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Formação online, via zoom, sobre a implementação da ISO 14001:2015. 

25 horas - Março e Abril

Interessados podem inscrever-se por aqui.

Portefolio de projectos de melhoria

Interessante este trecho:

"Providers resisted the notion that successful continuous-improvement strategies in other hospital units would work in theirs, so we quickly realized that name-dropping Toyota and the Cleveland Clinic would only compound resistance to change.
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To alter this mindset, we focused on isolating and solving a problem in their unit. Showing the problem exists in a team’s day-to-day setting fuels conversations that lead to change and makes them less likely to jettison the initiative amid a leadership change. In this case, the renal transplant team was able to reduce readmissions by 9% over nine months in 2017 and continued to improve even after the clinic’s medical director departed. This success inspired other teams at the medical center to study and change their own processes."

Actualmente a implementar um sistema de gestão ambiental numa metalomecânica, optámos por concentrar o esforço inicial de implementação no desenvolvimento de alguns projectos:

• Melhorar o tratamento dos resíduos 
• Prevenir, responder e simular resposta a fugas e derrames
• Regularizar a captação de água
• Regularizar as emissões
• Controlar o ruído

Um pouco na linha da sugestão da ISO 14005:2019.

Trecho inicial retirado de "Creating a Culture of Continuous Improvement"

Webinar - How to perform an ISO 14001:2015 internal audit

Na próxima quinta-feira, 28 de Fevereiro pelas 19h00, os interessados podem assistir a "How to perform an ISO 14001:2015 internal audit [free webinar]" e colocar questões.

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

ISO 9001:2015 (parte I)

Há sete ou oito anos, na consultoria de apoio à implementação de sistemas integrados de gestão, nas pós-graduações e nas aulas da licenciatura de engenharia do ambiente, defendia que achava a norma ISO 14001 mais inteligente que a norma ISO 9001. Mais inteligente porque era mais votada para a acção, para a transformação, para o desenho de sistemas de gestão como máquinas dedicadas a construir a organização do futuro desejado a partir da organização real actual.
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Anos depois, no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"escrevemos:

"Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio."

No livro usamos o esquema (aqui, versão ainda mais antiga):

 Para descrever a forma como entendemos e modelamos um sistema de gestão ambiental.
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Aqui, uma versão ainda mais antiga:

Agora, imaginem se esta abordagem fosse aplicada à ISO 9001... como seria?
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Continua

Responsabilidade social

Quem tiver oportunidade de ler o artigo de "Friedman, responsabilidade, caridade e faz-de-conta" de João Pinto e Castro no Jornal de Negócios e quiser algo de mais concreto e palpável, pode mergulhar neste texto magistral do número de Dezembro de 2006 da Harvard Business Review: “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”, de Michael Porter e Mark Kramer (trechos aqui , aqui e aqui).
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Embora sem o mesmo brilhantismo, o tema também é bem tratado em "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives (e abordado aqui).
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Voltando ao artigo do Jornal de Negócios, continuo a acreditar que as empresas privadas têm de equacionar a maximização do lucro como o objectivo principal ponto. Só que este objectivo principal não pode ser atingido de uma forma directa e tem de ser estável. Basta olhar para um mapa da estratégia para perceber que o lucro sustentado é uma consequência de clientes satisfeitos. Clientes satisfeitos são também uma consequência. Consequência do que as empresas fazem e onde investem.
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Chegado aqui, recordo um trecho de Schumpeter escrito em 1906 que dizia que as empresas calculam o lucro a partir da diferença entre a facturação e os custos da empresa... e esta fórmula está errada, é incompleta.
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Segundo Schumpeter o lucro deve ser calculado a partir da diferença entre a facturação e (abrir parêntesis) os custos do passado (os clássicos) e os custos do futuro (para que a empresa prepare o seu futuro) (fechar parêntesis).
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103 anos depois muitas empresas ainda não perceberam o conceito de custos do futuro e por isso exageram naquilo a que chamam lucro ou que consideram como tal.

Gestão do Ambiente - Aula III

Acetatos aqui.
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Uns textos da minha autoria:

• Aqui, sobre a modelação de sistemas de gestão ambiental;


• Aqui, sobre a realização de levantamentos ambientais;


• Aqui, sobre a definição de objectivos e metas.

Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!! (parte II)

Em Dezembro de 2006 a revista Harvard Business Review publicou um artigo muito interessante “Strategy & Society – The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility”. Na altura sublinhei o seu valor neste postal Bingo!!! Jackpot!!! Jogos florais são treta!!! .

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Apreciei, sobretudo, esta linguagem:

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"…, they would discover that Corporate Social Responsibility can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, and competitive advantage.”

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Pois ela vai ao encontro do meu pensamento, a necessidade de sintonizar e aproveitar as sinergias entre o ambiente e a estratégia para um negócio, deixando de lado a conversa da treta.

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"The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is to contribute to a prosperous economy."

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Pois bem, encontrei mais um bom artigo na mesma senda, com o mesmo propósito "Does It Pay to be Green? A Systematic Overview" de Stefan Ambec e Paul Lanoie, publicado em Novembro de 2008 pela Academy of Management Perspectives.

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A figura que se segue sistematiza sete possibilidades em que as preocupações ambientais de uma organização podem contribuir para o negócio: através de oportunidades para aumentar as vendas e de oportunidades para reduzir os custos.

Trata-se de mais um bom artigo que recomendo a quem quiser implementar, transformar, um sistema de gestão ambiental alinhado com a estratégia para o negócio.

Sistema de gestão ambiental = máquina de produção de resultados desejados

Consideremos a título de exemplo o "Relatório de Sustentabilidade 2005" do grupo PortucelSoporcel.
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Concentremo-nos na vertente ambiental.
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Para que é que existe, por que é que se desenvolvem sistemas de gestão ambiental?
Para atingir resultados ambientais, para melhorar o desempenho ambiental, para reduzir os impactes ambientais.
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Se é assim, se nos concentrarmos nesse desafio, então é por aí que temos de começar. Começar pelo fim, começar pelos resultados desejados:
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Como é que a nossa organização impacta o ambiente?
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O capítulo 12 do Relatório referido acima (por exemplo na página 82 do pdf) retrata, através de uma série de indicadores, a realidade ambiental da organização em momentos distintos, final de 2003, final de 2004 e final de 2005.
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No final, o sucesso, a eficácia de um sistema de gestão ambiental é avaliada pela evolução destes números. Então, por que não começar por eles?
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Ao fazer o retrato da situação ambiental actual, traduzido em resultados de indicadores, e ao fazer o retrato da situação futura desejada, traduzida em resultados de indicadores (metas), identificamos a lacuna a colmatar, identificamos o que queremos que seja modificado. Se é isto que queremos por que não concentrar a atenção neste desafio?