Uma sequência de projectos em vez de um único projecto

Na linha do que escrevi em:

• Avaliar projectos (parte IV)

Dois artigos na senda do que Schaffer propunha, transformar um projecto grande numa sequência de projectos pequenos:

• Here's Why Just 1 Percent Improvement Should Be Your Biggest Goal
• To Achieve a Major Goal, First Tackle a Few Small Ones

"First, it is hard to envision the specific tasks that actually need to get done to achieve a big goal. No matter how well you plan for a big task, there are certain details that are not obvious until you have completed it.

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Second, for very large tasks you often do not get feedback on your success until many of the pieces of that project are in place. Even if particular elements of the task appear to be going well, the success of the large-scale project requires integrating all of the specific tasks in a coordinated fashion.

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By starting out with smaller projects that encompass the range of tasks involved in larger projects, you help to deflate some of this overconfidence. You learn what is involved in expert performance, and you get plenty of chances to refine your abilities."

Avaliar projectos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Este ano descobri uma norma que não conhecia, a ISO 14005:2010. Entretanto, essa mesma norma foi actualizada em 2019.

O que gostei na abordagem dessa norma foi o "time to market".

Implementar um sistema de gestão da qualidade ou do ambiente leva o seu tempo, é preciso montar o sistema, muitas vezes de raiz a partir do nada ou do quase nada. Por isso, até que se comecem a ver resultados palpáveis traduzidos em melhorias pode durar algum tempo.

O que é que a abordagem da ISO 14005 propõe?
Em vez de montar um sistema de gestão completo, fazer um rápido levantamento ambiental inicial, seleccionar um tema relevante (por exemplo, consumo de energia, ou gestão de resíduos, ou emissões gasosas) e atacá-lo de uma ponta à outra. E reduzir o tempo entre o começo do projecto e a obtenção dos primeiros resultados.

Este tema faz-me lembrar um dos meus primeiros gurus, ainda trabalhava por conta de outrém e já lia Robert Schaffer.

Recordo, por exemplo, "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente".

Fiz a ligação com a ISO 14005 ao ler este artigo "For a successful transformation, start by sprinting":

"When done well, an organizational redesign fosters improved strategic focus, higher growth, better decision-making and more accountability.
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However, a McKinsey survey revealed that only 30 percent of organizational redesigns are successful in terms of achieving overall objectives and improved performance. That means a daunting 70 percent of transformations fail.
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More than 80 percent of executives have gone through an organizational redesign at their current company. They know that a transformation is a marathon. But to get to the finish line, it pays to do implementation sprints. That means taking a simpler, iterative approach; learning as you go; and correcting course more frequently. Under this approach, concept development and implementation are linked, running in parallel.
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To get to the finish line, it pays to do implementation sprints.
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There are six things to keep in mind when going through a transformation:
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Be bold: Set a clear and ambitious target that will help you substantially transform your organization and let it guide your future operating model.
Slim it down: Create a simplified first version of your envisioned end-state that will still deliver a significant amount of impact in the first phase of implementation.
Prioritize change initiatives: Don’t kick off all new initiatives at once. Instead, be clear about how the initiatives will be sequenced and how they relate to one another.
Conduct implementation sprints: Kick off the implementation in short design-test-apply cycles.
Adapt and hone when needed: React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed.
Keep your eye on the ball: Stay focused on the actual end product: a truly transformed organization, not a perfectly designed plan. Embrace constant reality checks and adapt the plan accordingly. This helps to concentrate resources on those areas that contribute the most value.
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Change is not easy, and the odds are hardly in any transformation’s favor. But tackling the root of the problem by simplifying the design and using a pragmatic approach—through implementation sprints—will boost the likelihood of success."

Outra consequência importante da abordagem do ano como um projecto: "React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed." - Aumentar a velocidade de aprendizagem.

Avaliar projectos (parte III)

Parte I e parte II.

O que me atrai na abordagem do ano como um projecto está sintetizada nesta frase retirada de “The Power of Moments” de Chip e Dan Heath:

“This is the great trap of life: One day rolls into the next, and a year goes by, and we still haven’t had that conversation we always meant to have. Still haven’t created that peak moment for our students. Still haven’t seen the northern lights. We walk a flatland that could have been a mountain range.”

Isto faz-me recordar a diferença entre empurrar e puxar, um postal velhinho de Setembro de 2006, 13 anos feitos anteontem,  "Puxar, não empurrar".

E agora recordei um outro postal, o da corda dos ninjas, Julho de 2008, "Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado":

Que posso complementar com "imagine o futuro. Tire a foto do futuro. Não vai para lá... JÁ LÁ ESTÁ! Agora, pinte o quadro." e com "Transformar uma empresa em 3 passos".

A abordagem do ano como um projecto obriga-nos a começar pelo fim e cria o tal "Future Pull":

Acerca da tarefa de mudar a cultura de uma organização

Excelente artigo de Steve Denning "How do you change an organizational Culture?"
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Quando as pessoas se queixam de que este novo governo, não conta, não diz onde vai cortar...
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"In general, the most fruitful success strategy is to begin with leadership tools, including a vision or story of the future, cement the change in place with management tools, such as role definitions, measurement and control systems, and use the pure power tools of coercion and punishments as a last resort, when all else fails."

• "Do come with a clear vision of where you want the organization to go and promulgate that vision rapidly and forcefully with leadership storytelling. (Moi ici: Moisés começou por descrever a Terra Prometida onde corria leite e mel. Não começou por descrever os sacrifícios por que iriam passar...)
• Do identify the core stakeholders of the new vision and drive the organization to be continuously and systematically responsive to those stakeholders. (Moi ici: A emigração é um sinal ... )
• Do define the role of managers as enablers of self-organizing teams and draw on the full capabilities of the talented staff.
• Do quickly develop and put in place new systems and processes that support and reinforce this vision of the future, drawing on the practices of dynamic linking. (Moi ici: Não é mais do mesmo... saque aos saxões)
• Do introduce and consistently reinforce the values of radical transparency and continuous improvement.
• Do communicate horizontally in conversations and stories, not through top-down commands.
• Don’t start by reorganizing. First clarify the vision and put in place the management roles and systems that will reinforce the vision.
• Don’t parachute in a new team of top managers. Work with the existing managers and draw on people who share your vision."

Sem comentários!

Comecei por ouvir a notícia na rádio enquanto descia de Viseu para Aveiro. Na altura pensei, estes angolanos são bons, ninguém faz farinha com eles.
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Já com acesso ao PC o twitter despertou-me para o tema:

• "Portugueses expulsos de Angola por falta de visto"
• "Portugueses em Angola: empresa admite «expediente infeliz»"

Ao ver tão claro o nome da empresa, senti curiosidade em perceber quem é quem. Durante essa pesquisa deparei com a Visão da empresa:

Reparem qual é o valor número um que deve orientar as acções de cada empresa do grupo...

Uma visão sensata

A propósito do texto de ontem sobre ser "amigo da realidade", dá que pensar este artigo "Mais-valia dizer toda a verdade, Sr. Ministro".

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Jogos de palavras, jogos de linguagem... o que é que Popper dizia sobre Wittgenstein?

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Voltando ao livro de Spencer Johnson "Picos e Vales":

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"Para transformar um Vale num Pico, precisas de mudar duas coisas: o que está a acontecer, e a maneira como sentes o que está a acontecer.

Se conseguires mudar o que está a acontecer, é óptimo. Se não conseguires, podes escolher a maneira como sentes a situação, de modo a que seja a teu favor." (Moi ici: Stephen Covey já me ensinou isto há muito tempo, algo como, não é o que me acontece que importa, é o que eu permito que o que me acontece me faça a mim)

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"Se não aprendermos no Vale, podemos ficar amargos. Se aprendermos verdadeiramente algo de valor, podemos tornar-nos melhores." (Moi ici: Quando permitimos que o que nos acontece nos escravize, quando esperamos que a salvação seja oferecida, seja da responsabilidade de outros, deixamos de ser senhores do nosso futuro. Se não formos verdadeiros, se não abandonarmos os jogos de palavras, nunca iremos à raiz do problema. É isto que os subsídios impedem, impedem que se faça o retiro mental necessário para aprender o que correu mal e descortinar uma saída.)

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"-Penso que a melhor maneira de atravessar um Vale é criar e seguir a nossa própria visão sensata.

-O que é isso?

-Por sensata quero dizer uma visão de um Pico futuro em que queremos estar e o que nos parece fazer sentido. Algo tão grande quanto possamos imaginar, mas que também seja realista e atingível, caso o queiramos mesmo. Imagina como será o aspecto, o som, o cheiro, o sabor e a sensação do Pico no teu futuro, até que se torne tão real que a imagem de lá chegar te faz atravessar o Vale.

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Temos de nos imaginar a apreciar melhor o nosso futuro com pormenores tão específicos e credíveis que passamos a apreciar o esforço para lá chegarmos!

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Ficou a pensar na diferença entre desejar um futuro melhor e seguir a visão sensata. Depois percebeu que a diferença está no fazer.

"Desejar não leva a fazer", pensou. "Mas quando seguimos realmente uma visão sensata, queremos fazer as coisas que se tornarão uma realidade."

"Não nos obrigamos, simplesmente queremos tanto conseguir, que acabamos por fazer coisas que nunca pensámos que seríamos capazes."

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Em boa verdade, nada de novo neste blogue:

• Desde Mourinho e Heiddeger "O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos" (“o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”)
• Desde Ortega y Gasset "O meu presente não existe senão graças ao meu futuro" (“O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro. Pois bem, isto significa que neste agora do tempo que um relógio mede eu sou de cada vez o meu futuro e o meu presente”
  “Digo, pois, que eu agora sou conjuntamente futuro e presente. Esse meu futuro exerce pressão sobre o agora e dessa pressão sobre a circunstância brota a minha vida presente”)
• Desde Stephen Covey "Fazer a mudança acontecer (parte III)" ("Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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  To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. )
• "Fazer uma Excursão até ao futuro imaginado"
• "Começar pelo fim"

Insurgente Visionário versus Gestor de Paradigmas Obsoletos

Costumo escrever neste blogue afirmando que precisamos cada vez mais de insurgentes visionários em detrimento de gestores de paradigmas obsoletos.

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Um insurgente visionário não começa por ouvir... um insurgente visionário é como Caio Mário, quando chega ao poder traz uma ideia, traz uma vontade de mudar, traz uma visão e conquista as pessoas para a sua visão.

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Acham que numa empresa a visão deve sair da cabeça de um colectivo? Cada vez mais estou convencido do contrário... a visão tem de ser gerada na cabeça de quem manda. Moisés não se reuniu com os anciãos para decidir para onde viajar, Moisés falou-lhes da Terra Prometida, falou-lhes de uma terra onde corria leite e mel. Contou-lhes, descreveu-lhes uma imagem do futuro e as pessoas sentiram-se possuídas e arrebatadas.

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E se Moisés se tivesse reunidos com as forças vivas do colectivo hebreu?

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""Vamos ouvir os técnicos, os agricultores, as confederações, perceber qual a margem que têm para melhorar, para simplificar, não colocando em causa regulamentos e leis que estão em vigor, quer no país, quer na União Europeia. Vamos em conjunto encontrar soluções, umas para serem aplicadas de imediato, outras para serem aplicadas ao longo 2010", afirmou.
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Frisando que está ainda no início do seu mandato, o ministro afirmou que começou por "ouvir a casa" para perceber "o que é preciso fazer nos principais serviços", tendo depois dado prioridade à audição de todas as confederações que representam o sector."

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Qual é a missão do ministério? Servir a comunidade? Ou servir os serviços?

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“António Serrano, que hoje visitou a Feira Nacional do Cavalo, na Golegã, disse que as medidas, que estão a ser preparadas em diálogo com as diversas confederações de agricultores, irão ser "transversais às necessidades de todos os sectores" (Moi ici: tendo definido uma Visão e uma Missão, a seguir definem-se estratégias, fazem-se opções seleccionam-se prioridades, quem quer ir a todas... não vai a nenhuma), mas também direccionadas àqueles que "têm estado na ordem do dia", como o leiteiro ou da produção de arroz. (Moi ici: e se os apoios apenas adiarem a re-estruturação que os sectores precisam?)
Assegurando que a sua preocupação é encontrar respostas para as dificuldades sentidas pelos produtores portugueses, o ministro reconheceu a existência de "limitações", sublinhando que as medidas a adoptar terão de se enquadrar dentro das "disponibilidades orçamentais"." (Moi ici: E se os ministros da Economia tivessem tomado a mesma decisão, ou seguido a mesma abordagem desde a adesão à então CEE? Protecção e apoio às fábricas de todos os sectores!!!)
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Trecho retirado daqui.

Contar histórias, desenvolver narrativas

Há dias no Blasfémias, João Miranda recordou este discurso da dona de casa:


Nos últimos 20 segundos do vídeo as palavras de Tatcher são acompanhadas por imagens de gente anónima que pretendem representar, concretizar o que as palavras vão dizendo.
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Rapidamente nos lembramos deste discurso de Churchill (sobretudo dos últimos 3/4 minutos), deste outro de Luther King, também deste outro escrito por Shakespeare e posto na boca do rei Henrique V antes da batalha de Azincourt (como eu gosto deste discurso, reparem no conteúdo da mensagem a partir dos 50 segundos: imagens, imagens, imagens... do futuro. We few, we happy few, we band of brothers...)
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Estes discursos que motivam, que dão ânimo para as dificuldades não são prescritivos, não dizem o que vai ser feito, como vai ser feito. Levam-nos a viajar mentalmente para o futuro e inundam-nos de imagens desse futuro desejado, e os ouvintes começam a ver esse futuro, começam a perceber qual o ponto de chegada, qual o destino.
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O que estes discursos têm em comum é uma história, contam uma história do futuro. Contam uma história simples do futuro, uma história com poucos detalhes, quanto menos detalhes mais os ouvintes se colocarão a eles próprios na história e poderão rever-se como seus protagonistas.
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O discurso de Tatcher fez-me voltar à prateleira e procurar o número de Maio de 2004 da revista Harvard Business Review... um artigo de Stephen Denning "Telling Tales":
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"Analysis might excite the mind, but it hardly offers a route to the heart. And that's where we must go if we are to motivate people not only to take action but to do so with energy and enthusiasm. At a time when corporate survival often requires disruptive change, leadership involves inspiring people to act in unfamiliar, and often unwelcome, ways. Mind-numbing cascades of numbers or daze-inducing PowerPoint slides won't achieve this goal. Even the most logical arguments usually won't do the trick.
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But effective storytelling often does. In fact, in certain situations nothing else works."
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Continua
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Estão a ver quem caçou em África, as histórias que contam, os exageros, as metáforas, os cheiros... estão a ver os velhos, muitos anos depois, a arregaçarem as mangas e a mostrarem as cicatrizes, quais medalhas especiais, que conquistaram em Azincourt no dia de São Crespim/Crespiniano? Estão a ver os seus olhos a brilhar?

Visão e Missão: Futuro e Propósito

A última reflexão que retiro do livro de Richard Normann "Reframing Business When the Map Changes the Landscape" é sobre os conceitos de missão e visão.
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São conceitos que volta e meia voltam à baila, julgo que a reflexão de Normann denota profundidade e substância.
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"I see 'mission' and 'vision' as artefact concepts which are deliberately used to create purposeful, collective action. They do so by making gaps visible."
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"Vision definetely is in the time domain, about the future. It implies a gap between an imagined future state and the present state.
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Mission is not related to time in the same manner. Instead, mission is related to what value creating domain we participate in and how, i.e. what role we have in what larger system.
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This definition of mission also means that mission can (but not necessarily) imply a gap between the present state and some desired state."
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"So, mission is a description of what differences our existence makes to the context we function in, whereas vision defines a gap between the present and some future state. Vision always implies a gap. mission may imply the existence of a gap but doesn't have to."
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"But vision does not have to imply mission. Mission always implies reasoning in terms of what effects you have on the external world and its betterment. Vision may be about effects on the external world, but it may also be only about the state of our own organization (for example its size, its profitability, its competence, how it makes its shareholders rich, how it gains power)."
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"All visions are about the future; all missions are about the effects on the external world."
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"Why are vision and mission interesting conceptual artefacts? Because of the inherent importance of 'gaps' and of 'meaning' and 'purpose' to create (individual and collective) action in human beings... probably the most important 'atractor' equivalent in social systems is 'meaning'.
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In complexity theory, 'atractor' means some sort of principle or 'magnetic field' which can serve to bring the energy of many seemigly disparate elements and actions to move in some particular direction; when suddenly the system acquires qualities beyond those of its elements. This happens normally when a compex system reaches a 'fracture point' in which it takes on a different logic moving towards a different state of organization and structure."
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"visionary leaders who did not formulate a vision about a mission wil be much more quickly forgotten."
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BTW, nesta obra, Richard Normann racionaliza, de certa forma, o exercício de sair para fora do corpo, como o realizar, com o upframing e o downframing.

Fazer uma excursão até ao Futuro Imaginado

No livro "Think Better" de Tim Hurson encontrei a uma descrição muito próxima da minha abordagem inicial ao desafio da formulação de uma estratégia.
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Construir um balanced scorecard sem uma estratégia definida previamente... é um bom negócio para consultor e pouco mais.
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Tim Hurson propõe a seguinte bateria de questões:

• Qual é a coceira? Qual é a comichão? Qual é a preocupação? Qual é a incomodidade? O que é que nos faz estar descontentes, ou sentir uma irritação que nos impele a fazer algo para mudar?
• Qual o impacte? Qual o efeito? Quais as consequências da coceira? Por que é que é importante?
• Qual a informação? O que sabemos acerca da coceira e das suas causas? O que mais precisamos de saber?
• Quem está envolvido? Quem são as partes interessadas? Quem pode ser afectado pela coceira? Quem pode influenciar a coceira?

Chegados aqui, a questão seguinte é:

• Qual a Visão? Qual é a nossa visão de um futuro em que a coceira já estará resolvida?

Ou seja, é preciso estabelecer uma visão para o futuro. Tim Herson chama a esse futuro o futuro-alvo.
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"The Target Future is the place you want to get to. It doesn't tell you how you'll get there; in other words it is not a solution. Rather, it is a brief description of a future in which your issue is resolved and your Itch no longer irritates you"
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A seguir o autor coloca um segundo grande desafio responder à questão "O que é o sucesso?"
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A linguagem que o autor utiliza é tão parecida com a que utilizo que até mete impressão, basta pesquisar neste blogue (o livro é de 2008): .
"The purpose of What's Success? is to create Future Pull: to make you care. Deeply. I like to think of this phase ... as throwing a grappling hook into the future. You wind up and hurl that hook into the most compelling future you can imagine. It latches on firmly, and then you start to pull yourself into that future.
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That's creating Future Pull." ...
"One of the most useful tools to establish Future Pull is the Imagined Future (IF) excursion. You can use IF excursions to generate what it would be like if you succeeded in resolving your Itch and reaching your Target Future.
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"Tell yourself a story about a day in the life of your Imagined Future. Be as vivid and sensory as possible. The more robust your description is, the more compelling it will be for you. Don't worry about what's realistic or not realistic. Just imagine the ideal future you would like to see...
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"Close your eyes and imagine actually being in the future you've targeted."

Concentrar uma organização no que é essencial

Actualizamos a nossa metodologia, para concentrar uma organização no que é essencial.

É o resultado de uma busca permanente, que confronta a realidade (resultados), com os mapas que vou fazendo dessa mesma realidade.

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Aceitam-se sugestões.

Rápido, em 35 palavras: Qual a estratégia da sua organização?

A revista Harvard Business Review deste mês inclui um artigo de acesso livre que parece que foi encomendado cá pelo "je". O artigo designa-se "Can You Say What Your Strategy Is?" e é da autoria de David Collis e Michael Rukstad.A figura esquematiza os conceitos apresentados no artigo e a sequência entre eles.

"It’s a dirty little secret: Most executives cannot articulate the objective, scope, and advantage of their business in a simple statement. If they can’t, neither can anyone else."
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1. “Can you summarize your company’s strategy in 35 words or less?”
2. “companies that don’t have a simple and clear statement of strategy are likely to fall into the sorry category of those that have failed to execute their strategy or, worse, those that never even had one.”
3. “Leaders of firms are mystified when what they thought was a beautifully crafted strategy is never implemented. They assume that the initiatives described in the voluminous documentation that emerges from an annual budget or a strategic-planning process will ensure competitive success. They fail to appreciate the necessity of having a simple, clear, succinct strategy statement that everyone can internalize and use as a guiding light for making difficult choices.”
4. “identified three critical components of a good strategy statement—objective, scope, and advantage”
5. “and rightly believed that executives should be forced to be crystal clear about them.”
6. “Any strategy statement must begin with a definition of the ends that the strategy is designed to achieve.”
7. “The definition of the objective should include not only an end point but also a time frame for reaching it.”
8. “Since most firms compete in a more or less unbounded landscape, it is also crucial to define the scope, or domain, of the business: the part of the landscape in which the firm will operate. What are the boundaries beyond which it will not venture? If you are planning to enter the restaurant business, will you provide sit-down or quick service?”
9. “how you are going to reach your objective? Your competitive advantage is the essence of your strategy: What your business will do differently from or better than others defines the all-important means by which you will achieve your stated objective. That advantage has complementary external and internal components: a value proposition that explains why the targeted customer should buy your product above all the alternatives, and a description of how internal activities must be aligned so that only your firm can deliver that value proposition.”
10. “Defining the objective, scope, and advantage requires trade-offs, which Porter identified as fundamental to strategy.”
11. “Such trade-offs are what distinguish individual companies strategically.”
12. "Many companies do have—and all firms should have—statements of their ultimate purpose and the ethical values under which they will operate, but neither of these is the strategic objective."
13. “The mission statement spells out the underlying motivation for being in business in the first place—the contribution to society that the firm aspires to make. (An insurance company, for example, might define its mission as providing financial security to consumers.) Such statements, however, are not useful as strategic goals to drive today’s business decisions. Similarly, it is good and proper that firms be clear with employees about ethical values. But principles such as respecting individual differences and sustaining the environment are not strategic. They govern how employees should behave (“doing things right”); they do not guide what the firm should do (“the right thing to do”).”
14. “The choice of objective has a profound impact on a firm. When Boeing shifted its primary goal from being the largest player in the aircraft industry to being the most profitable, it had to restructure the entire organization, from sales to manufacturing.”
15. “customer or offering, geographic location, and vertical integration. Clearly defined boundaries in those areas should make it obvious to managers which activities they should concentrate on and, more important, which they should not do.”
16. “does not define its archetypal customer by net worth or income. Nor does it use demographics, profession, or spending habits. Rather, the definition is psychographic: The company’s customers are long-term investors who have a conservative investment philosophy and are uncomfortable making serious financial decisions without the support of a trusted adviser
17. “ Given that a sustainable competitive advantage is the essence of strategy, it should be no surprise that advantage is the most critical aspect of a strategy statement. Clarity about what makes the firm distinctive is what most helps employees understand how they can contribute to successful execution of its strategy.”
18. “As mentioned above, the complete definition of a firm’s competitive advantage consists of two parts. The first is a statement of the customer value proposition. Any strategy statement that cannot explain why customers should buy your product or service is doomed to failure.
19. “ The second part of the statement of advantage captures the unique activities or the complex combination of activities allowing that firm alone to deliver the customer value proposition. This is where the strategy statement draws from Porter’s definition of strategy as making consistent choices about the configuration of the firm’s activities. It is also where the activity-system map that Porter describes in “What Is Strategy?” comes into play.”
20. “How, then, should a firm go about crafting its strategy statement? Obviously, the first step is to create a great strategy, which requires careful evaluation of the industry landscape. This includes developing a detailed understanding of customer needs, segmenting customers, and then identifying unique ways of creating value for the ones the firm chooses to serve. It also calls for an analysis of competitors’ current strategies and a prediction of how they might change in the future. The process must involve a rigorous, objective assessment of the firm’s capabilities and resources and those of competitors, as described in “Competing on Resources: Strategy in the 1990s,” by David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (HBR July–August 1995)—not just a feel-good exercise of identifying core competencies.”
21. “The creative part of developing strategy is finding the sweet spot that aligns the firm’s capabilities with customer needs in a way that competitors cannot match given the changing external context—factors such as technology, industry demographics, and regulation.”
22. “When the strategy statement is circulated throughout the company, the value proposition chart and activity-system map should be attached. They serve as simple reminders of the twin aspects of competitive advantage that underpin the strategy. Cascading the statement throughout the organization, so that each level of management will be the teacher for the level below, becomes the starting point for incorporating strategy into everyone’s behavior.”

Introdução ao mapa da estratégia

Preparei este texto, como texto introdutório, texto de preparação, a uma reunião de arranque, para identificar os clientes-alvo, a proposta de valor e a ideia por trás do mapa da estratégia.

Consideremos uma organização.
Vamos representá-la como uma caixa negra, ou seja, não sabemos o que se passa no seu interior.

Esta representação pretende realçar que não estamos interessados, para já, nos pormenores do seu funcionamento. Estamos concentrados com a organização como um todo, como uma unidade.

Tendo em conta essa unidade, precisamos de responder às seguintes questões de enquadramento:

• Para onde vai a organização? Qual o seu futuro? Qual a Visão?
• Qual a razão de ser da organização? Qual a sua finalidade? Qual a sua Missão?
  

Uma vez dada resposta a estas duas questões, propomos que se identifiquem os clientes-alvo e as partes interessadas no funcionamento e, no cumprimento da missão da organização:

Os clientes não são todos iguais, é possível segmentá-los e agrupá-los em grupos homogéneos que esperam da organização coisas concretas.

• Quem são os clientes-alvo?
• Quem são as partes interessadas?
  

Estas entidades são importantes porque é para elas, e por causa delas, que existe a organização.
A organização será bem sucedida se conseguir, de forma sustentada, satisfazer estes clientes-alvo e estas partes interessadas. Por isso, o desafio seguinte passa por identificar os atributos que farão com que naturalmente estas entidades fiquem satisfeitas com o desempenho da organização.

O texto completo encontra-se aqui.

Sugestões?

"I have a dream..." e não, "Tenham fé"

Um dos meus blogs de eleição "Presentation Zen" encaminhou-me para este filme no YouTube, o filme com o discurso completo de Martin Luther King em Agosto de 1963 "I Have a Dream..."

Ao ouvir este discurso na íntegra, fiquei fascinado com a capacidade de Luther King, para transmitir uma imagem do futuro, para criar na multidão que o escutava, no país que o escutava, saudades do futuro.

Já aqui falamos sobre os gestores que pedem fé aos seus colaboradores. Luther King, apesar de ser sacerdote, não pediu fé a quem o ouvia. Descreveu-lhes o futuro, descreveu-lhes o sonho, a imagem do que poderá ser.

Como escreve Julia Balogun, se “Change is more about “aligning interpretations”, os sujeitos da mudança não são as chefias, esses são agentes de infecção inicial, os recipientes da mudança é que a implementam, e isso depende da sua interpretação. Ora, quando os agentes da mudança partilham uma imagem comum, uma imagem clara do ponto de chegada, vai ser menos difícil lá chegar, porque cada agente, individualmente, sabe inequivocamente onde se quer chegar, como partilha do desejo de lá chegar, sente uma motivação intrínseca para agir de motu próprio.

Construir o futuro, em vez de aguardar por ele.

Ainda a propósito das palavras de Stephen Covey "Begin with the end in mind", começar pelo fim. Começar um projecto, pela visualização do resultado desejado, encontrei estas palavras de Ortega Y Gasset no livro "O que é o conhecimento?":

"... a minha vida de agora, presente ou actual e, portanto, o meu "eu" agora, actual e presente é o que é graças a um meu eu futuro, à minha vida futura e não o contrário."

"Quer dizer, que agora não vivem apenas a vossa vida de agora mas - ao mesmo tempo, no mesmíssimo tempo do relógio - vivem no vosso futuro. Mas podemos com toda a evidência dizer mais: o vosso futuro de filósofos é vitalmente anterior ao vosso presente de ouvintes . Isto é aquilo que vulgarmente expressaríamos dizendo que: ouvem porque aspiram a filosofar. Este porque indica que aquilo a que, sem dar agora seriedade ao termo, iremos chamar causa é previo ao efeito. Mas sucede que na vida a causa do nosso agora é o nosso futuro, portanto, é anterior. A vida começa por ser futura e somente porque vivemos no futuro surge a circunstância presente com os seus caracteres concretos cómodos ou incómodos."

"Isto é, começaremos por definir o eu como futuro, como "aquele que há de ser"."

"Eu não sou apenas aquele que agora vive de maneira A, mas esse meu ser actual funda-se no facto de que eu sou antes aquele que vive no futuro de maneira A. Porque sou isso no futuro, sou isso no presente. O meu presente não existe senão graças ao meu futuro, sob a pressão do meu futuro."

"A partir disto que sou por antecipação surge o meu fazer actual e o meu contorno presente. A minha vida, pois, antecipa-se a si mesma constantemente e essencialmente. A minha vida é antecipação. "

"A vida é algo que não nos é dado feito, mas temos que a fazer. A sua realidade é, pois não a de uma coisa, mas a de uma tarefa."

Assim, fazendo o paralelismo: o presente de uma organização com cortex cerebral a funcionar, com postura proactiva, não existe senão graças ao seu futuro, sob pressão do seu futuro.

Contudo, não embarquemos em confusões, pensar o futuro é uma coisa, caminhar para o futuro é outra. Caminhar para o futuro, significa materializar uma opção, executar uma estratégia. Ora, formular uma estratégia não é uma tarefa que possa ser avaliada através da medição de uma eficiência, é uma tarefa que tem de ser feita com eficácia. Ou seja, não basta reunir um grupo de pessoas, para formular uma estratégia. Formular uma estratégia, é um processo de descoberta de "insights", é um processo de síntese criativa de informação. Não pode ser programado para ocorrer entre a hora x e a hora y.