fazem de diferente?
Para quem?
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Se sim, o que é que fazem de diferente?
Para quem?
quinta-feira, junho 26, 2008
Choradinho atrás de choradinho...
"Enquanto que os produtores texteis ou de calçado podem decidir o que e quanto produzir, e qual o preço a que querem vender o resultado da sua produção, os pescadores não podem" escrevia alguém num comentário a um postal abaixo. Pois, até parece que a pesca como indústria, com barcos-fábrica que pescam fora das zonas tradicionais não existe. Basta perguntar a um norueguês porque é que o seu país não adere à UE.
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Hoje, no DN apanho mais um choradinho que eu como impostado vou ter de pagar... qualquer dia torno-me num Bernie Goetz (é que vem do meu bolso... e do seu)!
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"Ministro acusado de pôr agricultores "na forca"" artigo assinado por Júlio Almeida.
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Não me venham dizer que os agricultores não podem decidir o que produzir.
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Numa economia saudável, se uma actividade não dá fecham-se as portas:
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Hoje, no DN apanho mais um choradinho que eu como impostado vou ter de pagar... qualquer dia torno-me num Bernie Goetz (é que vem do meu bolso... e do seu)!
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"Ministro acusado de pôr agricultores "na forca"" artigo assinado por Júlio Almeida.
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Não me venham dizer que os agricultores não podem decidir o que produzir.
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Numa economia saudável, se uma actividade não dá fecham-se as portas:
- ele são os combustíveis - intervenção do governo;
- ele são os preços das rações - intervenção do governo;
- ele são os preços da carne - intervenção do governo;
- ele são os preços do leite - intervenção do governo;
Quanto mais os governos apoiarem os agricultores mais se adiará a mudança necessária no paradigma de produção.
""O ministro que nos diga como é possível produzir mais nestas condições", desafiava Paulo Sérgio,". Este é o paradigma actual... só que no mercado da abundância, quanto mais se produz, mais fundo cavam o buraco onde estão, porque aumentam a oferta, logo, aumenta o poder dos compradores. Não é possível competir com os chineses da Europa no seu campo de batalha... há que mudar de culturas agricolas, apostar noutras espécies.
Uma curiosidade
Todos os bébés adoram ver a publicidade na televisão, ainda este fim-de-semana tive essa experiência.
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Sempre interpretei essa preferência como algo relacionado com as cores e sons da publicidade.
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Nunca aconteceu admirarem-se com os miúdos por serem capazes de ver o mesmo programa na TV vezes e mais vezes?
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"If you think about the world of a preschooler, they are surrounded by stuff they don't understand - things are novel. So the driving force for a preschooler is not a serach for novelty, like it is with older kids, it's a serach for understanding and predictability, "... "For younger kids, repetition is really valuable. They demand it. When they see a show over and over again, they not only are understanding it better, which is a form of power, but just by predicting what is going to happen, I think they feel a sense of affirmation and seld-worth."
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Parece uma ideia interessante.
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Sempre interpretei essa preferência como algo relacionado com as cores e sons da publicidade.
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Nunca aconteceu admirarem-se com os miúdos por serem capazes de ver o mesmo programa na TV vezes e mais vezes?
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"If you think about the world of a preschooler, they are surrounded by stuff they don't understand - things are novel. So the driving force for a preschooler is not a serach for novelty, like it is with older kids, it's a serach for understanding and predictability, "... "For younger kids, repetition is really valuable. They demand it. When they see a show over and over again, they not only are understanding it better, which is a form of power, but just by predicting what is going to happen, I think they feel a sense of affirmation and seld-worth."
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Parece uma ideia interessante.
"The Tipping Point"
Trouxe comigo, para me fazer companhia até Sábado um livrinho de bolso "The Tipping Point - How Little Things Can Make a Big Difference" de Malcolm Gladwell.
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Um livro que se devora...
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Até que ponto é que as ideias deste autor sobre o efeito das epidemias pode ser aplicado para disseminar os conceitos que se defendem neste blogue?
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Quem podia funcionar como "Mavens", aqueles que põem em contacto, que contaminam um número razoável de empresas?
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Um livro que se devora...
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Até que ponto é que as ideias deste autor sobre o efeito das epidemias pode ser aplicado para disseminar os conceitos que se defendem neste blogue?
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Quem podia funcionar como "Mavens", aqueles que põem em contacto, que contaminam um número razoável de empresas?
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quarta-feira, junho 25, 2008
Para que servem os apoios e subsídios?
Ainda ontem ouvi o ministro da Agricultura a falar sobre subsídios.
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Para que servem, para que são usados os subsídios e apoios?
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Durante a greve dos pescadores percebi que os pescadores portugueses estão quase só reduzidos à pesca de carapau e sardinha... é o equivalente das empresas têxteis e de calçado que se especializaram nos artigos de preço-baixo e não souberam dar a volta, acabando por fechar.
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Os subsídios são para atacar as causas-raiz do desempenho actual, ou para adiar o inevitável, para a aliviar a pressão?
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A situação é de:
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Quem acena com subsídios e dinheiros de Bruxelas só adia o inevitável e distorce a economia, porque não obriga as organizações a encararem a realidade de frente.
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A não perder este texto "Welcome to Commodity Hell: The Perils of the Copycat Economy" de Oren Harari.
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Para que servem, para que são usados os subsídios e apoios?
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Durante a greve dos pescadores percebi que os pescadores portugueses estão quase só reduzidos à pesca de carapau e sardinha... é o equivalente das empresas têxteis e de calçado que se especializaram nos artigos de preço-baixo e não souberam dar a volta, acabando por fechar.
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Os subsídios são para atacar as causas-raiz do desempenho actual, ou para adiar o inevitável, para a aliviar a pressão?
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A situação é de:
- "Extreme" competition
- Excess capacity
- Mature and saturated markets
- Thinning margins
- Less customer loyalty
- Customers increasingly making buying decisions primarily by price
- Customers raising the bar on their minimal expectations regarding price, quality, and performance
- Analysts and investors growing pessimistic about corporate prospects
- For many companies, the real possibility of outright bankruptcy or liquidation"
- "A clear differentiation from competitors
- Rapid, sustained, and real growth (not the shaky kind that often results from megamergers)
- Higher margins
- Higher stock prices and market caps
- Boosts in market buzz
- Reputation as the employer and partner of choice
- More customer loyalty
- An optimistic and creative work environment
- A far easier sales and marketing effort
- An agile, aggressive infrastructure that is positioned for next-generation growth"
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Quem acena com subsídios e dinheiros de Bruxelas só adia o inevitável e distorce a economia, porque não obriga as organizações a encararem a realidade de frente.
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A não perder este texto "Welcome to Commodity Hell: The Perils of the Copycat Economy" de Oren Harari.
As "flores de estufa" não vão, nunca irão longe
Oiço e leio os comentários que fazem ao grau de dificuldade dos exames nacionais que por estes dias são realizados por milhares de estudantes.
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Não posso deixar de pensar em como estarão a ser preparados esses estudantes, para o mundo do trabalho de hoje/amanhã...
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Depois penso nas disciplinas que os meus filhos têm de ter, só para dar horas a encher a professores (estudo acompanhado, fotografia, educação cívica... ).
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E leio "How the Best of the Best Get Better and Better" de Graham Jones na Harvard Business Review deste mês, e sinto que eu também sou culpado por este estado de coisas.
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"You can't stay at the top if you aren't comfortable in high-stress situations" pois...
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Não posso deixar de pensar em como estarão a ser preparados esses estudantes, para o mundo do trabalho de hoje/amanhã...
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Depois penso nas disciplinas que os meus filhos têm de ter, só para dar horas a encher a professores (estudo acompanhado, fotografia, educação cívica... ).
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E leio "How the Best of the Best Get Better and Better" de Graham Jones na Harvard Business Review deste mês, e sinto que eu também sou culpado por este estado de coisas.
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"You can't stay at the top if you aren't comfortable in high-stress situations" pois...
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Ainda sobre os campeões escondidos
Alguns tópicos a recordar:
- inovação vs gestão;
- eficácia vs eficiência;
- propriedade familiar vs propriedade dispersa;
- longo prazo vs curto prazo;
Estão a ver o filme que aí pode vir?
A boa e a má moeda, ou como se vai resolver este problema de países com moeda forte sem estarem prontos para as mudanças que ela impõe?
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"Gresham's Law is Alive and Well in the Euro Area"
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"Gresham's Law is Alive and Well in the Euro Area"
terça-feira, junho 24, 2008
Não há acasos - a abundância e a co-criação
A propósito do livro "The future of competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy, tenho aqui escrito sobre a co-criação.
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Não há acasos!
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Portanto, todas as coincidências são significativas. Assim, algumas sinapses ligaram-se e fizeram sinal, ao encontrar neste artigo "Design Thinking", de Tim Brown, publicado na Harvard Business Review deste mês, o seguinte trecho:
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"As Daniel Pink writes in his book "A Whole New Mind", “Abundance has satisfied, and even over-satisfied, the material needs of millions—boosting the significance of beauty and emotion and accelerating individuals’ search for meaning.” As more of our basic needs are met, we increasingly expect sophisticated experiences that are emotionally satisfying and meaningful. These experiences will not be simple products. They will be complex combinations of products, services, spaces, and information. They will be the ways we get educated, the ways we are entertained, the ways we stay healthy, the ways we share and communicate. Design thinking is a tool for imagining these experiences as well as giving them a desirable form."
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Aquilo a que Prahalad chama co-creation, é exmplificado pela história sobre a pesquisa da Shimano no artigo de Brown (da IDEO), como "human-centered exploration—which took its insights from people outside Shimano’s core customer base".
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Não há acasos!
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Portanto, todas as coincidências são significativas. Assim, algumas sinapses ligaram-se e fizeram sinal, ao encontrar neste artigo "Design Thinking", de Tim Brown, publicado na Harvard Business Review deste mês, o seguinte trecho:
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"As Daniel Pink writes in his book "A Whole New Mind", “Abundance has satisfied, and even over-satisfied, the material needs of millions—boosting the significance of beauty and emotion and accelerating individuals’ search for meaning.” As more of our basic needs are met, we increasingly expect sophisticated experiences that are emotionally satisfying and meaningful. These experiences will not be simple products. They will be complex combinations of products, services, spaces, and information. They will be the ways we get educated, the ways we are entertained, the ways we stay healthy, the ways we share and communicate. Design thinking is a tool for imagining these experiences as well as giving them a desirable form."
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Aquilo a que Prahalad chama co-creation, é exmplificado pela história sobre a pesquisa da Shimano no artigo de Brown (da IDEO), como "human-centered exploration—which took its insights from people outside Shimano’s core customer base".
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