Facilitar a mudança

"Forget efficiency. Motivating true change requires unhurried, face-to-face, one-on-one conversation. Email doesn’t do it, nor do memos or webcasts. If a specific work group or person is very important to your organization’s future, and they are resisting needed change, you have to take the time to talk with them in person, and to do it under as little time pressure as possible.
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Focus on listening. No matter how brilliant your plan or persuasive your argument, you must make everyone feel understood. That starts and ends with listening. When you’re in these conversations, make sure to take up no more than 20% of the airtime, and when you do speak, try to repeat back what you’ve heard as much as possible.
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Be open to change yourself. A resistor who senses you are listening only so you can get what you want won’t open up and definitely won’t get onboard. You must have an open attitude — be ready to learn something new and, if necessary, modify your plans. Show that resistors’ opinions and feelings matter to you and will shape your thinking and actions.
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Have multiple conversations. We’ve found that effective dialogue with resistors typically requires a minimum of two conversations. In the first conversation, you listen and diagnose the roots of the resistance. In the second conversation, your goal is to make clear that you have reflected on what you heard; to outline what will be different, or not, in your approach to the change based on that conversation; and to explain why. Even if you’re not changing your overall plan, we’ve found that anyone who truly listens to opposition will have their thinking changed in some way. So you can at least be genuine about that.
The time in between these two conversations is critical. We recommend at least two days, depending on the scale of the change. If you respond immediately, either during the initial talk or within a few hours, resistors won’t believe, perhaps rightly, that you’ve fully considered their point of view. But don’t wait more than seven days, because at that point the person feels dismissed and forgotten.
Effective change management is critical to the vitality and progress of every organization. Where most people trip up is in failing to manage resistance effectively. Doing so requires an ability to listen to your opposition, diagnose their antipathy, consider their thoughts and feelings, and explain how it has changed your thinking, if not your plan. This is a time-consuming but effective process."

Trecho retirado de "Overcome Resistance to Change with Two Conversations"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IV)

Continuado daqui.
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Até que ponto é que os Simplexes e afins correspondem a respostas do tipo "innovating within the constraints of their existing systems and structures."?
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Até que ponto estamos a confiar em paliativos e correcções no âmbito do actual sistema, quando o que precisamos realmente é de um novo sistema?

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte III)

Continuado daqui.
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"Over the course of centuries, the Greenland Norse had built an intricate social and economic structure that proved more successful and durable... Their reliance on agriculture over hunting, their top-down political system, the central role of the Church, and trade with Europe had all served them well for generations. As a result, when conditions began to sour, the Greenland Norse responded by innovating within the constraints of their existing systems and structures." (é impossível ler este trecho final e não associar logo a este texto de João Miranda no DN de sábado passado "Medidinhas").
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Because they could make these changes more rapidly than the rate at which various pressures were increasing, the Greenlad Norse stayed ahead of the need for fundamental restructuring. They had no way of knowing how adverse their conditions would become, what the adaptive limits of their culture and technology were, or when these limits would be reached. Innovating within their system was a perfectly reasonable thing to do. In fact, it worked for a very long time precisely because they were able to outrun nearly imperceptible environmental change.
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Eventually, however, the limits of their ingenuity were reached and the stresses placed on their society by the slowly changing environment overwhelmed them.
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In contrast, if everything had collapsed before their last seaworthy vessel had rotted, the outcome might have been very different... Instead, it was the slow erosion of their society over decades, if not centuries, that did them in. The glacial pace of change made the need for a more radical response nearly impossible to see, and ultimately impossible to implement."

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte II)

Continuado daqui:
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Comecemos pela apresentação da colónia viking.
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Por volta do ano 985 DC, Eric O Ruívo, acusado de matar umas pessoas, foi expulso da Islândia.
Rumou a norte tendo estabelecido duas colónias na ponta mais setentrional da Gronelândia com cerca de 5 000 almas.
Essas colónias prosperaram e sobreviveram durante quase 500 anos.
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Comerciavam com a Europa, construíam igrejas e uma catedral, irrigavam os seus campos, dedicavam-se à agricultura e à criação de gado, recolhiam recursos críticos, como madeira, na costa de Labrador (leste do actual Canadá).
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As colónias da Gronelândia eram europeias, sofisticadas e constituíam uma sociedade altamente interdependente.
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Algures na primeira metade do século XV morreu o último viking da Gronelândia. Não se conhecem com detalhe os pormenores do seu miserável fim, mas muito provavelmente terão morrido de fome. Mantiveram-se agarrados às suas tradições recusando-se a caçar ou pescar, apesar da abundância de vida selvagem.
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Como foi possível chegarem a este trágico desfecho?
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Invernos cada vez mais longos e frios tornaram cada vez mais difícil a manutenção das manadas de gado vacuum e os rebanhos de carneiros do qual dependia a sua sobrevivência.
As mesmas alterações metereológicas que estavam a arruinar a agricultura e pecuária tornavam mais difíceis e perigosas as viagens no Atlântico Norte. Assim, os navios mercantes com origem na Europa começaram a chegar com menos frequência, o que encareceu os bens que os colonos compravam. Pior ainda, as exportações da colónia tinham no marfim o seu bem mais precioso, com o caminho marítimo para a Índia, com o comércio africano, os marinheiros portugueses inundaram a Europa de marfim reduzindo o seu valor comercial.
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Com a queda do valor comercial do marfim, deixaram de poder comprar ferro e outros materiais necessários para a construção naval, o que os impediu de realizar as espedições madeireiras ao Labrador. O que fez com que a qualidade das habitações se deteriorasse e que tivessem de recorrer a vegetação seca como combustível, o que reduziu ainda mais a capacidade produtiva das pastagens e emagreceu os seus rebanhos.
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And so on.

O modo de vida da colónia não foi posto em causa por um acontecimento brusco, rápido, tipo meteorito do final do Cretácico Superior, foi sendo testado, esticado aos limites de forma gradual, de forma lenta.
Continua.
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Texto adaptado do livro de Michael Raynor "The Strategy Paradox"

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte IIa)

Adaptar-se a mudanças que ocorrem lentamente (parte I)

Ando a ler um livro que faz a diferença, porque me levanta novas questões e desafios, porque me abre algumas frinchas, porque me revela alguns filões a explorar no futuro, porque me obriga a pensar, ou repensar, em algumas verdades que tinha por seguras (embora exista sempre o problema da língua, ás vezes torna-se difícil perceber que aquilo de que o autor está a falar não é o que na nossa terra significa a tradução literal: como por exemplo usar forecast para a definição de metas).
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O livro chama-se "The Strategy Paradox" e é de Michael Raynor.
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No quarto capítulo, o autor chama a atenção para os limites da adaptabilidade das organizações. Segundo o autor, as organizações só se conseguem adaptar ás mudanças externas que tenham uma velocidade semelhante àq velocidade de mudança das organizações. Ou seja, as organizações não conseguem fazer face a mudanças bruscas "The winners were not decided on the basis of who adapted better. The survivors were those who happened to satisfy current needs best.
Fast change, then, cannot be addressed through adaptability. It is simply too... fast." (isto é material para umas reflexões sobre a destruição criativa de Schumpeter e a utilidade dos subsidios para a modernização das empresas)
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Mas o que me captou a atenção foi sobretudo o subcapítulo "Slow change" e ao ler esse subcapítulo não pude deixar de pensar no nosso país.
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Michael Raynor parte da história do colapso da comunidade viking na Gronelândia após quase quinentos anos de permanência, para demonstrar que as organizações não conseguem lidar com mudanças muito lentas. Quem conta a história é Jared Diamond no seu livro "Collapse: How Societies Choose to Fail or Survive".... deixa-me ganhar folêgo para conseguir contar bem a relação entre os vikings e Portugal.